Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,54 USD 2,5354 -0,0132
  • 3,06 EUR 3,0615 -0,006
  • 3,42 100 RUB 3,4206 +0,0005
Личный опыт
Ольга Ленская, «Про бизнес» 10 февраля 2021

«Год катастроф и отчаяния» — собственники признаются, на что пошли ради спасения компаний

Фото с сайта: chaykin.ru
Фото с сайта: chaykin.ru

Как решиться на перестройку бизнеса и быстро найти точки роста для компании в экстремальных условиях пандемии? Мы попросили собственников и топ-менеджеров российских компаний поделиться опытом выживания и находками, которые помогли их компаниям выжить во время локдауна. Какие новые бизнес-модели, направления и приемы в управлении персоналом они нашли — читайте в нашем материале.

«2020 год стал глобальным annus horribilis („ужасный год“ — лат.) — годом смерти, катастроф и отчаяния», — заявил Генсек ООН Антониу Гутерреш, выступая перед Генассамблеей ООН. Важнейшую роль в таком определении ушедшего года сыграл коронавирус, который продолжает шествовать по миру, меняя привычную реальность не только для обывателей, но и для бизнеса.

Международная аудиторско-консалтинговая сетьFinExpertiza подсчитала, что в России закрылась каждая шестая компания. Но на данный момент эксперты не могут в полной мере оценить степень ущерба, нанесенного экономике.

В бизнесе на первый план вышли гибкость и умение приспособиться к работе в постоянно меняющихся или неопределенных условиях. Например, маркетинговое агентство РБК Исследования рынков, изучая влияние COVID-19 на российские компании, пришло к выводу: «Управленцы вполне здраво оценивают текущую ситуацию и понимают, что возврат к прежней модели ведения дел невозможен в любом случае».На какие перемены решились компании? Как вынуждены были сместить акценты и реорганизовать предприятия во время пандемии? Какие новые для себя бизнес-модели и направления они нашли? Разбираем практический опыт компаний.

«Мы потеряли до 50% годовых продаж и вынуждены перестраиваться»

— Раньше мы продвигались по нескольким каналам. Один из основных — международные часовые выставки. В Baselworld мы участвовали 11 лет — с 2009 по 2019 год. Это главная выставка в году, которая давала основной поток клиентов.


Константин Чайкин, часовой мастер, основатель мануфактуры «Константин Чайкин»
Константин Чайкин
Часовой мастер, основатель мануфактуры «Константин Чайкин»

Помимо Baselworld мануфактура принимала участие и в других выставках: Watch & Clock Fair в Китае, в Сингапурской выставке, а также в SalonQP в Англии.

Они выполняли несколько задач: знакомство постоянных клиентов с новинками, поиск новых клиентов и контактов. Там же проходила работа с прессой — интервью и общение с журналистами для того, чтобы создавать информационное поле вокруг компании и ее новинок. Анонсирующие тексты перед выставкой, материалы в процессе и пост-релизы по итогам выставок давали до 50% годовых продаж.

2020 фактически исключил выставки из нашей бизнес-модели. Мануфактура потеряла порядка 50% годовых продаж.

В 2020, по сравнению с 2019, мы выпустили примерно половину продукции.

Фото с сайта: chaykin.ru
Фото с сайта: chaykin.ru

Не могу сказать, что мы каким-то кардинальным образом поменяли саму бизнес-модель. Но всю работу по продвижению пришлось перенести в онлайн-пространство. Мы старались выпускать новинки и активно работали с прессой. Часть PR-публикаций была выпущена офлайн, но акцент делали на интернет-источники. Плюс в конце 2019 года была издана большая иллюстрированная книга, посвященная мануфактуре. Она стала полезным наглядным инструментом для работы как с существующими, так и с потенциальными клиентами.

