Как компании «прокачивают» персонал в период оптимизации затрат – 4 HR-тренда

В условиях, когда найм персонала сокращается, белорусские компании сосредоточились на программах развития уже существующих сотрудников. Это видно по проектам, которые были представлены на конкурс «Премия HR-бренд-2015» (награждение победителей прошло в конце года в Минске). Организаторы мероприятия рассказали о нескольких интересных проектах и выделили основные тренды в работе с персоналом.

– Мы видим, что в компаниях сместились акценты в области управления персоналом.

В 2014 году одной из самых популярных тем была работа с молодежью:

• Как привлечь и удержать специалистов
• Как работать со студентами
• Как обучить талантливых и мотивировать их на рабочих местах

Тема была популярна в связи с нехваткой кадров и возможностью развития сотрудников под свой бизнес.

2015 год внес свои коррективы в белорусский бизнес. Не стало ресурсов на поиск и воспитание звезд из талантливой молодежи. Появилась важная задача – работать с уже существующим персоналом так, чтобы не только сохранить достигнутые показатели, но и повысить их в непростых экономических условиях.

Вот как белорусские компании это делают.

Мотивация сотрудников к генерации идей

2015 вызвал новую волну проектов по развитию уже существующего персонала, в том числе среди компаний, которые раньше не придавали этому значения.

Наиболее примечательные из проектов – «Биржа идей» «Белгазпромбанка» и проект «Хочу предложить!» компании «Атлант».

Например, «Белгазпромбанк» выстроил автоматизированную систему по созданию и проработке идей.

Одна из ее фишек – «Инкубатор идей», где автор идеи может обсуждать ее и дорабатывать с экспертами и другими сотрудниками.

Или «Битва городов», где не отдельные сотрудники, а команды из разных регионов соревнуются друг с другом. За лучшую идею победители получают приз – туристическое путешествие. Это еще и хороший тимбилдинговый инструмент.

Компании получили:

1. Налаженную систему инновационной деятельности на предприятии – от сотрудников поступило много идей. Часть из них уже реализована и принесла существенную прибыль предприятию.

2. Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников (определенное вознаграждение и возможность быть услышанным, реализовать потенциал).

3. Обе компании отмечают возросший уровень вовлеченности сотрудников после запуска проектов.

Еще один пример. Проект «Жажда стоимости» от компании «Пивзавод Оливария» выявлял, как отдельный сотрудник («Я») может повлиять на ROIC (рентабельность капитала).

Компания реализовала проект через каскадное обучение – внутреннюю систему передачи знаний без привлечения внешних экспертов. Такой подход позволил им минимизировать затраты на обучение при сохранении качества. Еще одна важная часть проекта – практическое применение идей по улучшению ROIC, появившихся во время встреч и обучения. Если на разработке идей по затратам и инвестициям сфокусируется максимальное число сотрудников, это поможет обеспечить компании устойчивую прибыль.

Оценка и развитие торгового персонала

Пример. Группа компаний «Гарсия» и международная фармацевтическая компания Представительство АО Abbott Laboratories S.A. в Беларуси направили внимание на составление планов для специалистов основного бизнес-процесса – продажи. И стали активно работать с торговыми и медицинскими представителями.

Индивидуальный план создается по результатам проведенной оценки работы и компетенций персонала. Он позволяет:

• Показать талантливым сотрудникам возможности для карьерного роста и дать им возможность развиваться в рамках компании
• Закрывать внутренние позиции за счет кадрового резерва
• Экономить на найме персонала
• Получать сотрудников с повышенными профессиональными компетенциями

Контроль качества через развитие персонала

Пример: Daroo, «ВОЯЖТУР», отель «Ренессанс Минск».

Все три компании работают в сфере услуг и приняли в 2015 году решение работать над повышением  качества.

Компания Daroo (подарочный сервис) организовала проект «Испытатель впечатлений», в рамках которого еженедельно поощряла лучших сотрудников. Они получали подарочные сертификаты на различные услуги – основной продукт компании. Вот какие преимущества проект дает компании:

• Контроль качества услуг своих партнеров и провайдеров (сотрудники предоставляют обратную связь об использованных сертификатах)
• Сотрудники получают признание за свою работу, их лояльность повышается

• Партнеры получают реальные отзывы на свои услуги – от людей, которые ими воспользовались. Это дает им возможность контролировать качество 
• Косвенно это способствует увеличению продаж – благодаря тому, что менеджеры «пробуют» продаваемый продукт сами

В ходе проекта сотрудники компании прониклись идеей и запустили контент-сервис с видеороликами-отчетами по реализации сертификатов.

Туристическая компания «ВОЯЖТУР» решила исходить из принципа «Довольный менеджер – довольный клиент».

