Кадровый дефицит в ИТ будет только расти: смотрите, как компании борются за специалистов

Дефицит специалистов в сфере ИТ всего за несколько лет достиг критического уровня. Статистика пугает: уже сейчас дефицит квалифицированных кадров в отрасли только в России варьируется, по разным оценкам, от 500 тыс. до 1 млн человек. И это — общемировой тренд: проблема актуальна для 45% компаний во всем мире. Мы поговорили с руководителями российских ИT-компаний, чтобы узнать, насколько сильно ощущает кадровый голод технологический сектор и как компании решают эту проблему на практике.

Айтишников сейчас хотят и ищут все — от ритейла до крупных продуктовых ИТ-компаний, от маленьких веб-студий до госсектора. И часто не находят. По данным американской консалтинговой компании Frost & Sullivan, 62% HR-отделов крупных ИТ-компаний сообщают о нехватке специалистов в одной только области информационной безопасности. «В мире существует нехватка более трех миллионов сотрудников в сфере кибербезопасности», — выражают обеспокоенность гиганты, среди которых Cisco, Symantec, Cybersecurity Ventures, ISACA и Intel (это отмечается в отчете Cybersecurity Ventures — Cybersecurity Jobs Report 2018−2021).

Интересное исследование также представил венчурный фонд ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив): по его данным, доля ИT-специалистов от занятого населения в США составляет 4,2%. В России процент ИT-специалистов от экономически активного населения и вовсе равен 2,4%, в отличие от Финляндии, где эта цифра втрое больше. Для сравнения: аналогичный показатель в среднем по Европе составляет 3,9%, в Финляндии — 7%, в Великобритании — 5%, в Норвегии — 4,5%, в Чехии, Франции, Германии — 4%, в Польше — 3%.

«Я бы говорил не о дефиците, а о катастрофическом дефиците, — категорично оценивает ситуацию Алексей Захаров, основатель портала по поиску работы SuperJob. —Уже много лет подряд мы фиксируем огромный неудовлетворенный спрос на ИT-специалистов. И это сдерживает не только рост отрасли, но и рост экономики России в целом».По его словам, все ведущие ИT-компании в стране готовы были бы одномоментно увеличить штат квалифицированных разработчиков в 10 раз и всех загрузить работой «прямо сейчас» без снижения зарплаты.

Очевидно, что это явление не временное, а вполне постоянное и даже прогрессирующее. Недостаток кадров ИT-сферы наблюдался уже давно, а пандемия лишь обострила этот тренд.

Мы провели опрос, в котором компании поделились собственным опытом решения этой кадровой проблемы.

«К 2027 году дефицит составит около 2 млн человек»

— Дефицит кадров, безусловно, есть, и он был всегда, поскольку на рынке труда в ИT спрос всегда превышал предложение. Сейчас российские вузы ежегодно выпускают около 60 000 молодых специалистов по ИT-специальностям, а для восполнения дефицита требуется на 40 000 больше — и это если считать, что называется, «по головам», без учета квалификации. А с ней тоже не все так просто, потому что в вузах нередко делается упор на теоретическую составляющую, а с практикой студенты почти не имеют дела. В результате их сложно считать готовыми специалистами после получения диплома. Но даже в чисто количественном плане — если ничего не предпринимать, то, по нашим подсчетам, к 2027 году дефицит составит около 2 млн человек:

• В ИТ очень не хватает аналитиков — число открытых вакансий только в Москве исчисляется тысячами, при этом в основном требуются аналитики с опытом
• Высок спрос на специалистов по машинному обучению — по данным рекрутеров, на одну такую вакансию приходится всего три резюме
• В дефиците также специалисты по данным — примерно шесть резюме на вакансию.

Но проблема заключается не только в том, чтобы найти подходящего специалиста, — его нужно удержать. Поскольку спрос высок, конкуренты могут переманивать сотрудников. Если речь идет о высококлассном специалисте, то, как правило, финансовый фактор здесь не будет играть серьезной роли: по умолчанию предполагается, что уровень оплаты достаточно высок независимо от конкретной компании. Поэтому очень важно предложить интересные задачи, создать в компании благоприятную атмосферу, придать работе социальную значимость и так далее.

Но то же самое важно не только для уже сложившихся специалистов, но и для выпускников. При том, что фактор разницы в зарплате здесь играет более заметную роль, выпускники тоже смотрят на корпоративные ценности работодателей, на их репутацию, на личность руководителя. Работодателям нужно быть готовыми предложить специалисту что-то помимо высокой зарплаты.

