Управление финансами: 4 стадии кризиса и как из них выходить

Каждая из белорусских компаний рискует сегодня оказаться на одной из четырех стадий кризиса. Как бизнесу определить, где именно он сейчас находится, и как в этой фазе управлять финансами, рассказывает Максим Додолев, директор компании «Юника Финанс».

– С финансовой точки зрения, кризис воспринимается как смена повышательного тренда на понижательный. Когда растут финансовые показатели – все хорошо. Когда они начинают снижаться – это уже кризис. Он может быть краткосрочным, а может быть затяжным.

Сегодня многие белорусские компании рассказывают, что вступили в период кризиса. Но я замечаю, что мало кто из собственников и топ-менеджеров определил, на какой конкретно фазе кризиса, с точки зрения финансов и управления ими, находится их бизнес. Если этого не сделать, трудно будет принимать решение о дальнейшей стратегии предприятия.

Расскажу про фазы кризиса, которые я выделяю, а также поделюсь рекомендациями об управлении финансами в эти периоды.

Фаза 1. Снижение рентабельности и объемов прибыли

Сегодня в этом состоянии находятся многие компании, которые занимаются розничной торговлей, предлагают услуги конечным потребителям. Рынок вошел в состояние с достаточно низким платежеспособным спросом. Соответственно, уровень продаж существенно упал.

Как бы удивительно ни прозвучало, с финансовой точки зрения, это абсолютно некритичная ситуация. Она решается на уровне пересмотра среднесрочной стратегии.Например, раньше при хороших продажах компания могла позволить себе содержать 15 торговых объектов, 3 из которых были убыточными. Они работали, так как расширяли присутствие на рынке/в определенном районе.

В кризис от таких объектов целесообразно отказаться. Например, закрыть. А площади – сдать в аренду/субаренду. В этом случае надо быть готовым, что к привычной форме ведения бизнеса добавляется еще и арендный.

Фаза 2. Постепенное вхождение в стадию убыточности

Это наблюдается, например, в белорусских производственных компаниях. Финансовые резервы при этом начинают постепенно таять.

На этой фазе необходимо:

• провести реструктуризацию предприятия;
• снизить издержки по всей компании.

О том, как грамотно снижать издержки, пишут много экспертов. Чтобы не повторяться, я со своей стороны отмечу распространенную ошибку, которую наблюдаю в белорусских компаниях.

После анализа затрат и выделения обязательных издержек, решение об их сокращении принимается единолично собственником/руководителем. Но мало кто учитывает, что снижение издержек – болезненная ситуация в целом и для всего предприятия, и для его сотрудников.Поэтому я рекомендую создавать рабочую группу внутри компании. В ней могли бы быть представлены сотрудники из разных сфер и отделов. Каждый из них должен проанализировать структуру затрат в своем подразделении.

Когда принимается коллегиальное решение, неэффективные издержки сокращаются более результативно.

Фаза 3. Кассовые разрывы

Финансовое положение существенно ухудшилось. Входящего потока не хватает для того, чтобы рассчитаться по исходящим потокам.

Применительно к Беларуси, в исходящем потоке в зависимости от вида деятельности значительный удельный вес имеет:

• Зарплата.
• Аренда.
• Закупка сырья/товаров.
• Обслуживание кредитов и займов.

На этом этапе важно обратить внимание на работу с дебиторской задолженностью. Важно произвести оценку надежности контрагентов, и подумать о том, что еще можно изменить в подходах к эффективному управлению «дебиторкой».

Преимущества предоплаты понимают все. И хотя не каждый бизнес готов работать по таким условиям, я бы рекомендовал стимулировать ее в т.ч. путем ценообразования. Если есть 2 покупателя, и один из них платит с отсрочкой через месяц, второй дает предоплату – тому, кто платит вперед, рекомендуется устанавливать более низкую цену. Пусть это снижает маржинальность. Но зато стимулирует контрагента работать именно с вами. Другие контрагенты также могут переходить на подобные условия. 

Дебиторскую задолженность важно группировать. Это самый простой метод, который давно используют оптовые компании, у дистрибьюторы. Но, по моим наблюдениям, этот метод почему-то до сих пор не работает в сфере малого и среднего бизнеса. Разбивайте контрагентов на 3 группы по вероятности поступления платежей. Зеленая группа – 100%, синяя –  80%, красная – 50%.

Таким образом, вы сможете посчитать объемы кассового разрыва по «дебиторке» и спрогнозировать их. 

