Виктор Хаменок на форуме «Бизнес Будущего» в 2018 году, фото probusiness.io
Недавно стало известно, что Виктор Хаменок закончил работу и покинул состав учредителей в созданной им компании Rozum Robotics. Этот стартап, основанный в 2015 году, стал ярким проектом в сфере робототехники. Более того — он вдохновлял тысячи людей в нашей стране, мечтающих об инновационном производственном бизнесе. У компании было в Беларуси свое R&D подразделение и производство, а также представительства в США и России. Почему же за семь лет этот красивый проект «не выстрелил»? Виктор поделился выводами на личной странице в Facebook. По мнению редакции «Про бизнес», его тяжелый, но честный пост ценнее, чем многие истории успеха. Публикуем его целиком с небольшой редактурой.
— Решил поделиться для вас опытом:
Финансирование должно соответствовать амбициям, а амбиции должны соответствовать возможному финансированию. Я сказал соответствовать? Превосходить и в ту, и в другую сторону!
Затраты часто недооцениваются, а возможности финансирования переоцениваются. Здоровое соотношение, когда планируемое финансирование перекрывает планируемые затраты в 2−4 раза. Если все сошлось копейка в копейку, тютелька в тютельку — вы в пролете.
Hardware — это дорого. Кроме зарплат надо закупать комплектующие, оборудование. Экспериментальные образцы стоят на вес золота. Чтобы получить хорошую скидку от поставщика, надо закупать многое на склад.
Фото: onliner.by
Если вы живете на инвесторские деньги, то в компании должен быть человек, который занимается исключительно фандрайзингом и отношениями с инвесторами. Иначе заниматься продуктом и командой можно будет только тогда, когда решен вопрос с финансированием (подсказка: никогда).
Если вы живете на инвесторские, то надо бежать за следующим раундом, как только закрыли предыдущий. Или даже намного раньше.
У вас должно быть 2−4 «горячих» инвестора на каждом раунде. Не отказывайтесь от альтернатив и продолжайте общение, даже если вы подписали term sheet (документ об основных условиях сделки, — прим. «Про бизнес») c одним из них.
Скорость и эффективность — это две противоположные характеристики бизнеса. Когда нужна скорость, то надо иметь возможность принимать быстро решения и делать ошибки. Когда работаешь над эффективностью, снижается скорость, потому что приветствуются только идеальные решения. Идеально или менять приоритет время от времени (скорость/эффективность), или иметь две силы в организации, каждая из которых работает над своими приоритетами.
Не работайте с мудаками. Не думайте, что если человек мудак в обычной жизни, то это будет происходить только за пределами офиса. Когда-то это сильно ударит по вам лично. Поставил бы это правило на первое место.
Матричная организационная структура отлично выглядит на бумаге и очень хреново работает в обычной жизни.
Некоторые люди без преувеличения работают за десятерых. Я обязан каждому из них. Я и сам такой был. И буду.
Виктор Хаменок на Hardware Congress 3.0 в 2019 году, фото probusiness.io
В компании должна быть здоровая ротация кадров, слабые люди должны отваливаться, сильные оставаться. Если ротация в компании 0% (или если слабаки уходят сами, а не по инициативе компании), то у компании серьезные проблемы.
Все функции должны резервироваться. Потеря «уникального» специалиста не должна замедлить бизнес.
Бизнес должен расти. Стагнация убивает бизнес. Стагнация — это большие финансовые затраты и потеря мотивации команды.
Не так страшны первые 90% проекта, как вторые 90% проекта.
Сложность системы растет экспоненциально с ростом ее размера. Это касается и продукта, и организации. Единственная возможность контроля большой системы — это ее декомпозиция на меньшие подсистемы и передача контроля этих подсистем другим людям (децентрализация, как правило, связана со снижением общей эффективности).
Фото: onliner.by
У вас есть 3−5 лет максимум, чтобы достигнуть успеха. Дальше велик шанс выгорания.
Стартап в начале жизни представляет из себя треугольник: большой R&D, разрабатывающий продукт, небольшое производство, прототипирующее продукты, и маленький коммерческий отдел, тестирующий рынок. Старайтесь как можно раньше перевернуть треугольник вверх ногами: большой коммерческий отдел, генерирующий продажи, производство, достаточное, чтобы закрыть потребности отдела продаж, и относительно небольшой R&D, который занимается инновациями на те деньги, что зарабатывают продажи.
Занимайтесь тем, что умеете и любите делать. Отдавайте другим то, где вы неэффективны. Рыбы отлично плавают, но очень паршиво лазают по деревьям.
Если через несколько лет вы самый незаменимый член команды, то вас стоит уволить как можно быстрее.
Отдыхайте, выдыхайте, перезагружайтесь…
В ближайшее время «Про бизнес» планирует записать и опубликовать большое интервью с Виктором Хаменком. Следите за нашими новостями.