Акцент в продвижении сделали на социальные сети Instagram и Facebook. Основная информационная повестка не изменилась, но мы стали выпускать больше видеоконтента: улучшили его качество, уделили особое внимание деталям. Покупатели не могли видеть часы вживую, поэтому мы стали более развернуто объяснять и показывать нашим потенциальным клиентам, как работает и как устроен продукт.

Из-за этого затраты на производство контента выросли в 2,5 раза. Часть работ, связанных со съемками, мы выполняли самостоятельно, часть отдавали на аутсорс. Ставок не рекламу почти не делали, потому что практически весь бюджет уходил на создание видео.

Поскольку продукт компании дорогой и сложный, его тяжело продавать в онлайне. Если выставки давали прямой выход на потенциальных клиентов и международную прессу, то онлайн-каналы такой результат не гарантируют. В связи с этим в конце 2020 мы открыли в Москве корнер («уголок» в мультибрендовом магазине), где представлены наши часы. Это позволило клиентам все-таки знакомиться с продукцией при желании. Времени прошло немного, поэтому пока эффект оценить сложно, будем надеятся, что такой шаг себя оправдает.

Несмотря ни на что, я уверен: любой кризис — это развитие. В будущем, когда пандемия закончится и снова откроется возможность очно участвовать в выставках, онлайн-активности будут дополнительным, постоянно работающим инструментом продаж.

Фото с сайта: chaykin.ru
Фото с сайта: chaykin.ru

«Из White label в SaaS: пришлось срочно решать, как выжить»

— Карантинные ограничения послужили причиной перемен во всей event-индустрии. И для нас в том числе.


Геннадий Нетяга, CEO event-платформы EventsWallet, основатель IT-проекта для индустрии мероприятий ExpoPromoter
Геннадий Нетяга, CEO event-платформы EventsWallet, основатель IT-проекта для индустрии мероприятий ExpoPromoter

С 2015 по 2019 годы моим приоритетным направлением было развитие проекта ExpoPromoter на одном из крупнейших event-рынков мира — в Китае. Это — онлайн-сервис, при помощи которого организаторы различных вставок могут привлекать участников и посетителей, а веб-партнеры получают прибыль за их привлечение. Система проста: зарегистрироваться как организатор, добавить событие, разместить материалы, получить клиентов.

К 2019 году мы достигли показателя 70 выставок в месяц, которые проводились в Пекине, Гуанчжоу, Шанхае, Шеньчжене, Гонконге и других городах. ExpoPromoter стал эксклюзивной платформой для дистрибьюции билетов на Шанхайский автосалон и другие крупнейшие мероприятия. 2020 год обещал быть продуктивным — мы предварительно заключили более 800 контрактов, но в день полного закрытия Китая столкнулись с бессрочной отменой всех массовых мероприятий. Только за весенний выставочный сезон 2020 года мы недополучили более $ 2 млн прибыли.

Из-за сложившихся внешних условий пришлось срочно решать, как выжить и обеспечить дальнейшее развитие. Было принято решение о создании площадки, которая позволит проводить выставки в онлайн-режиме. Основой послужил стартап EventsWallet, первоначальной моделью которого был «мобильный кошелек для хранения ивентов, сессий деловой программы, контактов, с модулем назначения встреч и встроенным мессенджером». Интеграция новых функций — видеотрансляции, стриминг, видеопереговоры, видеочат комнаты — превратила EventsWallet в полноценную площадку для проведения мероприятий в онлайн- и гибридном формате.

Этот проект стал спасательным кругом для организаторов мероприятий — обеспечил их возможностью проведения мероприятий в условиях карантинных ограничений и позволил избежать требований по возврату средств от участников отмененных офлайн-мероприятий. Для ExpoPromoter это позволило не только успешно возобновить работу по дистрибьюции билетов, но и значительно увеличить аудиторию за счет онлайн-посетителей и экспонентов.