Было проведено предварительное исследование удовлетворенности клиентов и внутренний опрос сотрудников. По его результатам были сделаны выводы о сложившейся практике обслуживания. Это помогло определить слабые и сильные стороны работы менеджеров.

Затем компания провела серию обучающих мероприятий для персонала: мастер-классы, тренинги, семинары. В качестве тренеров выступили владелец компании, топ-менеджеры и лучшие сотрудники.

Цель проекта: повышение клиентоориентированности. Решалась задача по развитию навыков работы с клиентами и обмена опытом.

Для этого была выработана система поощрений лучших менеджеров:

1. Те, кто выполняет свои планы и отлично обслуживает клиентов, получали доступ к базе с новыми перспективными клиентами.

2. Отдел маркетинга отслеживает отзывы клиентов о компании в целом и конкретных менеджерах в частности. В случае положительного отзыва, менеджер получает повышенный процент от сделки.

3. Каждую неделю по результатам работы лучший менеджер получает билеты в кинотеатр, на выставку, на спортивное мероприятие.

Разработанная система мотивации и обучение, основанное на «прокачке» клиентоориентированности, позволили повысить повторные покупки на 50%, а также сформировать и продать эксклюзивные туры давним клиентам.

Отель «Ренессанс» работал над тем, чтобы добиться максимальной удовлетворенности гостей, в том числе через воспитание в сотрудниках ключевой компетенции: дух гостеприимства (в корпоративной философии компании: Spirit to serve). Была разработана специальная программа, в результате которой все HR-процессы были сфокусированы на этом подходе. Она состояла из 5 этапов:

• Подбор кадров
• Адаптация персонала
• Обучение
• Корпоративная культура
• Система мотивации

Проводились внутренние мероприятия. Например: «Неделя признательности сотрудникам», «Завтрак с генеральным менеджером», «Ваш вклад в открытие отеля», «День семьи», «Неделя признательности сотрудникам службы гостиничного хозяйства»

Итог работы – сотрудники становятся «послами» бренда, проводниками принципов клиентоориентированности в компании.

Улучшение внутренних коммуникаций

Приведем примеры компаний из ИТ-сферы.

Компания Issoft Solutions разработала проект по управлению внутренними коммуникациями. Дело в том, что в компании был принят неформальный стиль управления, у сотрудников вызывали сопротивление такие действия, как оценка персонала, повышение их квалификации, вовлечение сотрудников во взаимодействие традиционными способами (проведение опросов, оценки и др.).

Выходом стал запуск внутренней социальной сети.

Вот как она повлияла на внутренние коммуникации:

• Позволила выявить повседневные проблемы большинства сотрудников
• Дала возможность создавать группы по интересам
• Дала возможность обсуждать профессиональные и бытовые вопросы
•  Получение обратной связи ускорилось
• Топ-менеджмент активнее вовлекался в общение с подчиненными
• Сотрудники сами стали инициировать проведение митапов (обсуждений по рабочим вопросам)

Компания IBA разработала digital проект – автоматизированную систему получения информации об организационном потенциале компании, текущем уровне подготовки персонала. В основе продукта лежит методология управления по компетенциям.  Продукт уже позволил:

• Ускорить процесс реагирования на запросы заказчиков (+70%)
• Взять сотрудникам объем работ по новым тематикам (+20%)
• Использовать новые компетенции в новых проектах (+30%)

Softeq Flash Solutions столкнулась с проблемой удержания высококвалифицированных сотрудников, в условиях, когда ей нужно было интегрироваться в новую организационную корейскую культуру (после покупки корейской компанией).

Решение было найдено HR-командой из двух человек – за год были полностью выстроены все процессы, проработаны возражения и опасения сотрудников.

Компания «СИСТЕМНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» выбрала несколько подходов в работе с персоналом – переезд в новый офис и продвижение среди соискателей и сотрудников принципа «беларускасти». Компания одна из немногих среди ИT-бизнесов работает на белорусских заказчиков. Отсюда и особенность позиционирования: локальная компания с белорусскими ценностями. Такими, как трудолюбие, порядок, усердие, толерантность, взаимопомощь, командная работа (толока), экологичность, «зеленый офис».

Например, все сотрудники вовлечены в создание и поддержание философии предприятия:

• Спортивный образ жизни (организация велопарковки)
• Совместные творческие выступления на тимбилдинговых мероприятиях
• Объединение команд разработчиков на одной площадке на территории Парка высоких технологий, атмосфера коворкинга.

Читайте также: Эти HR-технологии неизбежно придут в Беларусь, когда кризис закончится
 

Читайте также: К чему быть готовыми соискателям и работодателям в этом году