Мы работаем со студентами уже с первых курсов: поскольку нехватка практики остро ощущается в вузах, а хорошего специалиста без нее не вырастить, мы запускаем собственные спецкурсы и программы обучения, сотрудничаем с ведущими вузами, приглашаем студентов к себе на стажировки с перспективой по окончании вуза войти в штат.

Мы стараемся создать условия, чтобы академическая база, которую дают вузы, органично сочеталась с практикой, которую предлагаем мы. Это очень важно, поскольку перекос и в ту, и в другую сторону плох — если студент сосредотачивается на работе, то он недобирает знаний, а если он получает только теоретические знания, то после получения диплома ему не хватает опыта и знания актуальных реалий бизнеса.

Поэтому мы приходим в вузы — например, в НИУ ВШЭ на факультете компьютерных наук работает базовая кафедра SAS. Сотрудничаем с МГУ, РУДН, Российской экономической школой, Томским политехническим университетом и другими ведущими вузами. Тем самым мы стараемся усилить программы подготовки специалистов в области анализа данных и привнести накопленную компанией бизнес-экспертизу в учебный процесс.

«Поступая на „айтишную профессию“, абитуриентам можно выбирать любое направление»

— Сейчас ощутимо вырос спрос на специалистов по нейронным сетям, искусственному интеллекту, машинному обучению, моделированию бизнес-процессов.

Взятый в мире курс «на цифровизацию» требует все больше и больше высококомпетентных специалистов, среди которых разработчики ПО, тестировщики, аналитики различного профиля, эксперты в machine learning/deep learning и т.д. Как минимум в ближайшие 5−7 лет (а то и все 10) кадровый дефицит не сдаст своих позиций. Абитуриенты, готовясь к поступлению на «айтишную профессию», могут выбирать любое направление и не ошибутся.

Мы разрабатываем собственные программные решения в области бизнес-аналитики, поэтому особый акцент делаем на поиск профильных специалистов — frontend- и backend-разработчиков, аналитиков, QA. Ряд вакансий (SQL-аналитик, ReactJS Developer, Java Developer, C++ Developer) у нас открыт постоянно, поиск сотрудников по ним идет всегда. Очень долго искали разработчиков на языке Go. Их в принципе меньше, чем тех же джавистов, поэтому закрытие вакансии было проблематичным.

При этом я не утверждаю, что опытных и толковых специалистов в городе нет. Есть, но преобладающее большинство работает удаленно на крупные российские или международные компании. Тягаться с ними мы пока не можем, поэтому выработали для себя следующую кадровую политику:

• Растим сотрудников самостоятельно. Несколько раз в год мы проводим оплачиваемые стажировки в флагманские отделы компании. Каналы привлечения — социальные сети, объявления на профильных факультетах вузов, реклама, сарафанное радио. Срок стажировки разный: в отделе по работе с клиентами — 3 месяца. В этот период стажеры проводят небольшие сделки, обучаются проектному управлению и оттачивают навыки делового общения. В разработке иначе: две недели — интенсив по 7−8 часов. За этот срок стажер изучает проекты, пишет тесты для предложенных компонентов, находит/исправляет баги. С момента, когда становится понятно, что человек начал разбираться в деталях, он получает небольшие задачи. Если нас устраивает, как стажер выполняет свои задачи, он входит в штат
• Формируем кадровый резерв. Сюда входят те, кто по тем или иным причинам не смог остаться в компании после стажировки или какого-либо ее этапа. Их мы всегда имеем в виду и не забываем, регулярно приглашаем на открытие мероприятия и лекции, иногда — в дальнейшем приглашаем попробовать себя на ту или иную вакансию. Легко и эффективно работать с теми, кого уже знаешь. Кроме того, сюда можно же отнести и тех ребят, которые ушли из компании. Мы стараемся не терять связи с бывшими сотрудниками и не препятствуем их возвращению. Последний кейс — возвращение опытного специалиста технической поддержки после нескольких месяцев удаленной работы на иногороднюю компанию
• Расширяем границы. Раньше мы не рассматривали возможность работы с удаленными сотрудниками. Одно дело, когда вся команда в офисе, можно быстро собраться на незапланированный митинг и обсудить ту или иную возникшую проблему. Однако случилась пандемия, которая во многом изменила наше восприятие работы. Сейчас в штате не только ребята из Саранска, но и из Казани, Москвы и Ростова-на-Дону
• Развиваем корпоративную культуру. Специалиста мало найти, его надо удержать. И когда зарплата плюс-минус одинакова, то в ход идут уже нематериальные бонусы: система скидок, гибкий график работы, онбординг под руководством ментора, оборудованный офис с зонами отдыха, обучение за счет компании, корпоративные мероприятия
• Сотрудничаем с университетами. Работаем со студентами с профильных факультетов и направлений («Бизнес-информатика», «Программная инженерия», «Прикладная математика и информатика» и др.), проводим лекции и экскурсии, предоставляем места практики.

