Интервью «Про бизнес» 3 ноября 2020

«Наш секрет — люди, готовые меняться вместе с бизнесом». А1 делится стратегией кризисного управления персоналом

Ольга Жданович. Фото предоставлено компанией А1

«„Удаленка“ не привела и не приводит к снижению эффективности — даже наоборот». В разгар второй волны пандемии коронавируса поговорили с начальником управления по работе с персоналом компании А1 Ольгой Жданович. Она рассказала, как эпидемиологическая обстановка повлияла на бизнес-процессы, и поделилась опытом успешной подготовки команды к удаленной работе. Ольга также обратила внимание на долгосрочные последствия коронакризиса и поделилась советами, как свести их к минимуму.

— В самом начале пандемии А1 стал одним из первых бизнесов, который ушел на «удаленку» и перевел на нее почти всех сотрудников. Расскажите, как компании удалось это реализовать? Какие приоритеты определили в выбранной стратегии?

— Одна из миссий, которым следует компания А1, звучит так: «Мы интегрируем цифровые технологии в жизнь, делая ее ярче и увлекательнее». Ситуация с коронавирусом стала для нас еще одним практическим примером того, как эти слова воплощаются в реальность. Эпидемия коронавируса, безусловно, ускорила внедрение некоторых процессов (как, вероятно, во всех крупных компаниях) — но готовы к ним мы были заранее. Например, у нас и до эпидемии активно шел процесс автоматизации HR-процессов, с переходом на дистанционный формат, почти все, что возможно было в рамках законодательства, мы завершили с опережением графика.

Удаленный формат работы начал практиковаться в компании А1 еще до того, как в Беларуси обострилась ситуация с распространением COVID-19 — с января 2020 года, когда в трудовом законодательстве произошли соответствующие изменения. Например, в измененном Трудовом кодексе появилось понятие «дистанционная работа». Стало возможно регулировать отношения работника и нанимателя при работе в мобильном режиме. Это позволило нам «сыграть на опережение».

Чисто технически мы уже были полностью готовы развернуть работу в удаленном режиме без ущерба для бизнес-процессов. Запас ИТ-оборудования позволил нам обеспечить сотрудников техникой, все необходимое ПО было установлено и протестировано. Налажен электронный документооборот и обеспечена защита данных, а также часть сотрудников уже опробовала гибкий график и дистанционный формат работы к этому времени. Фактически мы добились того, что не было разницы между тем, работает сотрудник в офисе или дома.

Анализ и приоритизация бизнес-процессов позволили определить подразделения и сотрудников, которым проще всего перейти на «удаленку». Они обеспечивались всем необходимым и в первую очередь уходили на дистанционную работу, потом следующие подразделения, сотрудники и т.д. Таким образом поэтапно практически все сотрудники А1, кто не работает непосредственно с клиентами, были переведены на удаленный формат, и многие продолжают работать из дома до сих пор. То есть можно сказать, что и ко второй волне коронавируса мы оказались готовы.

Стоит отметить, что компания А1, являясь частью холдинга A1 Telekom Austria Group, имеет возможность опираться на опыт коллег из других стран, куда вирус пришел раньше, чем в Беларусь и где раньше начали предпринимать меры по борьбе с распространением COVID-19. Этот опыт мы, конечно, интерпретировали и адаптировали с учетом локальной специфики и нашей собственной стратегии, но в целом он оказался полезен.

Хочу обратить внимание, что главными приоритетами стратегии А1 во время кризиса, вызванного эпидемией COVID-19, остаются безопасность, удобство и личные предпочтения самих работников. Путем опроса мы изучили пожелания сотрудников относительно формата работы, возможности работать из дома и сроков возвращения в офис. Сейчас компания действует в соответствии с предпочтениями большинства. Из всех опрошенных сотрудников, а это 88% всего наемного персонала:

90% коллег позитивно восприняли условия работы в дистанционном режиме
50% сотрудников высказались за работу в гибридном формате
20% предпочли полностью работать дистанционно.

При этом с негативом со стороны персонала сталкиваться не приходилось — в том числе и потому, что компания действительно поставила во главу угла интересы и безопасность сотрудников.