Изначально оплата была за каждого пользователя мероприятия. Мы перешли на оплату за каждого экспонента/спонсора и сессию деловой программы, что упростило планирование бюджета для клиентов. Большой поток клиентов заставил изменить саму модель проекта с White label на SaaS. То есть если ранее платформа для мероприятия создавалась нашей ИТ-командой по техническому заданию клиента, то сейчас любой организатор может создать платформу самостоятельно.

Фото с сайта: pbs72.ru
Фото с сайта: pbs72.ru

Благодаря этому сервис стал также доступен организаторам мелких и средних мероприятий. Кроме того, к выставкам мы добавили другие типы деловых мероприятий — конференции, тренинги, корпоративные ивенты. Также проводятся тестовые онлайн-мероприятия развлекательного формата с интерактивом и коммуникацией с артистами. После теста будет принято решение о развитии в этой сфере.

Принцип монетизации не поменялся — клиентами и плательщиками остаются организаторы мероприятий. Другой вопрос — дополнительная монетизация, над чем мы сейчас активно работаем. Например, скоро на платформе появится возможность создавать отдельные стенды экспонентов и спонсоров в 3D- и VR-форматах силами наших партнеров.

«Пришли к тому, о чем задумались еще много лет назад»

— Первое, с чем мы столкнулись после объявления пандемии, — большой всплеск интереса бизнеса к системам учета рабочего времени.


Александр Бочкин, генеральный директор Инфомаксимум
Александр Бочкин
Генеральный директор Инфомаксимум (разработчик CrocoTime и Proceset)

У нас моментально выросло количество тестовых загрузок, поступали заявки на увеличение числа лицензий. Компаниям срочно требовался гибкий и надежный инструмент, способный мониторить загруженность персонала, контролировать выполнение планов онлайн.

Многие наши сотрудники работали почти круглосуточно, чтобы обеспечить техническую и информационную поддержку компаниям, с которыми мы работаем. Количество сделок выросло в 2,5 раза.

Бизнес-модель трансформировалась, но не скажу, что это были вынужденные или радикальные изменения. Скорее, мы пришли к тому, о чем задумались много лет назад — совмещению разработки и оказания консалтинговых услуг. То есть не только продаем свои ИТ-решения, но и проводим на их базе кастомные аналитические проекты. Все это приносит доход. Мы набрали в команду аналитиков, провели несколько крупных успешных пилотов и активно развиваем это новое направление. Кроме того, в реестре российского ПО зарегистрировали третий продукт компании — систему визуализации отработанного сотрудниками времени с разделением по клиентам и задачам.

Большой победой считаю проделанную работу над одним из внутренних бизнес-процессов, связанных с разработкой. Если раньше было довольно сложно тестировать новые идеи и гипотезы, поскольку они тормозили плановое развитие наших ИТ-решений и могли сорвать сроки, то сейчас мы пришли к решению о выделении исследовательского направления и создании микрокоманд, каждая из которых будет работать над отдельной гипотезой. Таким образом удастся сохранить и плановую разработку, и погрузиться в новые теории.

Пандемия заставила по-другому взглянуть на управление персоналом и корпоративную культуру. «Мариновать» людей исключительно в рабочих моментах мы не хотели, поэтому сделали упор на онлайн-мероприятия: общение с топ-менеджментом в режиме реального времени, лекции с экспертами не из мира технологий, турниры по видеоиграм. Кроме того, ежедневно опрашивали сотрудников, как они себя чувствуют не только морально и физически (пятисекундное действие в рабочем мессенджере). Составили специальные анкеты, попросили ребят их заполнить, проанализировали полученную информацию, чтобы понять настроения команды.

Фото предоставлено компанией «Инфомаксимум»
Фото предоставлено компанией Инфомаксимум

Несмотря на все действия, столкнулись и с одной неприятной ситуацией: один из тимлидов выразил желание уйти из компании, признавшись, что устал находиться в изоляции, перестал видеть свое развитие и хочет сменить обстановку. Терять ценного сотрудника мы не хотели. Совместно было принято решение о его возвращении в офис с полным соблюдением рекомендаций Роспотребнадзора (маски, социальная дистанция, измерение температуры), добирался до работы он на своем личном транспорте. Плюс коллеги старались привлекать его к интересным офисным делам. Результат стал заметен сразу: человек «ожил», а разговоры об увольнении были забыты.

