2 декабря
РКО от Белагропромбанка – широкие возможности для бизнеса
2 | 1 | 1 | 5 |
Наталья Рачек — директор и собственник Группы компаний «ЭтикетСервис», которая работает на белорусском рынке систем автоматизации бизнеса уже 19 лет. Как хрупкой женщине из Гродно удалось преуспеть в бизнесе, который традиционно считается «мужским», на какие жертвы пришлось пойти и как она управляет компанией в кризис — читайте в нашем материале.
— Уже на последних курсах математического факультета я работала по специальности — учителем информатики в средней школе. В 1995 году мне предложили перейти в компанию, которая занималась продажей компьютерной техники. Сперва я работала референтом, а затем менеджером по продажам.
В 2001 году один из партнеров, с которыми работала компания, предложил мне открыть и возглавить совместный бизнес: фирму по продаже расходных материалов к оргтехнике (картриджи, бумага, кассовая лента и т.д.). Направление выбрали потому, что оно пересекалось с рынком компьютерной техники, который был изучен и понятен. Партнер предоставил стартовый капитал — сумму порядка $ 10 000, и мы зарегистрировали наш «ЭтикетСервис».
Одним из условий увольнения была договоренность с директором: я не «увожу» действующих клиентов в новый бизнес. Слово я сдержала.
Наняли минимум персонала: главного бухгалтера, менеджера по продажам и водителя, начали работать. Да, поначалу было сложно, нам пришлось заново формировать базу заказчиков. Но к тому моменту я уже была неплохим продавцом и, несмотря на молодость, умела вести переговоры даже с крупными клиентами. А главное — верила в свои силы и успех предприятия.
Через несколько месяцев после начала работы мой партнер сказал, что этот бизнес ему неинтересен, и потребовал деньги обратно. Все инвестиции были ему возвращены из оборотных средств. Которых на тот момент и так было немного...
А еще в компании работало пять сотрудников, каждый из них ушел ради этой должности с предыдущей работы, у каждого были семьи… Я старалась не транслировать остроту момента коллегам, не показывать им, как мне приходится непросто. Но именно ответственность перед ними, а также оптимизм и чувство юмора помогали мне справляться с трудностями в то время.
А трудностей хватало. Когда не было денег на склад — сама таскала товар к себе домой или в офис. Сбежал водитель — ездила на закупку товаров. А иногда, вернувшись почти под утро, сама же их и отгружала... К счастью, у меня был наработан определенный кредит доверия со стороны основных поставщиков. Мы всегда им вовремя платили и прирастали в объемах закупок, поэтому мне предоставляли рассрочки до нескольких месяцев, делали скидки.
Наш бизнес не был уникальным: фактически мы занимались перепродажей, пытались выжить и заработать свой капитал. Конечно, задумывались о развитии бизнеса: хотели найти собственный конкурентный продукт, занять свою нишу. В 2003 году наши парнтеры предложили заниматься обслуживанием систем «1С». На тот момент в регионе был лишь один серьезный конкурент, и рынок казался привлекательным. Я нашла новых сотрудников — бывший коллега пришел работать программистом, взяли в штат еще одного специалиста-консультанта.
Нашей целевой аудиторией стал малый и средний бизнес. Мы начинали работать как компания, которая создает автоматизированные рабочие места в бухгалтерии. Уже тогда следили за качеством обслуживания. Например, закрепляли персональных менеджеров за клиентами, внедряли программы лояльности: скидки, рассрочки, ввели бесплатную и неограниченную по времени линию консультации.
Продавая несколько лет услуги по сопровождению, в 2007 году мы подали заявку и стали официальными франчайзи «1С» в Беларуси.
Условия для предоставления франшизы были такими:
Со статусом «1С: Франчайзи» мы получили возможность продавать еще и «коробочные решения». Без существенных вложений нам удалось выйти на окупаемость в первый же год. Мы начали заключать больше договоров и расти как компания. Но потом случилось то, что поставило под удар наше развитие.
В 2007 году, в канун Нового года, из фирмы «увели» 30% сотрудников.Это был банальный хэдхантинг: крупная компания с западным капиталом предложила большую заработную плату и хорошие должности моим сотрудникам. Из семи человек, работающих в штате, нас покинули двое — главный бухгалтер и ведущий разработчик, к тому моменту единственный. А у нас уже были заключены контракты, утверждены планы дальнейших работ... Это был серьезный удар по всей работе компании. А для меня — эмоциональное потрясение: директор компании, переманившей сотрудников, был моим другом.