«Штат укомплектован, несмотря на текучку»

— После слияния с ECI в 2020 году мы сосредоточились на том, чтобы обеспечить себя необходимыми кадрами для поддержки наших разработок и инициатив. Будучи глобальной компанией с представительствами в 140 странах, мы обладаем определенной гибкостью в подборе персонала. Поэтому, несмотря на постоянную текучесть кадров, в настоящее время располагаем всеми необходимыми специалистами.

Сотрудничаем с внешними партнерами, чтобы первыми получать доступ к новым кадровым талантам. Например, развиваем студенческие программы в наших основных научно-исследовательских центрах в Канаде, Индии, США и Израиле.

Кроме того, мы уделяем большое внимание нашей корпоративной культуре, лидер которой — генеральный директор. В своей работе мы руководствуемся такими ценностями, как:

• Командная работа
• Вовлеченность сотрудников
• Клиентоориентированность
• Инновационный подход
• Модель TRUE (Trust, Respect, Unpretentious, Empowerment) — доверие, уважение, скромность, расширение возможностей.

«Суперкандидаты предпочитают уходить в крупные корпорации, а другие недотягивают…»

— Больше других на рынке кадровый голод испытывают ИT-компании с хорошим продуктом, но небольшим штатом. Они уже переросли уровень стартапа, но находятся в начале пути и не могут пока, например, оплачивать релокацию будущим сотрудникам. Для кандидатов высокого уровня такие компании — это серые лошадки, на которых не все готовы ставить. А специалисты начального уровня уже не могут закрыть потребности компании, не вписываются в кадровую стратегию. Остается открытым вопрос, который сегодня звучит по всему рынку: куда делись миддлы?

Например, мы сильно споткнулись о вакансию full stack-разработчика, то есть человека с хорошим пониманием каждого уровня разработки. Суперкандидаты предпочитают уходить в крупные корпорации, другие же недотягивают по компетенциям даже до среднего уровня. В итоге взяли еще одного backend-разработчика, усилив команду.

Примерно такая же история с разработчиком C++. С этой вакансией мы сориентировались быстрее — через 3 недели поисков по Москве переключились на другие регионы и нашли нужного кандидата в Иркутске. Он приехал на две недели в Москву (билеты и проживание мы оплатили), познакомился с командой, задачами и сейчас работает удаленно.

Product-менеджера мы пытаемся найти уже несколько месяцев. Находили специалистов уровней middle и senior, но они выбирали более крупных работодателей, у которых уже есть выстроенные процессы. Многих почему-то смущает быть первооткрывателем. Поскольку ранее product-менеджера в компании не было, очевидно, что часть процессов нужно выстраивать с нуля. Конечно, это объемная работа, но, на наш взгляд, идеальный путь для профессионального развития.

Доходило даже до того, что одному кандидату в продакты жена говорила идти к нам, но он принял оффер более известной компании из другого сектора.

В целом мы стараемся поддерживать позитивные отношения с теми кандидатами, которые приняли офферы других компаний, дружить и быть на связи с ними. Мы узнаем, как у них складываются дела. Действуем в рамках бизнес-этикета, не вдаемся в детали. В то же время это позволяет нам понять свои преимущества: так, например, в более крупных компаниях люди сталкиваются с большей бюрократией и сложностями. Это традиционная «плата» для сотрудников корпораций.

Этот же подход позволяет нам получить рекомендации от наших кандидатов — многие из тех, кто в итоге нас не выбрал, рекомендуют своих знакомых. Это хороший способ расширить кадровый резерв.

Что касается площадок для подбора, на текущий момент с помощью сайта hh.ru можно закрыть 70−80% всех вакансий. Дополнительно к этому ищем по рекомендациям, агентствам, в соцсетях и телеграм-каналах, которые очень выросли за последнее время и дают весьма неплохой отклик. Здесь самое главное — грамотно презентовать вакансию.

«По европейским меркам планка заработной платы айтишников явно занижена»

— В нашей компании, как и в большинстве сегодня, есть дефицит ИT-специалистов. Начался он еще до пандемии, а после нее усилился многократно. За время локдауна многие организации ощутили преимущества дистанционной работы. Например, одно из них — экономия на аренде офисных помещений. Методом проб и ошибок руководители поняли, как грамотно выстраивать процессы в команде, и уже не планируют возвращаться в офисы либо работают в гибридном режиме.

