Личный опыт Диана Каленик, «Про бизнес» 8 февраля 2021

«Страшно обрасти кабинетами и прослойкой из бесполезных менеджеров». Вот какой «бизнес в стиле фанк» построили муж и жена

Фото предоставлено авторами — Юрий Сорокин и Тамара Кулинкович. Фото: Александр Соц

Соучредители «Студии Сорокина и Кулинкович» супруги Юрий Сорокин и Тамара Кулинкович начали развивать обучающие школы для тех, кто хочет «войти в айти», с 2013 года. Очень долго они воспринимали это как дополнение к основному бизнесу — услугам по автоматизации бизнес-процессов. Но школы росли и в каждый кризис — становились единственным источником дохода. Через них прошло уже более 3000 человек из Беларуси, России и Украины. Так основатели поняли, что нужно «перестать стесняться того, что приносит доход».

Свою бизнес-историю о том, как они пересмотрели свое отношение к образовательному бизнесу, Юрий и Тамара рассказали в материале.

Тамара: В наших школах уже отучилось около 3000 человек, если считать группы онлайн и офлайн. Это люди из Беларуси, России и Украины, недавно появились ученики из Западной Европы, очно приезжали из Израиля и Владивостока. Сейчас с нами работают 5 сотрудников и 60 преподавателей. Наше основное правило — брать в качестве преподавателей действующих сотрудников компаний, никаких теоретиков.

Рекламу новых наборов в школы мы почти не даем, группы наполняются по сарафанному радио. Конечно, ведем все соцсети, размещаем посты о начале наборов и на личных страницах. В органическом поиске входим в топ сразу после контекстной рекламы, если люди ищут по запросам «обучение в ИT», «рекрутинг в ИT», «HR в ИT» — и так далее.

Недавно мы решили все-таки выделить бюджет на продвижение, равный стоимости одного ученика на курсе, и пытаемся привыкнуть к такому ритму. Сейчас маржинальность курсов находится в пределе от 30−50% на старте до 90−120%, когда начинается поток по рекомендациям. Понятно, что в измерение маржинальности мы не закладываем стоимость своих знаний, связей и опыта. По классике: не ясно, как посчитать вклад владельца бизнеса, если бизнес похож на личное творчество.

Странно, но нашему развитию всегда помогали кризисы. Заказы заканчивались, мы могли поднять голову от оперативки и понять, что нужно людям от нас и чем мы действительно хотим заниматься. Так со временем оказалось, что проекты в компаниях приносили хорошие деньги, но были нестабильными и, что важнее, изматывали и не давали удовлетворения.Осознали — глупо стесняться того, что тебя реально кормит.Транслировать свои знания через школы оказалось легче, чем делать все самостоятельно в каждой компании и «перепроживать» одни и те же процессы с разными клиентами. И отдача от каждого ученика, жадность, с которой они забирают знания, их успехи, о которых они потом пишут, — все это несравненно больше воодушевляет. Да и для компаний обучить сотрудников выгодней, чем заказать разработку, даже если учиться пойдет весь отдел. А некоторые приходят к нам, учатся и после «хантят» самых способных участников групп — это дешевле, чем платить агентству за поиск) Уже есть IT-компании, целиком состоящие из наших выпускников.

Путь к этому был довольно долгим, непростым, интересным. Но обо всем — по порядку.

Это было нагло, но мне сказали: «Ок»

Юрий: До того как уйти в собственный бизнес, я поработал в найме около 8 лет. Был директором по развитию в 4 компаниях — занимался разработкой бизнес-процессов либо комплексно, либо в департаментах отдела продаж или персонала. Получил практически все возможные сертификации по описанию и реинжинирингу бизнес-процессов.

Мировой экономический кризис 2008 года застал меня на последнем месте работы. Компания тогда сильно просела по деньгам, а привязки зарплаты к доллару не было. Я пришел к руководству и сказал, что хотел бы повысить свою зарплату — знал, что могу на это претендовать. Это было достаточно нагло, но собственникам обычно нравятся уверенность и доводы, которые измеряются в деньгах. Мы нарисовали стратегию развития, и они сказали: «Ок, делай!»