Кроме того, вместе с продажами у нас начал расти штат. С начала пандемии и до сегодняшнего дня команда выросла на 45%. Масштабирование требует новых решений, поэтому мы много времени посвятили формированию процесса по удаленному поиску сотрудников, которого раньше, по сути, не было. Сейчас этот процесс выглядит так:

  • Обработка cv (интересен соискатель или нет)
  • Первичный видеосозвон с потенциальным кандидатом (оценка компетенций и soft skills)
  • Тестовое задание (каким стеком технологий пользуется, к каким методам решения прибегает, сколько времени тратит на выполнение, задает ли вопросы)
  • Финальный видеосозвон (обсуждение итогов тестового задания не только с HR-специалистом, но и руководителем профильного направления)
  • Окончательное решение по кандидату (оффер или отказ).

В ближайшее время планируем полностью изменить организационную структуру компании и выделить новые отделы и департаменты.

До конца 2020 года мы были уверены, что команда в полном составе вернется в офис, как только это станет возможным. Однако после ежегодных итоговых отчетов руководителей отделов и направлений впервые задумались о преимуществах гибридного формата работы: часть времени сотрудник проводит в офисе, решая вопросы «здесь и сейчас», часть — дома. Пока тестируем эту идею: надо прописать роли и регламенты, порядок ухода, кто кого и как извещает, сколько максимально можно не присутствовать в офисе и т.д.

В целом меня радует, что все изменения в коллективе воспринимаются с пониманием и в позитивном ключе.

Фото предоставлено компанией «Инфомаксимум»
Фото предоставлено компанией Инфомаксимум

«„Удаленка“ может быть эффективна только временно»

— Оптимизация и автоматизация внутренних бизнес-процессов — путь постоянного развития, который должен быть в каждой компании. От этого напрямую зависит прибыльность бизнеса.


Владимир Буйвидис, руководитель группы компаний BM «Фабрика инноваций»
Владимир Буйвидис
Руководитель BM GROUP «Фабрика инноваций» (один из лидеров российского рынка по производству интерактивного оборудования)

— Мы кардинально меняем как бизнес-процессы, так и саму модель. Основная причина изменений — оптимизация затрат компании в связи с падением рынка и турбулентностью 2020 года. Во время оптимизации поняли, что одни процессы работают неэффективно, другие дублируются, третьи не организованы вообще. Тогда мы задумались о тотальной реорганизации, чтобы работать быстрее.

Например, централизуем все производственные мощности на одном большом заводе, что повлечет за собой упрощение в управлении всего производственного блока, снижение издержек, брака и увеличения количества выпускаемой продукции и, главное, ее качества.

В планах тотальное техническое перевооружение производства, оснащение новыми станками и оборудованием, запуск новых цехов. Все это намерены сделать в первом квартале.

Но такое решение связано не только с пандемией. Компания должна расти и совершенствоваться постоянно. Новые станки и другое оборудование — инструмент ускорения выпуска продукции. Если мы можем технически расти — мы обязательно это делаем.

Фото с сайта: bm-technology.ru
Фото с сайта: bm-technology.ru

Что касается коммерческого блока, там тоже активные «реформы». Для увеличения продаж начали работу с дилерами. Создан и уже функционирует отдел по работе с ними, главный прицел которого — планомерное наращивание продаж и расширение их географии. Его монетизацию оценим уже во втором квартале. Планируем, что выручка вырастет минимум на 2% к концу года. Пока все делаем силами существующей команды. После «боевого» периода тестирования отдела (около месяца) наберем дополнительных людей. Поэтому пока ресурсы требуются в основном только временные и управленческие.

