«Труднее всего — работать ночами с ребенком на руках». История аутсорсинговой компании

Мария Лемеза — предприниматель, преподаватель, бизнес-ангел, ментор и (это главное, по ее словам) — мама пятимесячной девочки. Вместе с партнером Ольгой Косьминой в 2018 году она создала компанию «СМАР Аутсорсинг Солюшнс», которая одной из первых в Беларуси начала оказывать услуги стратегического аутсорсинга в финансовой и юридической сферах, а сегодня делает это на международном уровне. О том, как появилась идея создать такой бизнес и как он развивается сейчас, Мария рассказала в материале.

— Я всегда много училась и продолжаю учиться, хоть уже и преподаю сама в университете, являюсь членом Международной Ассоциации профессионалов аутсорсинга International Association of Outsourcing Professionals (IAOP), членом экспертного совета Палаты налоговых консультантов Беларуси, имею сертификат по МСФО DipIFR (RUS) — перечислять все просто нет смысла. Главное, что все полученные навыки я постоянно использую в работе.

«СМАР Аутсорсинг Солюшнс» предоставляет полный спектр аутсорсинговых услуг, берет на себя ведение бухгалтерского, налогового, управленческого учета, расчет заработной платы для других компаний в Беларуси и за рубежом. Работаем с Россией, Литвой, Америкой, Китаем, Латвией, Швецией, Великобританией.

Честно говоря, я безумно люблю то, чем занимаюсь. Мне это приносит огромное удовольствие и делаю я все с большим интересом. Конечно, бывают сложные моменты, когда думаешь, что вот — все, пора заканчивать! Но интерес к сотрудникам, клиентам, проектам, задачам всегда помогает пережить такие минутные кризисы. Одним из последних тяжелых испытаний для компании и команды были моя беременность и первое время после нее.

У всех было много переживаний и волнений, что я не смогу в полной мере участвовать в процессах. И я рада, что именно в этот момент команда нашей компании показала себя как надежный тыл. За это непростое время нам удалось не только не потерять свои позиции на рынке, но и показать существенный рост и укрепиться. И отдельно я благодарна за поддержку моему партнеру — все это время Ольга выполняла бОльшую часть моих функций.

О том, как возникла идея по запуску такого необычного на то время бизнеса и как мы с партнером построили компанию и такую крутую команду — расскажу по порядку.

Учительница пригрозила, что меня «завалят»: идея

В сферу финансов я попала, на мой взгляд, случайно. Я училась в лицее в архитектурно-художественном классе, собиралась стать архитектором и уже готовились к сдаче экзаменов в БНТУ (рисунок, композиция и черчение — у меня все получалось хорошо). И тут вдруг моя учительница по черчению начала ставить мне двойки. Сказала, что меня на экзамене при БНТУ просто «завалят». Конечно, это жутко меня напугало, и я решила, что нужен план «Б». Этим планом оказался английский язык, который я достаточно хорошо знала.

В итоге все это привело меня на экономическую специальность. После окончания университета я некоторое время работала в Норвегии и собиралась там остаться, но из-за некоторых семейных обстоятельств мне пришлось вернуться. И тогда я стала рассматривать варианты работы в международной компании, потому что владела несколькими языками. Так в 2013 году я начала работать в международной аудиторской компании, где уже была идея развивать аутсорсинг как один из видов услуг.

А мысль о том, чтобы создать собственный проект в этом направлении, появилась у меня только после участия в работе над учебником по аутсорсингу в 2017 году. На тот момент я уже накопила достаточно большой опыт и управляла направлением в бизнесе как партнер компании и соучредитель.

Но в какой-то момент у меня начали постоянно возникать разногласия с текущими партнерами — о подходах к оказанию услуг и развитии компании в целом.

Это продолжалось до начала 2018 года, пока я, наконец, не решила: «С меня хватит. Пора перестать тратить энергию, знания и опыт напрасно, лучше начать строить собственный бизнес». Мне, конечно, нужно было побороть все эти страхи вроде «а вдруг не получится…» Но я понимала, что если не смогу с ними справиться — ничего так и не двинется с места. Мою идею поддержала тогда мой нынешний партнер Ольга, с которой мы уже работали вместе. И мы рискнули.

В нас никто не инвестировал: запуск

Из основных сложностей на старте было то, что в 2018 году в Беларуси как раз вступил в силу указ «О налоговом консультировании», согласно которому вновь зарегистрированные компании не имеют права оказывать услуги по ведению налогового учета и подаче налоговых деклараций без наличия в штате сотрудника с сертификатом налогового консультанта. А налоговый учет был одной из наших основных услуг.

Поэтому после регистрации компании мы с Ольгой в срочном порядке подали заявки на сдачу экзамена. Процент сдачи этого экзамена на тот момент был достаточно низкий.