Следующие 6 месяцев стали периодом тяжелой работы. Где-то помогла удача (программиста я нашла довольно быстро), где-то — собранная в кулак воля. И, конечно же, наработанная годами лояльность клиентов.
Но я извлекла из этого урок: не должно быть одного ключевого сотрудника на позиции. Именно в этот момент, проанализировав все риски, я начала реализовывать план по расширению компании. До 2007 года мы практически не росли, просто закрывали рабочие задачи. С расширением штата мы смогли бы реализовывать более крупные проекты.
Первое время приходилось много работать, искать новых людей, обучать их — лишь бы стабилизировать ситуацию и не потерять клиентов (ни один заказчик от нас не ушел). Но быстрый рост компании требовал финансовых инвестиций, и мы, все просчитав, взяли свой первый кредит.
Первое время я сама занималась формированием команды. Проходила обучение по управлению персоналом, но иногда полагалась на интуицию и опыт, которого у меня к тому моменту было предостаточно.
Я всегда скрупулезно анализировала результаты неэффективной работы людей и причины их увольнения, а также ошибки бизнес-планирования. Позже на основе этих данных мы разработали многоступенчатую систему найма, куда входили и профессиональное тестирование, и психологические опросы.
Сегодня в компании работает служба управления персоналом, в которую входят три человека:
Своя система найма сотрудников позволяет нам удерживать показатели текучки кадров на уровне 10%, и эта цифра снижается, потому что мы обучаем и тестируем сотрудников уже во время стажировки и испытательного срока. Результатом этих мер стало то, что сейчас в компании работает вдвое меньше непродуктивных и немотивированных людей, чем несколько лет назад.
В 2015 году мы провели анализ работы компании и выяснили, что желаемый рост прибыльности труднодостижим в том сегменте, где мы предлагаем свои товары и услуги. Но накопленный опыт и компетенции сотрудников позволили нам рассматривать перспективу продажи и ведения более высокорентабельных проектов. Это произошло, когда у «1С» появился в Беларуси серьезный и дорогостоящий продукт — «1С:ERP Управление предприятием». Стоимость внедрения для заказчика варьируется от нескольких десятков тысяч долларов до нескольких сотен — в зависимости от числа сотрудников.
Первый вариант — экстенсивный, за счет расширения базы клиентов. Он более сложный, учитывая специфику нашего продукта. Но продажи и рост базы заказчиков необходимы. Поэтому мы создали в компании отдел активных продаж, в котором работает 8 человек. В KPI каждого заложен ряд показателей: объем продаж продуктов и услуг (на сумму порядка $ 10 000 в месяц), количество встреч, звонков.
Цикл продажи достаточно длинный — около 6 месяцев. Это связано с многоэтапностью сделки:
За полгода в среднем мы заключаем от 10 до 30 договоров на внедрение либо обслуживание новых заказчиков.
Второй путь — развитие бизнеса с существующими клиентами компании. За тот же период в шесть месяцев мы заключаем с ними договоры на «допродажи» на суммы, примерно в 15 раз превышающие суммы продаж новым клиентам.
Поделюсь тремя советами, которые подойдут для многих бизнесов. Нам они тоже помогли:
Еще одним важным фактором для оценки перспектив развития бизнеса является расчет затрат компании. Для нас это заработная плата, затраты на развитие, аренда офисов в других городах (основной офис в Гродно является нашей собственностью). В процентном соотношении затраты распределены так:
В своей работе мы постоянно используем три эффективных канала продвижения.
Первый канал — рекомендации. Существенный процент новых заказчиков приходит по рекомендациям старых клиентов и даже по отзывам конкурентов (бывали и такие случаи).
Второй канал — репутационный. У нас солидный опыт работы и хорошее портфолио проектов по автоматизации бизнеса. Это критерии, на которые потенциальные клиенты обращают пристальное внимание.
Третий канал — активное продвижение. У нас отдельная команда маркетологов, которая работает с офлайн- и онлайн-инструментами.
Онлайн-инструменты:
Основной иснтрумент — это сайт. У него порядка 3000–4000 посетителей в месяц. Но большая их часть — наши потенциальные клиенты, которые приходят на сайт по конкретным запросам (поэтому в штате компании есть специалист по SEO). В этом году сделали ребрендинг сайта, получаем положительные отклики от заказчиков (упростились дизайн, навигация, описание продуктов). За этот год на ребрендинг сайта и SEO-продвижение потратили порядка $ 30 тысяч.