Фаза 4. Неплатежеспособность

С финансовой точки зрения, кроме снижения издержек, реструктуризации бизнеса, пересмотра стратегии и т. д. очень часто приходится искать источники внешнего финансирования.  Сегодня одно из распространенных заблуждений белорусских компаний в том, что некоторые сосредотачиваются на поиске максимально дешевых ресурсов.  Между тем, в условиях кризиса задача стоит в удлинении срока выплаты обязательств, а не в поиске кредита или займа по максимально низким процентным ставкам. Можно 2-3 месяца искать более дешевое финансирование, и при этом вступить в фазу неплатежеспособности. То есть стратегически правильно – максимально растягивать свои долги, привлекая длинные кредитные ресурсы. И принимать решения об этом оперативно. Разница в 1-2 процента в условиях истощения финансовых средств не играет никакого значения.

Если невозможно привлечь ресурсы в валюте, но есть предложения в белорусских рублях, которые достаточно длительные – я бы рекомендовал «брать» рубли. Условно, при ставке 60% годовых надо будет платить по кредиту 5% годовых в месяц. Это, порой, цена за выход компании из кризиса. Быть может, пройдет немного времени – и можно будет разговаривать о рефинансировании.

Изучая информацию от банков, не забывайте, что на своих сайтах они много чего не указывают. У многих из них приняты определенные меры по внутреннему риск-менеджменту. Например, банки сегодня не готовые финансировать новые объекты под строительство.

В первую очередь надо идти в банк, в котором вы обслуживаетесь. Но при этом, надо пообщаться еще с 5-6 банками. Процентная политика кредитных комитетов банков предусматривает индивидуальный подход. В том числе и по просроченным кредитам. Я знаю пример, когда финансовая нагрузка на бизнес была высокая, банк это проанализировал, и уменьшил выплаты по кредиту с 13% до 8%. Это позволило компании выкарабкаться.  Если у клиентов нет возможности рассчитываться – кредитный комитет банка может принять решение о понижении процентной ставки, при этом сохраняя ее безубыточный уровень.

Сейчас сроки рассмотрения кредитных заявок стали намного длиннее, чем это было раньше. Также введены более жесткие ограничения. Скорее всего, бизнесу не дадут финансирование, если:

• Есть просрочка по текущим обязательствам в других банкам.
• Есть существенные судебные иски, которые могут быть реализованы.

Банки также стали очень жестко относиться к коэффициентному анализу: показателям рентабельности и текущей ликвидности

По опыту работы своей компании отмечу, что сегодня приток клиентов, которым нужна услуга привлечения банковского финансирования, увеличился примерно в 2 раза по сравнению с ноябрем 2014. Привлекают средства и под проект, и под оборотный капитал. 

Отмечу, что грамотно управлять издержками, дебиторской задолженностью и использовать другие инструменты можно и нужно для успешности любого бизнеса в любой период, не зависимо от того, в каком финансовом состоянии или в какой фазе кризиса он находится.

Чтобы определить финансовое состояние компании, рекомендую несколько действий:

1. Для начала, важно провести внутренний экспресс-аудит:

• Посмотреть бухгалтерскую отчетность.
• Провести интервью с руководителями подразделений, провести расшифровку и анализ полученной информации.

2. Затем коллегиально проанализировать структуру затрат, издержек, не использованных возможностей предприятия.

Как работать с бюджетами сегодня

Независимо от того, как развивается ваш бизнес, рекомендую пересмотреть подход к бюджетированию сегодня. Лично я не сторонник жестких бюджетов. К тому же, в условиях кризиса компания вряд ли сможет соблюдать этот принцип. Но финансовую модель – то, к чему бизнес хочет прийти к концу года, составить сегодня все равно нужно. Вот что можно учитывать:

1. Самая простая финансовая модель: прогноз доходов и расходов на период 12 месяцев. Дальше этого срока забегать я бы не рекомендовал.

2. Затем – составьте краткосрочные бюджеты и работайте по ним. Каждые 3 месяца определяйтесь по конкретным шагам, действиям, затратам. И вот такими небольшими шагами можно работать, стремясь выполнить прогнозы годовой финансовой модели.

3. Используйте как минимум 3 сценария: благоприятный, нейтральный и негативный. Любой директор или финансист могут предусмотреть: снижение выручки, увеличение себестоимости – как негативные факторы. Увеличение объемов продаж, снижение себестоимости – как положительные факторы.