Переживания, волнения и давление, которое было в тот момент, сложно описать! По сути, мы могли вообще остаться без нашего проекта.

Но мы все сдали. Сейчас мы аудиторская компания, и нормы указа на нас уже не распространяются вовсе.

В первые два-три месяца работы сумма вложений в бизнес в целом составила порядка $ 20−30 тыс. В первую очередь мы обязаны были обеспечить безопасность данных наших клиентов и оказывать услуги с использованием лицензионного программного обеспечения — это и было основной статьей расходов.

Тут прям хочется провести параллель со стартапом, который на самой начальной стадии идеи может привлечь инвестирование от 3 °F (family, friends and fools). В нас никто не инвестировал — я финансировала проект сама. Но первые клиенты как раз и были семья (мой родной брат доверил в наши руки свой небольшой бизнес), друзья, клиенты по рекомендации наших знакомых. Итак, на старте деньги нам понадобились на:

• Закупку лицензионного ПО (Microsoft Office, CRM и пр.)
• Создание всей необходимой IT-инфраструктуры (облачный сервер, услуги сисадмина и прочее)
• Аренду офиса
• Найм сотрудников (сначала 5 человек)
• Закупку техники
• Разработку логотипа, корпоративного стиля
• Подключение информационно-правовых ресурсов
• Осуществление внутреннего контроля (как правило, мы привлекаем независимого аудитора для этих целей)
• Услуги юристов по подготовке шаблонов договоров для работы с клиентами
• Услуги по подготовке документов по регистрации компании
• Расходы на страховку (вся наша деятельность застрахована)
• Маркетинг (подробнее я расскажу об этом ниже).

Мы решили, что лучше всего будет установить фиксированную ежемесячную оплату наших услуг в зависимости от объема функций и часов работы команды. Ставка состоит из постоянной и переменной части, где переменная часть — это количество сотрудников заказчика, если, например, мы рассчитываем для них зарплату.

Мы практически сразу стали практиковать использование KPI, например, если мы проводим раннее закрытие периода и закрытие года и качественно проходим аудит, заказчики выплачивают бонус. Если проекты «большие» (как, например, сопровождение бухгалтерского и налогового учета при строительстве завода), то ежемесячная стоимость рассчитывается как cost +margin.

Примером здесь может быть оказание услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета для нерезидентов, которые выступают генеральным подрядчиком строительства какого-либо объекта. Есть у нас и очень крупные объекты — и наши сотрудники работают в офисе заказчика (прямо на строительной площадке), но это не аутстаффинг, потому что мы осуществляем полный контроль и организуем работу. Вот в таком случае траты на оплату труда, налоги, амортизацию оборудования, IT-поддержку, страховку — прямые расходы, к ним добавляется маржа и получается стоимость услуг. Нам такие проекты выгодны —  они, как правило, сразу подписываются на 3–5 лет, и оплата производится в валюте.

На рентабельность мы вывели компанию уже к концу второго года. Сейчас мы ведем 50 проектов. Порядка 80% чистой прибыли направляем на развитие компании и благотворительность (в прошлом году поддержали проект YOU CAN). А вот что, например, мы сделали для компании за прошлый год:

• Получили сертификат ISO 9001. Это документ, который выдается компаниям после успешного прохождения процедуры оценки соответствия по международному стандарту
• Вступили в международную сеть аудиторских организаций
• Стали партнером Global Payroll Outsourcing Company (потребовалось немало расходов на прохождение Due Diligence). И еще потребовались вложения, чтобы пройти аккредитацию PCAOB в США (The Public Company Accounting Oversight Board).

Стараемся быть на виду: маркетинг

Достаточно много сил мы потратили на создание сайта — смогли запустить его на третий месяц работы компании. Мы старались как можно быстрее наполнить его контентом: описать наши услуги так, чтобы вызвать интерес. Опубликовать интересные интервью, кейсы из нашей практики, собрать отзывы клиентов. Эту работу мы старались распределить: что-то делали с Ольгой сами, что-то отдавали подрядчикам. Например, разработку дизайна сайта, который  стыковался бы с нашим логотипом, корпоративным стилем и т.д.

Одновременно с созданием контента мы оптимизировали его для поисковых систем. Например, в самом начале тестировали разные варианты объявлений, ориентированных на разные регионы. Ничего революционного — просто взяли популярные запросы по нашей тематике, добавили их в текст и закинули несколько разных вариантов на сайт, чтобы гугл показывал и то, и другое. А дальше — просто мониторили результаты и убирали из текстов нерелевантные запросы, отключали те объявления, которые показывали низкий CTR (показатель кликабельности).

Сейчас для того, чтобы компания всегда была на виду, мы постоянно публикуем интервью с нашими представителями и кейсы наших экспертов в крупных онлайн-изданиях, регулярно пополняем сайт свежими статьями.