С сентября начинается активный спрос со стороны заказчиков на наши продукты. Поэтому в сезон (с ноября по февраль) все вышеперечисленное хорошо усиливает контекстная реклама и ремаркетинг. В месяц только на такие активности тратим от $ 400.
На соцсетях фокусируемся точечно. Например, Instagram используем для поиска потенциальных сотрудников, публикаций полезного контента, тимбилдинга и корпоративных активностей. На YouTube размещаем ролики по интересным проектам. В ближайших планах — выделение дополнительных бюджетов на развитие соцсетей.
Офлайн-инструменты:
Участие в профильных конференциях позволяет нам выступать с докладами и описанием текущих кейсов по автоматизации. Это эффективный офлайн-инструмент — иногда получаем клиента прямо «из зала».
Для повышения лояльности заказчиков используем различные мотивационные программы и всегда поздравляем их с профессиональными праздниками, достижениями в проектах. При этом мы никогда не ограничиваемся банальными кружками с логотипом.
Летом проводим в компании мозговой штурм и формируем концепцию подарков. Каждый подарок формируется индивидуально — исходя из портрета заказчика, его предпочтений и возраста. К примеру, в прошлом году мы выбрали направление «экология», и все подарки были из экологичных или переработанных материалов.
Благотворительные проекты также работают на лояльность клиентов и репутацию компании. Например, проект #зеленаяпланеталучше из корпоративной активности по формированию экопривычек постепенно превратился в «зеленую» миссию для всей компании. Также в этом году при нашей поддержке в Гродно стартовал региональный проект «Нити дружбы» по подготовке патронатных воспитателей для воспитанников детского дома.
Как и для большинства бизнесов, 2020-й стал для нас сложным периодом.
Из-за пандемии нам пришлось перестроить работу и поработать в изоляции четыре месяца. После чего — временно вернуться в офисы, а осенью перейти на смешанный график: часть сотрудников работает удаленно, часть — в офисе, с соблюдением мер безопасности.
Потом добавился экономический и политический кризис в стране. Как итог — нерешительность новых заказчиков в принятии решения о старте автоматизации бизнеса.
Стали тщательнее планировать проекты: в условиях растущей дебиторской задолженности приоритет отдаем тем клиентам, которые оплачивают работы вовремя. Чтобы не растить дебиторку — сокращаем темпы и объемы ведения отдельных проектов, часть из них перевели на условия предоплаты. При этом — разрабатываем программы поддержки клиентов, находящихся в стадии обслуживания, понимая, что у них тоже наступили тяжелые времена.
Но главное, что эти трудности не отражаются на выплатах сотрудникам и не сказываются на командном духе в условиях «удаленки».
Из плюсов:
За почти 20 лет работы в этом бизнесе у меня не раз возникали ситуации, в которых многие бы сдались. Но если вы решили стать предпринимателем — забудьте, что такое страх. Первые 3–4 года статистически трудны для любого бизнеса. И только вера в собственные силы, взвешенные решения и самосовершенствование помогут преодолеть этот период.
Всегда помните: идея, которую вы выбрали в качестве стратегического направления, не должна быть костной и неизменной. Нужно постоянно мониторить рынок, при необходимости быстро принимать решение об изменениях, всегда проверять эффективность того, чем вы занимаетесь.
В работе с людьми важно понимать и применять утверждение: принципы важнее регламентов. Это также помогает быстро меняться. Сравнивайте себя с конкурентами и задавайте вопрос: вы — лидер в своей отрасли или позиция лидера для вас недостижима? Если недостижима — вам стоит задуматься о смене направления деятельности, иногда кардинально. Ничего не бойтесь. Перемены всегда к лучшему.
2 декабря
РКО от Белагропромбанка – широкие возможности для бизнеса
2 декабря
5 топовых советов от спикеров бизнес-конференции «RACE. Кейсы, результаты, инсайты»
1 декабря
Путь к победе длиною в девять месяцев: Белагропромбанк подвел итоги Стартап-марафона 2024
28 ноября
400 м2 светодиодных экранов, VR футбол с мировой звездой, дрифт-симулятор и AI-музыканты: что посмотреть на One AI Forum
26 ноября
Как точно рассчитать стоимость строительства дома: даем реально рабочий инструмент
26 ноября
«Обращаются не только за товаром, но и из-за грамотными консультациями»: как работает компания, предоставляющая упаковочные решения
26 ноября
Дизайнер рассказал, как красиво сочетать виниловый сайдинг разных цветов
21 ноября
«Создать успешное агентство — как выиграть в казино», сооснователь WakeApp Эдуард Лебедев