Так я стал совмещать 2 должности — был директором по развитию и директором по программным продуктам, получал 2 зарплаты. По второй должности разрабатывал ИT-продукты для большой e-commerce-площадки и вместе с этим занимался развитием, автоматизацией и описанием бизнес-процессов. Так продолжалось около 2 лет.

Я всегда работал напрямую с собственниками бизнеса, но в какой-то момент внутри компании появился наемный CEO. По его мнению, я получал беспрецедентные для рынка деньги и имел слишком большие полномочия. К тому же на топовых позициях он хотел бы видеть своих людей, а я открыто подсмеивался над ним. Он предложил мне уйти. Но я сказал, что не уйду до тех пор, пока не закончу проект, который согласовал с собственниками бизнеса. Помню, как у него вытянулось лицо. Наверное, впервые на предложение уйти он услышал «нет». Около года я завершал начатые дела и попутно смотрел, что предлагается на рынке. Но ни позиции, ни зарплаты мне не нравились. То есть можно было на чем-то остановиться, но супруга стала уговаривать попробовать работать на себя.

«Я видела, что муж несчастлив»

Тамара: Я была полностью уверена в Юре и знала, что если он уйдет из найма, мы ничего не потеряем. Еще я видела, что он несчастлив, приходя с собеседований. Я совершенно ясно представляла его предпринимателем и не сомневалась ни минуты, что он сможет сделать что-то хорошее. И только через много лет Юра признался: когда уволился, стоял на балконе, в ужасе курил и думал, что шагает в пропасть: «А что теперь?..»

После ряда неудачных встреч и заказов по рекомендации знакомых появился достаточно крупный бизнесмен с предложением сделать проект по оценке и описанию процессов в его компании. Проект мы оценили в Юрину годовую зарплату. Нам предложили: «Давайте завтра вам привезем всю сумму в долларах». Но мы принципиально сказали: «Нет, хотим начинать бизнес чисто, переведите в рублях на счет!»

Как только сумма пришла на счет, рубль в очередной раз резко упал, наши деньги обесценились за день процентов на 30. Так что кроме технического вопроса «как сделать проект» нужно было быстро придумать еще и «на что спустить деньги, пока не поднялись цены». Больше всего в этой суете запомнилось, как купили в фирменном магазине сразу три кожаных куртки — голубую, коралловую и зеленую:)

Этому клиенту проект сделали за 2 месяца, а потом наступило лето… Мы жили на даче, радовались свободе и тому, что покупаем жвачки в сельском магазине по старым ценам — беспечное было время!

Я на тот момент преподавала в БГУ на отделении психологии, готовила диссертацию о психологии власти, руководила магистерскими работами в МBА. Всегда думала, что у меня должна быть академическая карьера, что нужно защитить диссертацию, написать исчерпывающую монографию о психологии власти и преподавать. Но и эти планы пришлось отпустить: Юра стал убеждать, что мое место — рядом с ним.

Новые клиенты

Юрий: Новых заказов летом не было, но я делал сайт, писал рецензии на книги, вел свой блог. Следующий клиент появился только в сентябре, это была ИT-компания, которая делала маркетплейсы. Им нужна была постановка и автоматизация процесса продаж и управления персоналом — по сути, нужно было заниматься развитием их бизнеса. Мы взялись, и за 3 года, пока с ними работали, компания увеличила штат с 50 до 380 человек, открыла офисы в Украине, России и Казахстане.

Затем к нам стали приходить новые клиенты, в основном из ИT-сферы. Я понял, что один уже не справляюсь, нужна помощь. Начал уговаривать Тамару уйти из университета и более активно вовлечься в работу. Частично она уже участвовала в проектах — лучше нее соратника нечего было даже искать.

Все складывалось так, что мы работали даже не как консультанты, а как исполнители «под ключ». Приходили в компанию, проводили диагностику, выявляли проблему, ставили процессы, замеряли результаты, и по этим же результатам с нами рассчитывались. Проекты длились от полугода до трех лет. Например, начинали с оценки персонала, автоматизировали ее, интегрировали в общую информационную структуру клиента, «накручивали» на это системы обучения, автоматизацию расчета заработных плат… По сути, мы частично выполняли функции отделов HR, продаж, маркетинга и финансов. По деньгам это было от Х2 до Х5 от средних цен бизнес-консультантов.