Например, мы с самого начала проводили политику регулярного информирования о ситуации с COVID-19 внутри компании, а как только это стало возможным, предложили бесплатно пройти тестирование на антитела к вирусу. И сделали это раньше, чем тесты появились в открытом доступе. А сейчас предоставляем им возможность выбора относительно формата дальнейшей работы: вернуться в офис или оставаться дома.

— Как компании работалось на «удаленке»? Что конкретно было предпринято, чтобы сделать удаленную работу эффективной?

— «Удаленка» не привела и не приводит в настоящее время к какому-либо снижению эффективности работы — даже наоборот. Об этом говорит не только наш опыт — то же самое подтверждают и результаты авторитетных исследований. Одно из них проведено учеными Стэнфордского университета. Его авторы пришли к выводу, что возможность работать удаленно повышает производительность труда на 13%.

По опыту нашей компании, здесь важен элемент осознанности и дисциплинированности сотрудников — в этом смысле наша команда показала себя с лучшей стороны. Ребята очень ответственно подошли к переходу на новый формат работы. Со своей стороны, А1 смогла сделать все необходимое, чтобы обеспечить сотрудникам комфортные условия для работы из дома:

1. Предварительно оценить и приоритизировать бизнес-процессы компании. Мы определили те подразделения, которые могут выполнять свои функции в удаленном режиме без потери производительности и с сохранением бесперебойности рабочих процессов. Прежде всего это те, которые не заняты непосредственно обслуживанием клиентов и обеспечением работы оборудования.

2. Оснастить сотрудников необходимым оборудованием и программным обеспечением. Нам удалось в кратчайшие сроки выдать около 400 ноутбуков сотрудникам, которые ранее работали на стационарных ПК. Так буквально за 2 недели более 80% сотрудников, чьи функциональные обязанности позволяли работать удаленно, перешли на дистанционный формат.

3. Обеспечить безопасность данных. Это стало ключевым условием, которое должно самым строгим образом соблюдаться при организации удаленной работы. Где бы физически ни располагалось рабочее место наших специалистов, мы позаботились о защите данных от утечки.

4. Обеспечить правильную коммуникацию. С точки зрения коммуникации на уровне компании все также было отлажено давно. Благодаря корпоративной социальной сети, которую мы уже используем 3 года, наши сотрудники в любое время и в любом месте имеют доступ к новостям компании.

Для коммуникации между сотрудником и руководителем у нас также существует достаточно много средств для взаимодействия, в том числе для командной работы в формате видеосвязи.

Подразделения компании быстро наладили регулярные онлайн-встречи для обсуждения рабочих вопросов, постановки задач, их совместного оперативного решения, а также контроля их исполнения. Единственная сложность для коммуникации, с которой столкнулись в этой ситуации не только мы, — это недостаток личного общения. Вместе с тем современные технологии позволяют максимально приблизиться к реальности и быть с коллегами всегда на связи, почти как за соседними столами.

Как только все перечисленные условия были выполнены, с точки зрения бизнес-процессов принципиальной разницы в том, работают наши сотрудники из дома или из офиса, уже не было.

— Что помогло сотрудникам сохранить эффективность на «удаленке»? Пришлось ли вам увольнять тех, кто не смог перестроиться и перестал справляться с обязанностями?

— Мы ставим перед собой задачу максимально обезопасить наших сотрудников и сохранить коллектив — и можем констатировать, что она решена успешно.

Необходимости кого-либо увольнять не возникало. Как я уже отмечала, если создать людям все необходимые условия и позаботиться об их интересах, вопрос о нарушениях трудовой дисциплины или ненадлежащем исполнении должностных обязанностей снимается сам собой.

В нашей компании достаточно хорошо развита корпоративная культура, поэтому даже в условиях дистанционной работы каждый стремился выполнять свои задачи с максимальной отдачей. Удаленный формат работы не стал для нас поводом ужесточать контроль за сотрудниками или использовать другие непопулярные методы. Вся наша работа и взаимодействие между работодателем и работниками базируется на ключевых ценностях компании А1. Одной из них всегда было доверие.