В заключение отмечу, что все же главной сложностью 2020 я считаю работу на «удаленке». С одной стороны — незнакомо, с другой — было действительно интересно ее организовать и протестировать на прочность внутренние бизнес-процессы. Мы выстояли, получив отличный опыт. Но не стали оставлять коллег дома, а вернули всех в офис, так как считаем, что «удаленка» может быть эффективна временно.

«Изменения в бизнес-модели нам бы не помогли»

— Один из наших проектов — федеральная event-сеть, объединяющая более 180 предприятий малого бизнеса. Эта индустрия еще до введения режима самоизоляции оказалась полностью закрыта: запрещены массовые мероприятия, отменены школьные праздники и корпоративы.


Сергей Дегтярев, основатель холдинга Catalyst
Сергей Дегтярев
Основатель холдинга Catalyst

Мы знали, что экономика циклична, и кризис рано или поздно случится, поэтому у нас были финансовые резервы с расчетом на год работы. Теоретически мы могли пройти карантин без убытков: 90% расходов сети неразрывно связаны с выручкой. Например, мы не платим фиксированную ежемесячную стоимость аренды, а договариваемся с арендаторами на процент от выручки, он заложен в каждое проводимое мероприятие. Ведущие квест-шоу, менеджеры по продажам и другие сотрудники площадок получают оплату за каждую игру. Соответственно, если площадка не работает, мероприятия не проводятся и выручки нет — нет и арендных расходов.

Фото: ict-online.ru
Фото: ict-online.ru

Изменения в бизнес-модели нам бы не помогли. Поэтому мы стали диверсифицировать бизнес и решили разработать IT-проект для проведения мероприятий онлайн. За полтора месяца бессонных ночей создали онлайн-платформу с потоковым видео и звуком, на которую перенесли весь наш event-бизнес. Все делали исключительно своими силами. У нас в команде нет программистов, был всего один фронтенд-разработчик. Поэтому к работе подключились дизайнеры, контент-менеджер и специалисты, которые участвовали в разработке площадок и сценариев для наших офлайн-квестов.

Когда начались продажи нового продукта, Министерство образования опубликовало рекомендацию проводить все выпускные онлайн. Мы оказались, наверное, единственной компанией на рынке, на 100% готовой к работе в таком формате. Нам стали поступать заказы на выпускные со всей страны, затем на дни рождения и даже на просто встречи с друзьями.

Что касается бизнес-процессов, то центральный офис изменения не задели — мы уже 2 года работали полностью на «удаленке». Но такой формат оказался новым и непривычным для наших ведущих, которые проводили праздники раньше только офлайн, нам пришлось вложить много сил в их адаптацию.

Из карантина мы вышли, имея 2 полноценных продукта, готовых к работе в любом режиме: и онлайн, и офлайн. Они сейчас доделываются и ждут официального релиза. Продолжаем запускать новые направления, в которых раньше даже не представляли свою работу. Это онлайн-платформа, мобильные приложения и т.д.

«Люди не побежали массово в онлайн-школы»

— Мы ведем бизнес в сфере онлайн-образования. Тематика образовательных продуктов — организация, дизайн и декор свадебных мероприятий. С началом пандемии сразу стало понятно, что ждать роста доходов в сфере в связи с тотальными запретами на массовые мероприятия не стоит.


Анна Масленникова, основатель онлайн-школы WedDesign Club
Анна Масленникова
Основатель онлайн-школы свадебного бизнеса Dahlia School 

Падение спроса у нас, конечно, было, но не такое, как в офлайне, где запретили проводить очное обучение. Просадка составила от 10% до 20% в разные месяцы 2020 года. Вопреки мнению СМИ, люди не побежали массово в онлайн-школы, чтобы компенсировать отсутствие возможности проходить очное обучение. Тут, скорее, были всеобщая апатия и страх перед будущим.