«Студия красоты Сорокина и ума Кулинкович»

Тамара: В 2014 году у нас возникла потребность в регистрации компании. Мы хотели нанимать персонал и понимали, что некоторые компании считают несолидным работать с ИП. Я придумала название «Студия Сорокина», но постепенно, по мере моего вовлечения в проект, стала закрадываться мысль — а где в этом всем я? Доходило до того, что заказчики, чьи задачи полностью курировала я, говорили: «Так, а где сам Сорокин?»

Хотели назваться «Агонь» или «Муж, жена и сатана», но оказалось, что у нас большая проблема с регистрацией любых креативных названий. Мне сказали: «„Агонь“? А чем вы там будете заниматься — пиротехникой, что ли?!» Так что мы остановились на «Студия Сорокина и Кулинкович». Юра злился, что моя длиннющая фамилия портит любые логотипы. Я с 2014 года слышала от него, что если бы я была «Тома Кац», это было бы значительно удобней:)А некоторые клиенты смеялись, что в названии Юрина фамилия звучит как женская, а моя — как мужская. Слово «студия» тоже сбивает с толку — до сих пор нам звонят и спрашивают: «Это студия красоты Сорокина?» Тогда я добавляю: «…и ума Кулинкович!»

Это был настоящий «бизнес в стиле фанк»

Все время мы думали, что образование и обучение — самое меньшее, что мы можем делать и предлагать людям, и не воспринимали образовательную нишу всерьез. Если и смотрели в эту сторону, то только в рамках подготовки сотрудников той компании, где мы выстраивали процессы.

Для одной из компаний даже создали международную ИT-академию с 65 преподавателями из топовых компаний, решали вопросы онлайн-обучения. Масштабы учеников исчислялись тысячами. Но, несмотря на то что все необходимые компетенции у нас есть (я и Юрий по основному образованию — психологи и преподаватели), сделать запуск такого обучения отдельной услугой мы долго не решались.

В 2013 году рынок немного «оттаял», пошли проекты, а потом оп — и снова кризис (2014 года). Мне казалось, что нам надо снять большой офис, нанять больше людей, больше вкладываться в маркетинг, стать громкими и узнаваемыми. Мы решили построить офис, но попали в долгострой и пока ждали его несколько лет, ничего не снимали: работали на территории клиентов или в библиотеке.

С нами работали ребята-стажеры и сотрудники, в разное время от 2 до 7 человек, но это было нестабильно. Им хотелось привычного порядка. Одна девушка так и сказала: «Я хочу работать в нормальном офисе с 8 до 17, а не непонятно где и непонятно сколько». Им хотелось на стабильный королевский флот, а мы им могли предложить только пиратский корабль.

Но мы держались за этот уклад. Самый большой страх был — обрасти кабинетами, столами и прослойкой из бесполезных менеджеров. У нас был настоящий «бизнес в стиле фанк».

Все развивали «за свои», не влезая в долги. Именно поэтому никогда не вкладывали много в продвижение, сохраняли свою «студийность». Это нас спасает в кризисы — без кредитов и больших операционных затрат мы можем все заморозить, дрейфовать и думать о будущем.

В 2014 году в партнерстве с одной ИT-компанией стали создавать свой ИT-продукт — автоматизацию подбора и оценки персонала. На нашей стороне была экспертиза, на их — техническая разработка. Как раз тогда мы наняли первых сотрудников — двух эйчаров и трех психологов — для наполнения продукта текстами, кейсами, вопросами, тестами.

А «на продажу» решили сделать школу эйчаров и ИT-рекрутеров для того, чтобы в процессе обучения они могли попробовать наш продукт и оценить его удобство. Но школа быстро зажила по своим правилам. Люди приходили в ИT-рекрутинг из самых разных сфер: из медицины, школы, таможни, армии, было много бухгалтеров, юристов и даже спортсменок. У нас училось несколько олимпийских чемпионок. Было много отчаянных историй, люди находили нас в переломный момент жизни.

Например, у нас училась врач, руководитель патологоанатомического отделения. К 36 годам она выгорела в профессии и ушла. Отучилась и устроилась в крупную ИT-компанию и стала там звездочкой.