В то же время, чтобы облегчить сотрудникам адаптацию к новым условиям, некоторым из них (например, персоналу магазинов, работа которых была приостановлена в связи с эпидемией) была предоставлена возможность перепрофилироваться и продолжить работу в компании в новом качестве. Так за период с марта по октябрь более 100 сотрудников сменили профиль работы благодаря внутреннему конкурсу. В основном коллеги переходили из фронт- в бэк-офис. В то же время около 45% участников внутреннего рекрутинга из подразделений по обслуживанию клиентов заняли должности в техническом и финансовом секторах.

В целом наш вывод такой: удаленная работа позволила некоторым специалистам перепрофилироваться и работать в новых условиях даже более эффективно, чем прежде. Она стала поводом развивать онлайн-обучение и обмен экспертизой внутри компании.

— Как изменилась стратегия А1 в плане работы с сотрудниками? Смогла ли компания трансформироваться настолько, что возврат к традиционной офисной работе уже нецелесообразен? Можно ли сказать, что первая волна эпидемии укрепила каким-то образом компанию?

— Как принято говорить в таких ситуациях, эпидемия и ее последствия сделали нас сильнее — и это не преувеличение.

Общественные катаклизмы такого масштаба не могут пойти на пользу никому. Но однозначно могу сказать, что мы смогли минимизировать возможный урон для бизнеса и вынесли важный урок. Умение адаптироваться к текущей ситуации и способность меняться и раньше были основными ценностями нашей компании. Они пригодились и на этот раз. Все сотрудники А1, как и компания в целом, в итоге смогли быстрее освоиться и привыкнуть к новому формату работы.

Мы увидели, где наши процессы могут быть оптимизированы, как, например, в случае экономии времени при проведении рабочих встреч: с переходом в онлайн-формат стало проще всех собрать, не требуется бронирование конференц-залов, возможно быстрое «переключение» между встречами. Мы поняли, что многие сотрудники могут быть более эффективны в удаленном режиме — причем настолько, что уже после окончания активной стадии распространения инфекции приняли решение не возвращаться в офис.

Это не значит, что мы решили полностью перейти на «удаленку» — нет, большая часть сотрудников продолжит свою работу в офисе. После спада первой волны эпидемии мы внедрили в компании так называемый гибридный формат — возможность сочетать удаленную и офисную работу.

Многие привыкли именно к такому формату организации работы. Но часть отделов, некоторые даже целиком, смогут теперь работать в полностью удаленном формате. При необходимости они могут прийти в офис и воспользоваться одним из общих рабочих мест, чтобы, к примеру, подготовить отчет, документ на официальном бланке или воспользоваться принтером. В их распоряжении также будут места для рабочих совещаний, переговоров с партнерами и подрядчиками. Но большую часть времени они будут находиться вне офиса — работать удаленно.

В гибридном режиме у нас в настоящее время работает уже более 60% сотрудников по всей стране, а около 7% полностью работают удаленно.

Возможно, наш опыт будет полезно взять на заметку, потому что сейчас в разгаре вторая волна пандемии, и те, кто не успел или не смог по каким-то причинам подстроиться, будут вынуждены это делать сейчас. Вот как, на мой взгляд, желательно действовать:

Менять принципы организации рабочего места и времени сотрудников. Например, мы активно рассматриваем концепцию shared office. Это значит, что сотрудники имеют возможность делить рабочее место с коллегами, а также выбирать для работы удобное для себя и своих задач место и время. За счет этого мы экономим пространство и ресурсы
Менять критически важные процессы внутри компании
Перестраивать все внутренние коммуникации таким образом, чтобы в них было комфортно всем участникам.

— Что компания планирует предлагать сотрудникам после окончания пандемии коронавирусной инфекции — свободный график, shared-office, flexible hours и т.д. Ждут ли сотрудников какие-то еще новации?

— Мы изначально не ставили перед собой цели перевести деятельность компании А1 полностью в дистанционный формат. Но по итогам весьма успешной работы в удаленном режиме пришли к выводу о том, что такая форма подходит нам с точки зрения эффективности ведения всех оперативных коммуникаций. Целесообразность возврата к традиционной офисной работе оценивается с точки зрения интересов сотрудников — в первую очередь их здоровья и безопасности, а также с точки зрения их индивидуальной эффективности.