Мы также используем в продвижении соцсети. Странички в соцсетях завели приблизительно в то же время, что и сайт. Размещаем там полезные статьи, делимся новостями о нашей компании, сотрудниках и их успехах, рассказываем о планируемых мероприятиях, которые мы проводим.

На маркетинг мы планируем до 5% годовой выручки, т.е. порядка $ 20−25 тыс. в год. Но активно прямой рекламой мы не занимается.

Делаем упор на проведение бесплатных мероприятий, написание профессиональных статей, выступление на конференциях. В этому году планируем выступить партнером второго издания учебника по аутсорсингу. Обложка книги будет брендирована нашим логотипом — будем дарить такие книги клиентам, партнерам, друзьям.

Мы также стараемся принимать участие в социальных инициативах — ежегодно бежим минский полумарафон, поддерживаем юношеские проекты и стартапы, участвуем в качестве спонсора и ментора в различных благотворительных мероприятиях.

На рынке много негатива: рабочий процесс

Когда мы запускали бизнес, то хорошо понимали, что аутсорсинг — это прежде всего долгосрочное партнерство, основанное на доверии. А доверие заслужить — задача непростая. Нет какого-то единого алгоритма, которому можно следовать, чтобы его получить. Мне, например, говорят, что моя профессиональная одержимость видна и порождает доверие ко мне как к провайдеру услуг.

Одна из проблем, с которыми нам постоянно приходится сталкиваться, — в том, что у нас, на мой взгляд, все еще недостаточно развита культура использования аутсорсинга. Очень много негатива, завышенных ожиданий и недопонимания вокруг этой услуги. Руководители компаний не знают, как правильно организовать процесс.

Общее представление об аутсорсинге такое: «Я отдал какой-то процесс на аутсорс и забыл». Но нет! Им по-прежнему нужно управлять.

Как в любом другом проекте — нужно ставить провайдерам услуг четкие задачи и обозначать сроки, принимать ключевые решения. Для коммуникации с аутсорсерами должен быть выделен менеджер, который будет корректировать его работу. И чем более мягко и качественно аутсорсинг будет интегрирован в процессы компании — заказчика услуг, чем точнее будет прописан в договоре процесс изменений (а изменения неизбежны), тем более комфортно будет работать и тем лучше будет результат.

В качестве примера могу привести негативный опыт, как раз связанный с тем, что клиент не понимал, что его проблемы нельзя решить просто заключив договор с аутсорсинговой компанией. А проблема у него была со своевременным списанием материалов (речь про строительный проект), но для того, чтобы их списать, необходимо получить данные от материально ответственных лиц о том, сколько фактически материалов и на какие объекты было использовано. А эти данные либо предоставлялись с опозданием, либо не предоставлялись вообще. Поэтому иногда может требоваться сначала наладить внутренние процессы в компании, а потом уже решать проблему со списанием материалов на аутсорсе.

Такие и другие похожие ситуации мы стараемся не повторять — всем, с кем работаем, стараемся донести особенности взаимодействия и детально прописать все нюансы в договорах. В самом начале работы я всегда говорю, что мне нужно видеть картину «целиком», чтобы правильно организовать работу. И самое сложное в этом — правильно задавать вопросы, чтобы получать правильные ответы. Потому что бывает, что руководители сами не совсем понимают, чего хотят.

При этом мы понимаем, что с учетом интернализации, глобализации, появления новых бизнес-процессов (например, just in time — «точно в срок») — растут потребности в более быстрых ответах. Например, мы стали использовать для оперативности решения задач мессенджер Telegram. Создаем в нем группы заинтересованных в проекте и ведем в них переписку по текущим вопросам. Для отправки документации мы его не используем — есть более надежные инструменты, например, корпоративная почта и пр.

Я вижу, как меняется сейчас роль бухгалтера. Он должен фокусироваться на будущем, учитывать внутреннюю и внешнюю информацию о компании, даже принимать участие в стратегическом планировании.

И чтобы постоянно быть актуальным, быть в курсе всех событий в отрасли и принимать грамотные решения, необходимо постоянно заниматься самообразованием.

В условиях активного роста: масштабирование

Сегодня трудности возникают с нашим активным ростом и масштабированием, потому что нам очень важно сохранить качество, а это не всегда просто в условиях активного роста. И, конечно, в первую очередь речь идет о сотрудниках и делегировании. Наверное, ничего нового мы не изобретаем в этом случае, но решили справляться так. У нас есть сотрудники, которые выполняют роли PM (менеджеры проектов — от англ. project manager), и мы постепенно добавляем им в группы новых сотрудников, чтобы более простые операции могли перейти к ним, а PM сосредоточились на более сложных вещах, коммункации с клиентами в том числе.