Был военный в отставке 45+ лет, который еще до начала обучения спросил: «Я понимаю, что не соответствую молодому ИT. Что мне нужно сделать, чтобы туда попасть?» Мы посоветовали ему компании с процессной культурой (в основном, это финтех на внутренний рынок), и он очень хорошо вписался. Через пару месяцев после окончания курса — стал HR-директором в одной из них.

Мы поняли, что намного важнее давать людям инструменты, с которыми они могли сразу начинать работу в ИT. Так что мы довольно быстро отказались от идеи продвигать свой продукт через школу и сосредоточились на том, чтобы давать новую специальность. К тому времени с нами в школе работало уже 12 профессиональных ИT-рекрутеров.

Прибыль Х7 на «крейсерской скорости»

Через какое-то время мы открыли вторую школу — для директоров по персоналу, а затем и третью — «Бизнес-исследования» для маркетологов, UХ-специалистов и продукт-менеджеров. Каждая школа шла раз в два-три месяца, там учились от 15 до 20 человек. Для СНГ это были не совсем обычные продукты: 250 часов практических занятий и 12−20 преподавателей по этим направлениям не предлагал на рынке никто.

Мы никогда не мыслили категориями выхода в точку безубыточности или 30% маржинальности. Наш любой проект создавался уже под запрос — под компании или людей, которые уже стояли с деньгами. Все начинания не требовали почти никаких стартовых вложений, кроме нашего труда, покупки домена и небольшой рекламы. Юра называет нас анаэробными бактериями: мы научились почти ничего не тратить.

И, безусловно, каждый проект был прибыльным. Вопрос был в том только, какая прибыль нас интересовала. У нас своя простая математика (это применимо к школам) — затраченные усилия на одну группу в 20−25 человек должны перекрываться прибылью в сумме Х3-Х5 от затрат на старте и до Х7 на «крейсерской скорости» (когда курс уже раскручен).

Однажды на какой-то бизнес-конференции после нашего выступления другой спикер, расспросив про наш бизнес, сказал: «Да это не бизнес — это хобби». Мы и тогда не обиделись, а сейчас полностью осознаем, что так все и осталось. Нам очень нравился наш проект по обучению, но мы по-прежнему считали, что это что-то побочное, а основное — когда нас зовет компания и заказывает оптимизацию и автоматизацию процессов. К тому же оттуда приходили и основные доходы.

В 2015 году рубль сильно упал. С уже существующими клиентами у нас были долгосрочные договоры в рублях, ничего переиграть было нельзя. Новые клиенты не обращались — везде была паника, массовые сокращения, прекратилась вся активность. Повышать рублевые цены для учеников школ не хотелось — люди часто платили за курсы из своего кармана, лишившись работы.

В тот момент школы стали практически нашим единственным источником дохода: из-за кризиса люди меняли работу и старались «войти в IT». А мы давали возможность это сделать без обучения программированию и на тот момент подошли к результату в 30% трудоустройства выпускников.

Первое время, когда мы выходили на рынок, школы стоили совсем мало, от 175 долларов по тому курсу, но мы максимально вкладывались в клиентинг: заказывали фирстиль у иллюстратора, которая сотрудничала с Pixar. На каждой перемене поили учеников чаем и кофе из кружек с блюдцами, заказывали фотографа и видеографа на каждое занятие. Курсы сопровождали несколько человек. В тот момент мы много тратили на администраторов — от $ 400 до $ 1500 каждому, иногда больше.

Но пришел кризис, мы не смогли держать оплаты в долларовом эквиваленте и расстались с большинством сотрудников. Помню свое опустошение, когда мы снова остались одни. У нас тогда шло 3 школы параллельно, но не осталось ни одного менеджера. Мне казалось, что все пропало. Однако насколько мы удивились, когда за пару дней смогли не только все подхватить, но и задышали свободнее. Без большой команды и получалось все быстрее, и исчез страх закрытия бизнеса из-за долгов перед сотрудниками. Мы прекратили все кофе-паузы, фото и остальные избыточные удобства помимо обучения, и — на удивление — это никак не повлияло на лояльность учеников. А компании удалось сэкономить от $ 3000 до $ 5000 в месяц.

