Финансы Владислав Кулецкий, фото: Павел Садовский, «Про бизнес» 14 октября 2022

«Самое дурное мероприятие — компенсировать потерю выручки через сокращение затрат». Как бизнесу работать с финансами, чтобы успешно пережить кризис

Финансовый директор ОАО «Лидское пиво» Татьяна Островская говорит, что для успешного бизнеса нужны две вещи — люди и деньги. Правда, с деньгами сейчас у предпринимателей туго. Продажи падают, средний чек падает…

Но паниковать в этой ситуации нельзя. Татьяна рассказала на конференции «Бери и Делай» в Минске о том, как управлять денежными потоками, чтобы сохранить сегодня устойчивость бизнеса. Приводим основные тезисы выступления опытного финансиста.

Генеральный партнер конференции — Альфа Банк
Партнер конференции — MinskWorld

Конференция «БЕРИ И ДЕЛАЙ!» TOP POWER 2022 в Минске собрала 11 спикеров из Беларуси, России и Латвии, а также 500+ участников. Это крупнейшее бизнес-событие 2022 года в Беларуси. Проект продолжает работать уже 5 лет.

Что нужно для ведения успешного бизнеса?

— За последние 145 лет «Лидское пиво» пережило три революции, две мировые войны, перестройку, распад СССР, гиперинфляцию, несколько девальваций и деноминаций. И все это — не останавливая производство. Поэтому о финансовой устойчивости мы знаем многое — не из учебников, а на практике.

Для ведения успешного бизнеса нужны, как известно, две вещи — люди и деньги. Если на момент начала кризиса у вас сформирована профессиональная, мотивированная и лояльная команда, а бизнес-процессы описаны и эффективны, шанс на прохождение кризиса с минимальными потерями увеличивается.

Я не HR, поэтому не буду рассказывать, как сформировать dream-team. Но в силу своего опыта знаю, что такая команда не только дорогого стоит, но еще и стоит дорого.

Поэтому расскажу о деньгах и роли финансов в бизнесе. А роль эта очень простая: финансы должны обеспечить бизнесу предсказуемость. Чем раньше мы прогнозируем проблемы или, наоборот, успех, тем быстрее мы можем скорректировать свою тактику и стратегию и, соответственно, быть готовыми к любым изменениям.

«Непрерывность бизнеса — это непрерывность денежного потока»

Вы заметили, что за два года пандемии мы прошли платный тренинг? Платный, потому что он дорого стоил. В итоге мы научились работать в условиях высокой волатильности на рынке сырья, отстраивать ломающиеся логистические цепочки. А потом еще добавился опыт работы в условиях санкций и ухода партнеров из-за начала войны в Украине. Мы должны были найти других поставщиков, быстро перестроиться. И все это в условиях недостатка ликвидности, неопределенности.

Все поставщики резко перешли на предоплату, снижая свои риски. И настало время других показателей. Единственное, что стало важным, — сохранить непрерывность бизнеса, а непрерывность бизнеса — это непрерывность денежного потока. То есть в тот момент главное было иметь деньги на оплату обязательств для продолжения бизнеса.

Может показаться, что управление денежным потоком — это что-то сложное. Но анализ и прогнозирование денежного потока — достаточно интуитивная вещь. Нам всего лишь нужно выделить все операции, затрагивающие движение денежных средств, и поработать с ними.

Виды денежного потока

В мировой учетно-аналитической практике используют два метода: прямой и косвенный. Для нас подойдет косвенный метод, потому что он помогает определить источники формирования денежного потока.

Их всего три: операционный, инвестиционный и финансовый.

На слайде (см. изображение выше, — прим. «Про бизнес») вы видите пример финансовой отчетности. Давайте попробуем прочитать этот отчет вместе.

Предположим, что у вас небольшой бизнес по производству лопат. И вы решили купить грузовик, чтобы поставлять эти лопаты своим клиентам. Нашли поставщика, подписали контракт. И в этот момент операция не вызывает никакого движения в денежном потоке. То есть вы только подписали контракт.

В тот момент, когда вы оплачиваете этот грузовик, у вас появляется поток в инвестиционной деятельности. То есть вы сделали инвестицию, отвлекли денежный поток.

Потом вы получили автомобиль и начинаете развозить на нем ваши лопаты клиентам. Соответственно, получаете выручку и «собираете дебиторку». У вас появляется положительный операционный денежный поток. В зависимости от того, работаете ли вы по предоплате или отсрочке платежа, операционный денежный поток поступает сразу или же с отсрочкой.

Дальше автомобиль нужно обслуживать. Вы загнали его на техническое обслуживание, оплатили свои обязательства — и это тоже операционный денежный поток, но отрицательный. То есть вы должны заплатить, а не вам.

А если вы на приобретение автомобиля привлекали банковский кредит и будете платить процент по нему, то появится финансовый денежный поток.

Рычаги управления операционным денежным потоком

Теперь расскажу про операционный денежный поток. И у нас тут два рычага управления: прибыль, которая в самом начале кризиса отошла на второй план, и рабочий капитал.

Рабочий капитал можно представить в виде весов, на одной чаще которых находятся ваши запасы и дебиторская задолженность за уже поставленную продукцию. И мы понимаем, что оборачиваемость этих запасов может быть день-два, может 30 дней, полгода — кто как строит свой бизнес.

И до того момента, пока оборачиваемость ваших запасов меньше либо равна отсрочке по оплате этих обязательств перед поставщиком, вы освобождаете свой денежный поток. На этой же чаше располагается ваша «дебиторка». И, если вы работаете по предоплате или собираете долги ваших клиентов, как только ваш товар обернулся на полке у клиента, вы все делаете правильно.