Мы верим в то, что коммуникация с клиентом, умение слышать и грамотно реагировать на запросы — это залог успеха. И сейчас нам удается «растить» PM из своих сотрудников, но я предполагаю, что скоро мы так или иначе столкнемся с проблемой, что PM придется брать извне. И тут нужно будет выстроить процесс. Но будем решать проблемы по мере их поступления.

Кроме того, на данный момент я все еще недовольна текущим уровнем автоматизации процессов. Например, мы максимально автоматизировали процессы по расчету заработной платы для наших клиентов и для нашего крупного зарубежного партнера.

Но у нас все еще не реализована возможность управления расчетными счетами клиентов и проведения платежей напрямую через программу 1С (так называемый directbank), когда в онлайн-режиме, не выходя из программы 1С, можно увидеть остатки по счетам, отражение платежей и поступление оплаты. Вот, казалось бы, — достаточно простая вещь, но она технически реализуется очень сложно (конкретно в нашем случае, потому что мы используем лицензионное ПО Хьюман систем). Надеемся, что это будет реализовано к середине 2020 года. Также смотрим в сторону RPA (Robotic Process Automation). То есть пока мы находимся на стадии определения процессов, которые первыми нужно будет роботизировать.

Важна реакция на критику и стресс: команда

На начальном этапе нас было порядка 5 человек, чуть больше чем за два года мы выросли до 20 сотрудников, до конца этого года в планах увеличить количество в два раза.

При отборе сотрудников мы особое внимание уделяем умению мыслить. Для сотрудников, например, у нас предусмотрена специальная программа обучения, мы постоянно проводим внутренние тренинги и семинары. Но самое главное — у нас в компании есть правило: нельзя прийти к руководителю без вариантов решения какой-либо проблемы. Сотрудник должен предложить варианты, подумав о рисках, оценив проблему с разных сторон. Так мы стараемся научить сотрудников думать, а не делать что-то по шаблону. Это качество, кстати, мы особенно выделяем на фоне других при найме, ведь теорию можно выучить, а вот научить думать — крайне сложно, а может, даже и невозможно.

Когда мы видим, что у сотрудников большие переработки, то для нас это сигнал, что что-то не так.

Мы ежемесячно проводим анализ учета рабочего времени сотрудников с детализацией по проектам, чтобы оперативно реагировать на все изменения. Например, автоматически у нас увеличивается только переменная часть работы (я писала об этом выше), а постоянная часть увеличивается только по согласованию сторон при явном увеличении объема операций, которые зафиксированы в нашем приложении к договору.

Большая часть сотрудников сейчас у нас — это люди, с которыми мы уже когда-то работали, понимаем друг друга с полуслова. С одной стороны, это хорошо, а с другой — в нашем коллективе достаточно сложно уживаются новые люди, потому что текущие сотрудники ждут от них такой же быстроты реакции и многозадачности, как у нас всех сейчас. Это приходит со временем и необходимо терпение, а его часто не хватает, но мы работаем над этим.

Например, чтобы сотрудникам было легче планировать работу и оценивать свои силы — ставим задачи на неделю вперед. Обратную связь от сотрудников собираем на регулярных митингах. Стараемся всеми силами помочь новеньким адаптироваться.

Конечно, кроме умения думать у нас есть список профессиональных требований к руководителям групп, менеджерам проектов, партнерам о наличии аттестата аудитора, аттестата налогового консультанта, сертификатов, подтверждающих знание международных стандартов финансовой отчетности. Но кроме этого нам крайне важны ценности человека, а также то, как он реагирует на критику и стресс.

В планах — сокращение «ручного» труда

Планов сейчас много. Среди них — масштабироване и увеличение доли рынка. Будем также продолжать работать над автоматизацией процессов — уже обозначили для себя два базовых процесса, которые хотим в этом году автоматизировать, что существенно сократит затраты рабочего времени минимум у пяти наших сотрудников.

Кроме того, мы продолжаем работать над мотивацией и производительностью наших сотрудников. У нас появилась идея внедрения такого механизма, как Competencies framework (такая доска компетенций) — набор hard и soft skills, которые необходимы для конкретной позиции в нашей компании. Т.е. это физическая доска, на которой висят фотографии сотрудников. А рядом с ними — цветные стикеры с их компетенциями и список важных знаний/умений для каждого отдела и позиции. Так сразу наглядно видно, кому что необходимо подтянуть. В общем, фотографии уже собрали, знания и навыки определили, осталось повесить доску:)

В завершение хочу сказать, что самое главное для меня как предпринимателя  и мамы — это быть в гармонии с собой. Принимать решения исходя из собственных ценностей и принципов — тогда они будут даваться легко и все будет на своих местах.

Читайте также

• Вот почему эти компании решили отдать свои задачи на аутсорс
• Как посчитать затраты и подготовить сотрудников: STALOGISTIC делится опытом автоматизации