«Больное место» белорусского ИТ

Мы делали все больше крупных проектов по постановке и автоматизации процессов продаж и маркетинга в ИT-компаниях. Все больше погружались в специфику отрасли и лучше понимали слабые места в компаниях.

1. Продажи. В ИT своя специфика продаж — айтишный продавец часто не знает, что он продает. Да и большинство клиентов, которые обращаются в ИT-компанию, не совсем знают, чего бы они хотели.

Первая сложность для продавцов — отсутствие технического базиса. А разработчики продажами заниматься не хотят, им это не подходит по культуре и по компетенциям.

Вторая сложность в том, что продавцы ведь не бизнесмены и не интересуются задачами, которые стоят перед бизнесом клиента. Поэтому продажи — «больное место» практически во всех ИT-компаниях.

Мы это поняли, когда одныжды компания заказала у нас внутреннее обучение ИT-продавцов и просила помочь с поиском и оценкой квалифицированных специалистов. Так в 2017 году стало очевидно, что пора готовить ИT-продавцов профессионально, и мы организовали нашу 4-ю школу по ИT-продажам. Обучение проводили раз в 2−3 месяца, по 15−20 человек. Люди приходили из соцсетей или по сарафанному радио, затрат на продвижение практически не было.

Наши занятия стоят от 800 до 1600 BYN (сейчас это уже от $ 300 до $ 630, хотя когда мы начинали, это было $ 400−800 — цена в рублях не привязана к доллару и давно не повышалась). Основная статья затрат — это оплата спикерам и методическому персоналу, видеопродакшену, дизайнерам.

2. В IT нет директоров по персоналу! Столкнулись со сложностью — наш курс для IT директоров по персоналу шел не так хорошо, как другие. Нас это мучило, потому что мы вложили много усилий: разработали глубокую программу в соответствии с международными сертификациями, насытили местными примерами и заданиями и собрали сильную команду спикеров (вначале это было около 20 топов и собственников из Shneider, ATL, IBA, Oxagile, Ericsson). Это был МBА для управленцев в ИT без чтения западных учебников с обучением на опыте компаний СНГ. Но было видно, что не идет. Тогда мы стали повторно исследовать рынок и поняли, что в IT нет (или почти нет) директоров по персоналу!

Есть рекрутеры, которых за выслугой лет начинают называть «директором по персоналу», хотя кроме найма и в лучшем случае адаптации других функций они не выполняют. Они называют это: «У нас своя специфика!», но на самом деле их не допускают к остальным HR-процессам, потому что цена ошибки очень велика.

Важно отметить: большинство HR-практик, которые используются в секторе реального бизнеса, неприменимо в секторе ИT! Обычное дело, что после постановки систем оценки, мотивации, внедрения процессов среди сотрудников ИT-компании начинается бунт. Но если возмутится и уволится сотрудник за $ 500 на заводе — это одно. И совсем другое, когда сотрудники стоят по $ 7500 и обладают уникальными компетенциями. Для IT люди — самый ценный капитал, «ковбойство» в обращении с ними не приветствуется. Любой программист при желании в течение недели найдет себе другое место работы.

И мы поняли, что тот материал, который мы предлагаем на курсах для ИT HR-директоров — избыточен! Задумались — кто же реально занимается управлением людьми в ИT? Поняли, что эти вопросы решают техлиды, тимлиды, собственники компаний — то есть технические специалисты, которые по факту этому не учились. Мы переформатировали эту школу, переименовали с «HR-директор» в «Менеджер в ИT» и стали давать общие менеджерские представления о том, как управлять персоналом, продажами, маркетингом, проектами и разработкой в ИT.

В эту школу стали приходить не только программисты, метившие в менеджеры, управляющие и собственники айтишных компаний, но и рекрутеры и эйчары, а также руководители из реального сектора — те, которые хотели перейти в ИT, но не хотели переобучаться на тестировщиков и терять в зарплате в три-пять раз.