Мы приняли решение создать обучающие сервисы по подписке с максимально демократичной стоимостью помесячного доступа. Это требовало огромного труда и вложений. Мы ведь говорим не про платный доступ к пабликам в «ВКонтакте» или аккаунтам в Instagram.

Тут есть две статьи расходов:

  • Первая — сайт с возможностью отображения контента и предоставления доступа по подписке
  • Вторая — производство контента. Пользователь не пойдет к вам, если у вас 10 позиций или 100 позиций в каталоге.

Покупая подписку, люди хотят получить доступ к огромной библиотеке контента. Ее размер и регулярное пополнение позволяет удерживать подписчиков на платформе. Процесс создания такого сервиса занял около года с учетом того, что частично библиотека уже была. По результатам отчитываться пока рано, но это перспективное направление, и мы сейчас концентрируем усилия именно на нем.

Фотос сайта: krasnayagorka.ru/
Фото с сайта: krasnayagorka.ru

«Удалось быстро исправлять ошибки и внедрять инициативы»

— В логистике сильно упала транспортная активность международного сектора. Это привело к сокращению количества перевозчиков, особенно коснулось второстепенных направлений.


Андрей Тараканов, основатель и CEO компании COREX Logistics
Андрей Тараканов
Основатель и CEO компании COREX Logistics

Как следствие — увеличились сроки доставки, что при использовании пассивного температурного оборудования негативно влияет на сохранение температурного режима перевозимых грузов.

Для нас это критично, так как мы работаем в сфере логистики клинических исследований, и здесь сохранение температурного режима крайне важно. Чтобы сохранить качество нашей холодовой цепи и доставлять грузы без нарушений, нам пришлось закупить новое оборудование, усилить контроль и перестроить бизнес-процессы.

Если раньше конечной точкой были исследовательские центры, медучреждения, то в связи с введенными ограничениями мы отработали схему доставки напрямую до пациента. Для этого пришлось серьезно перестраивать клиентский сервис и адаптироваться под законодательство разных стран. Это повысило стоимость доставки, но обеспечило бесперебойность поставок в условиях снижения транспортной активности. Из-за различных особенностей — тонкостей законодательства государств, расстояния доставки, дополнительно затраченного времени — невозможно назвать среднюю величину, на которую увеличилась стоимость доставки. Все очень индивидуально.

Фото: wiki.transinfo.by
Фото: wiki.transinfo.by

До пандемии мы устраивали мероприятия для профессионального сообщества — «Завтраки с логистом». Суть события — в неформальной дружеской атмосфере обсудить новости логистики клинических исследований. Перенос всей активности в онлайн позволил переосмыслить текущую ситуацию и стал катализатором концептуально нового проекта — COREX Academy. Де-факто — это образовательная экосистема для партнеров и экспертного сообщества. В рамках проекта активно проводим различные вебинары, тренинги, в том числе нацеленные на развитие soft skills.

Сейчас происходят серьезные изменения в HR-политике. Направляя больше ресурсов на развитие новых бизнес-направлений, а не офиса, мы заметили, что страдают человеческие отношения. Негативно сказывалось на людях отсутствие личного контакта. Чтобы нивелировать негативное влияние «удаленки» на командообразование, мы ввели систему менторства.

Сейчас менторы помогают сотрудникам развивать как hard, так и soft skills, а в сложных ситуациях помогают разобраться с рабочими вопросами. Кроме того, теперь у нас есть так называемые buddy (от англ. — «приятель») для новичков. Их задача — помочь максимально быстро и комфортно интегрироваться в команду. Они могут как оказать психологическую поддержку, так и рассказать про базовые вещи — где искать нужные документы, помочь с коммуникациями, подсказать, к кому лучше обратиться с тем или иным вопросом и т.д. Менторы и buddy набираются из числа сотрудников, первые получают за это прибавку к зарплате.

Естественно, не все получалось гладко, но благодаря обратной связи от команды удалось быстро исправлять ошибки и внедрять инициативы.

Читайте также

Сейчас на главной