На другой чаше весов находится кредиторская задолженность — это срок наступления оплаты по вашим обязательствам перед поставщиками. Желательно, чтобы это срок был не меньше чем оборачиваемость запасов. Если он длиннее, тогда вы получаете условно бесплатное финансирование. «Условно», потому что поставщик мог заложить стоимость денег в цену.

Если сумма ваших обязательств превышает запасы и ожидаемую «дебиторку», то у вас появляются «лишние деньги». Важно понимать, что деньги должны работать: ускоряем оборачиваемость запасов или договариваемся с поставщиками на поставки Just-in-time (когда поставщик привозит вам на склад сырье, материалы либо товар ровно в тот момент, когда вы в нем нуждаетесь), согласовываем отсрочку по оплате своих обязательств и реинвестируем «лишние деньги» в клиентский портфель, предлагая своим покупателям отсрочку в обмен на снижение скидок.

Либо наоборот: если у вас не хватает денежного потока, вы можете в обмен на дополнительную скидку договориться с клиентом на более раннюю оплату. И получить сбалансированный денежный поток. Тогда ваши обязательства будут наступать ровно тогда, когда вы готовы со своим денежным потоком по ним рассчитываться.

Когда возникает «кассовый разрыв» и как его избежать или «вылечить»

Но бывает и другая ситуация. Упал спрос, замедлилась оборачиваемость готовой продукции на складе, поставщики вдруг резко решили хеджировать свои риски и перевели вас на предоплату, а дебиторы не готовы платить из-за нехватки ликвидности на рынке. И тогда вы сталкиваетесь с «кассовым разрывом». Что делать? Можно не платить, наверное, какое-то время — до окончательной потери вашей репутации.Но как только вы теряете репутацию надежного плательщика, вы теряете доверие. После этого вы потеряете и бизнес. Если потеря бизнеса никак не входит в ваши планы, то можно попытаться оздоровить рабочий капитал.

В финансах очень важно уметь прогнозировать. Если мы этот «кассовый разрыв» предвидим заранее, то пойдём на переговоры с банком в момент, когда с нашей финансовой отчетностью, которую мы предоставляем в банк для анализа, все в порядке. Наши показатели ликвидности, оборачиваемости, обеспеченности собственными средствами будут в хорошем состоянии и банк нас с удовольствием профинансирует.

Если мы это сделаем поздно, то будем вынуждены кредитоваться под тот процент, который нам предложит банк, если вообще что-то предложит.

Важно понимать, что, привлекая кредит под процент, который будет выше чем рентабельность задействованного капитала, вы не сможете этот кредит обслуживать. На вас финансовые расходы лягут неподъемным бременем. Тогда закрытие бизнеса — вопрос времени.

Расскажу подробнее про показатель рентабельности задействованного капитала, или прибыль на инвестированный капитал (return on capital employed, ROCE). Рассчитывается ROCE как отношение чистой прибыли до налогов и финансовых потоков на задействованный капитал.

Задействованный капитал — это ваши капитальные вложения, основные средства и нематериальные активы (в моем примере это тот грузовик и, возможно, программное обеспечение, которое строит маршрут по доставке лопаты), а также рабочий капитал.

Нормативного значения у ROCE нет. Мы не может сказать, какое значение хорошее, а какое плохое. Важно лишь одно — выше этот показатель, чем ставка по кредиту, или ниже. Таким образом, показатель имеет ценность в тот момент, когда вы задумываетесь о привлечении денежных средств.

Пример

Допустим, ваша операционная прибыль составляет 48 миллионов, задействованный капитал — 160 миллионов. Ура! 30% годовых — это то, что вы себе можете позволить на текущий момент. Но что делать если ваша прибыль 20 миллионов? Желающих кредитовать «оборотку» под 12,5%, наверное, вы вряд ли найдете.

Как построить устойчивый бизнес при помощи ROCE

Этот показатель дает широкую возможность для вовлечения нефинансовых менеджеров в процесс планирования. Важно понимать, сколько стоит финансирование на рынке именно сегодня, то есть каждый день это мониторить. И, соответственно, мы можем поставить цель для бизнеса, для своей команды: давайте мы этот показатель всегда будем держать в таком состоянии, чтобы я мог пойти в любой момент в банк и закрыть «кассовый разрыв» либо привлечь деньги на инвестиции.

Представим формулу в виде велосипеда (см. изображение выше, — прим. «Про бизнес»).

1. Заднее колесо, то есть наш знаменатель, — это Capital Employed. Капитальные вложения, основные средства, нематериальные активы и рабочий капитал.

Например, любой инвестиционный проект, результатом которого будут ваши основные средства или нематериальные активы, не должен начинаться без расчета окупаемости. И нефинансовым менеджерам, которые являются инициаторами таких проектов, можно ставить в целевые показатели именно окупаемость инвестиций. А в целом бизнесу ставим показатели оборачиваемости: по запасам, кредиторке и дебиторке.

2. Переднее колесо — операционная прибыль (EBIT) — ваша выручка за вычетом затрат. И тут мы плавно вернулись к идее, что любой бизнес не поедет, если у вас не будет операционной прибыли.

Теперь думаем, как бы сохранить эту прибыль. Первая мысль почему-то у многих — сократить затраты.

Но самое дурное мероприятие — это компенсировать потерю выручки через сокращение затрат.Поэтому я считаю, что единственное, о чем нужно думать в кризис, — сохранение объема продаж.

Альтернативой проектам по оптимизации затрат могут быть проекты по созданию ценности и роста. Первое, что мы должны спасать в кризис, — это объемы, качество продукции, уровень сервиса. То есть вы своего потребителя не имеете право потерять. Иначе пережить кризис будет почти невозможно.