Как я уже отмечала, в настоящее время у нас уже внедрен гибридный формат работы.

Эта концепция способствует более тесному кросс-функциональному взаимодействию, а также создает атмосферу коворкинга. Частично она уже работает в наших офисах. Вместе с тем часть отделов продолжают свою работу в привычном офисном режиме, в силу сложившихся обстоятельств и производственной необходимости. Есть отделы, которые полностью ушли на дистанционную работу и возвращаться пока не планируют. При этом эффективность их работы никоим образом не пострадала, а в некоторых случаях даже выросла.

Пока окончание пандемии — в глобальном смысле — вопрос явно не ближайшего будущего. Эта ситуация действительно подтолкнула белорусские и не только компании к тому, чтобы попробовать и оценить новые форматы работы, и я не исключаю, что традиционные подходы могут быть пересмотрены.

Пока мы сохраняем гибкость в том, что касается организации работы персонала, и ждем дальнейшего развития событий. Что касается того, что будет потом, мы изучаем и продумываем различные варианты, и как только будем готовы, непременно их озвучим.

— Принято считать, что главная проблема любого кризиса — неопределенность, то, что мы не видим будущего, не можем делать долгосрочное планирование. Как вы внутри своей компании это решили?

— Да, действительно, главная проблема любого кризиса — это неопределенность, не важно, кризис это политический, экономический или социальный. В любом случае он затрагивает две главные наши аудитории — наших сотрудников и наших клиентов. Как руководитель HR-управления я могу говорить о том, что наши долгосрочные планы относительно наших сотрудников никоим образом не изменились, как и не изменилась наша стратегия работы с персоналом. Мы по-прежнему хотим обеспечивать сотрудникам отличные условия труда, достойный уровень оплаты их труда и приверженность общему делу по предоставлению услуг связи в стране.

Конечно, кризисные проявления влияют на компанию, которая стопроцентно интегрирована в экономику и общественную жизнь страны.

Но, как говорится, в долгосрочной перспективе наше видение и прогноз для сотрудников весьма позитивны.

— Может быть, как визионер, Вы уже представляли себе то будущее, частью которого мы все станем? Какое оно?

— Сейчас ответить на вопрос о будущем могут позволить себе только гадалки или оракулы. Я не стану предсказывать ни исход текущей кризисной ситуации, ни делать какие-либо прогнозы относительно будущего всей страны. В сферу моей компетенции входит стратегическое руководство человеческими ресурсами компании — нашим основным активом. Мне кажется, что в нынешней ситуации мы сумели сохранить как лояльность сотрудников, так и их веру в то, что мы все вместе делаем важное дело для всего общества — помогаем людям оставаться на связи.

Об этом свидетельствуют многочисленные комментарии сотрудников в корпоративной соцсети с благодарностью за заботу компании о сотрудниках и клиентах в кризисный период, а также удовлетворенность 90% участников опроса созданными в этот период условиями для работы, о чем я говорила ранее.

Я уверена, что в будущем мы сможем продолжить это важное дело, актуальность которого проявилась особенно в период эпидемии коронавируса — когда особенно востребованными оказались услуги связи: высокоскоростного доступа к сети мобильного Интернета, телевидения, мобильной связи, развлекательного и информационного контента.

— Какие перспективы и возможности Вы видите для бизнеса в сфере услуг в посткоронакризисный период? Какие общие рекомендации для других компаний вы можете дать?

— Рано или поздно коронавирус будет побежден, а общество попробует вернуться к докоронавирусной эпохе. Но моя рекомендация, как бы парадоксально это ни звучало, не возвращаться назад, а идти вперед — менять свой бизнес так, чтобы любые последующие пандемии и карантины, кризисы экономического или политического характера не затрагивали бизнес или затрагивали его минимально.

И пример нашей компании показывает, что секрет бывает очень прост — это надежная и лояльная команда, которая поддерживает трансформации в компании. Это люди, готовые помочь в переходе на новые форматы работы и меняться вместе с бизнесом и запросами общества.