У нас в стране сильные айтишники, но по европейским меркам планка их заработной платы явно занижена. Люди сравнивают свой доход с доходом западных коллег, поэтому все меньше откликаются на вакансии российских компаний, а больше смотрят на офферы зарубежных. Во время пандемии географические границы стерлись. Если еще несколько лет назад устроиться на работу в иностранную фирму было сложно, то сегодня сделать это легко, что приводит к оттоку российских ИТ-специалистов.

В основном ощущается дефицит кадров, связанных с программированием, фронтенд-разработкой и продуктовой аналитикой. Спрос на таких специалистов растет независимо от масштаба бизнеса. Стартапу сложно конкурировать с крупными компаниями, особенно в плане материального вознаграждения.

«Компании сами создают себе ограничения»

— На рынке видим нехватку по специальностям, которые входят в классическую команду разработки программного обеспечения и кросс-платформенных сервисов: backend- и frontend-разработчиков, мобильных приложений iOS и Android, QA-специалистов и DevOps-инженеров.

Нами подмечено, что те компании, которые жалуются на острую нехватку кадров в этих областях, сами создают себе ограничения. К ним относятся, например, присутствие в офисе, нахождение кандидата в Москве или ином крупном городе. Такие требования часто исходят от руководства бизнеса, которое пытается применять к ИT-специалистам те же подходы, что и к остальным сотрудникам с другими ролями в компании.

Менеджмент, который требует от ИT-команд присутствия в офисе (чтобы они были на виду и под контролем), скорее всего, не имеет достаточных компетенций для работы с ИT-подразделениями. В таких случаях процессы и коммуникации могут быть поломаны независимо от того, находятся люди в офисе или на «удаленке».

Мы уже много лет не испытываем острого кадрового голода благодаря следующим подходам:

• Талант первичен, география вторична. Если нашли человека, который отлично вписывается в процессы и культуру нашей команды, то не ставим ему требований по релокейту/переезду. Наши процессы изначально настроены так, чтобы эффективно подключать и вовлекать новых людей независимо от их локации. С некоторыми мы работаем много лет и ни разу не виделись физически, это не мешает работе
• Все процессы выстроены по принципу «online-first». Одна часть команды может находиться в офисе, другая — на «удаленке», третья — совмещать оба формата, но инструменты для работы не меняются в зависимости от режима. Для контроля хода работ по каждому проекту и расчета выплат мы используем трекеры задач, проектов и времени разработчиков
• Корпоративная онлайн-база знаний. Это позволяет нам проводить онбординг новых участников команды, вовлекать их в процессы и задачи, а также обмениваться опытом и проводить обучение
• Большое внимание мотивации сотрудников. Продуктовая команда отличается от других сервисных ИT-команд как раз тем, что люди не просто поддерживают продукты и процессы заказчиков без четких границ результата, а осмысленно подходят к каждой итерации работы, представляют, как с этим продуктом/сервисом будут взаимодействовать пользователи. И мы подбираем задачи и людей таким образом, чтобы вовлеченность была максимальной. Если наблюдаем признаки выгорания — используем разные варианты ротации сотрудников между проектами и задачами внутри команды
• Используем no-code/low-code-инструменты (это подходы к созданию, настройке и модификации систем и приложений, которые не требуют или практически не требуют написания программного кода). В ряде случаев проект клиента имеет смысл реализовать с использованием не классической команды ИT-разработки, а с no-code/low-code-инструментами и разработчиками. Они позволяют реализовать продукты и сервисы для клиентов в более компактные сроки и бюджеты, а еще — брать в команду стажеров
• Взаимодействие со множеством команд разработки ПО. В том числе с продуктовыми командами, у которых процессы и критерии качества работы настроены аналогичным образом с нами. Такое партнерство позволяет обмениваться ресурсами и гибко подстраиваться под требования клиента по объему и срокам работ.

Вместо заключения

В данный момент важную роль в подготовке ИT-специалистов начинают играть разного рода онлайн-курсы и онлайн-университеты. В период самоизоляции их популярность выросла в несколько раз. Частично причиной этому послужила пандемия, но очевидно также, что люди начинают осознавать потенциал информационной отрасли и хотят в нее попасть.

Ещё больше бизнеса в нашем Telegram канале. Подпишись! 

Читайте также

• «Собрались в стриптиз — пусть и меня позовут!» Какие стереотипы разрушают эти девушки из ИТ
• «Я ушла из айти в искусство — и назад не вернусь». История театральной лаборатории

• «Нужен особый характер»: каких менеджеров по продажам айтишники не возьмут на работу