Это сразу дало такой эффект, будто где-то включили кислород. Наконец люди стали приходить по рекомендациям, наборы пошли быстро и — главное — ученики стали включенными и благодарными, нам больше не было неловко ни перед учениками, ни перед спикерами за несовпадение ожиданий. Сейчас на этом курсе всегда большое движение. Он самый дорогой — около $ 600, длится около 2 месяцев и проводится примерно раз в квартал. Группы обычно по 15−20 человек. Это все еще намного дешевле типичных менеджерских программ, но за счет того, что курс освобожден от лишних часов общей теории и лишних менеджеров, он остается выгодным для нас и недорогим для участников.

«Бизнес-исследования» переродились в «ИT-маркетинг»

Школа «Бизнес-исследований» создавалась под меня: я занималась исследованиями рынка и пользователей IT-продуктов, готовила команды стартапов и продуктовые команды, у которых появился запрос на постоянное обучение. Но публика в школе была слишком разнородная, для нее не получалось собрать единую программу. Нам не нравилось то, что получалось. Так что мы снова проанализировали рынок, увидели, что бизнес-исследования не настолько активно применяются в Беларуси (по сравнению, например, с Россией) и не так востребованы у работодателей, поставили обучение исследованиям на паузу и сильно переформатировали курс под задачи ИT-маркетологов. Сейчас мы планируем добавить в эту программу исследования дополнительным модулем.

Насчет ИТ-маркетинга. Есть 2 типа айтишных продаж — продажа сервисов и продажа продуктов, для каждого — свои методы продвижения:

Если продается разработка сервисов «под кого-то», то используется исходящий маркетинг, агрессивная реклама. Нужно четко знать, каким образом найти в США или Европе релевантную базу, как ее «окучивать», что ей писать, как пользоваться email-рассылками. На это все «накручивается» бесчисленное количество продуктов для автоматизации процесса. А еще — жесткие требования о неиспользовании персональных данных
Если говорим про продукт, то там нет «продаж» как таковых. Тут прямая работа с площадками Google Play или App Store, закупка трафика, продвижение через конференции и так далее.

То есть задачи ИT-маркетологов специфичны, эти варианты продвижения в реальном секторе используются очень поверхностно. Курс сейчас занимает около 60 часов и длится месяц. Треть учащихся — маркетологи реального сектора, треть — собственники бизнеса или менеджеры ИT-сферы, которым нужен маркетинг, и еще треть — действующие ИT-маркетологи, повышающие квалификацию.

Не знаем, как представляться на фуршетах

С тех пор как ушли из найма, мы все время что-то пробовали и почти в 90% случаев терпели неудачу. Мы так и не построили крупный консалтинговый бизнес, не поставили на поток автоматизацию, наш ИT-продукт не стал лидером рынка. Мы уже никогда не напишем честные резюме, потому что в них никто не поверит. Курируя так много проектов, мы стали O-Shaped people вместо T-Shaped и теперь равномерно ориентируемся во многом и не имеем ни в чем глубокой специализации. Даже не ясно, как теперь представляться на фуршетах, потому что не ясно, кто мы. Тома и Юра — так будет честно.

Но мы нашли нишу, которая нас радует и стабильно развивается. Еще пару месяцев назад мы обсуждали, стоит ли снова продвигать наше направление автоматизации бизнес-процессов. Ведь как-то несолидно быть всего лишь обучающей студией: внешне это выглядит как дауншифтинг, хотя требует намного больше компетенций. И поняли, что снова возвращаться в долгие проекты с двумя-тремя клиентами не так эффективно и приятно, как влиять сразу на много процессов во многих компаниях через учеников. Мы просто решили честно признаться: мы стали обучающим бизнесом, небольшим бутиковым центром обучения.

Кто знает, к какому витку приведет нас нынешний кризис. Благодаря карантину мы сделали качественный онлайн, у нас появилось больше учеников из России, Украины и Европы, начинаются корпоративные заказы на обучение из России, Литвы, Латвии. Следующее испытание — понять, хотим ли мы становиться большими. Потому что масштабирование бизнеса изменит все, что мы создали, изменит наш ритм жизни и коммуникации с людьми, а мы не уверены, хотим ли этого. Я настаиваю на том, что нужно расти, а Юра не хочет потерять качество и личную работу с каждым спикером и каждым учеником. Шутка ли, он до сих пор переделывает презентации и программу перед каждым курсом и узнает по именам ребят, которые учились у нас несколько лет назад.