«Мы стали "невидимками" для конкурентов — и выжили». Cемейная пара 15 лет строит бизнес на натяжных потолках

Этот бизнес начался 15 лет назад в Витебске, когда о натяжных потолках мало кто слышал. Тогда для Ирины и Бориса Марголиных вызовом стало открытие новой ниши, теперь же она переполнена — регулярно появляются новые установщики натяжных потолков. Супруги развили в компании Ferico розницу и производство и выросли до более 250 сотрудников, которые работают по Беларуси и России. Как выстоять на чувствительном к кризисам и переполненном конкурентами рынке, Ирина Марголина рассказала «Про бизнес».

— Когда мы познакомились с мужем в компании общих друзей, то и подумать не могли, что нас свяжут семья и общее дело. Я заканчивала юридический университет, Борис жил и работал в Германии, где занимался автомобильным бизнесом. В мае 2003 года Борис приехал в Минск к родным, а я — повидаться с подругой. Случайная встреча, с которой и началось наше общение. Бориса не остановило, что тогда я жила в Витебске. Меня впечатлила его готовность приезжать ко мне за тысячу километров.

В 2005 году мы случайно услышали от знакомого про натяжные потолки. О них в Витебске тогда никто не знал. Я находилась в декретном отпуске, дочке не было еще и года, и мне очень хотелось выйти на работу. «Я хочу заниматься тем, что не делает пока никто!» — это было мое смелое решение. Я думала, что это очень просто. Но ошибалась, конечно.

«Пришлось перестать быть „хорошей девочкой“»

Мы оформили юридическое лицо, сняли офисное помещение, взяли на работу бухгалтера и двух монтажников. Муж наладил покупку потолков, комплектующих и инструмента, я давала рекламу, отвечала на звонки, сама ездила на замеры. На начальном этапе мы заключали всего 4−5 договоров в месяц. Все силы и прибыль уходили на раскрутку самой идеи применения натяжных потолков в интерьерах — рекламу на радио, в газетах, на телевидении.

Первая сложность возникла с персоналом. Мне казалось, что чем лучше относишься к работникам, тем лучше они выполняют свои обязанности. Все, что нужно — вовремя платить зарплату и показывать хорошее отношение, а контролировать не обязательно. Урок нам преподнес монтажник, когда мы словили его на жульничестве и уволили, а потом с трудом вернули свое дорогое немецкое оборудование. В 25 лет мне пришлось из «хорошей девочки» превратиться в требовательного руководителя.

Уже тогда я определила для себя правила, которых придерживаюсь до сих пор:

• Нанимать медленно — увольнять быстро

• Быть честным перед клиентами, персоналом, друг другом

• Постоянное обучение и развитие команды.

Эти принципы оказались весьма эффективными.

В 2006 году производителей потолков в Беларуси не было, их приходилось заказывать в Москве и Германии. Там же мы закупали комплектующие и инструмент. Пока я занималась развитием и монтажами потолков, муж начал развивать оптовые продажи пленки из Европы на территорию России и Беларуси, а также комплектующих для производителей.

Следующие годы мы интенсивно росли, пережив 3 крупных кризиса. Каждый раз находилось ключевое решение, благодаря которому мы могли выстоять. О них я расскажу подробнее.

#1 Решение 2009 — быть «невидимыми» для конкурентов

За 2 года мы стали самым крупным поставщиком материалов (пленки ПВХ), профилей и комплектующих для натяжных потолков. Вместе с этим, понимая потенциал рынка, в 2008 году мы принимаем решение открыть собственное производство.

Для начала мы производили натяжные потолки только для своих монтажей в Витебске, «обкатывали» все процессы. В 2009 году мы инвестировали большой бюджет в собственную торговую марку. И ровно в тот год грянул кризис, который отразился на всем белорусском рынке. Мы срочно поменяли стратегию.

На тот момент в столице уже присутствовали 2−3 крупных игрока, и они не считали нас конкурентами. Пока они работали на своей стабильной клиентской базе, мы нашли представителей в каждом белорусском регионе и стартовали оптовые продажи другим компаниям, не только для себя. Мы приняли решение не брендировать собственную продукцию, а позволить дистрибьюторам выдавать себя за производителей, продавая натяжные потолки под собственной маркой. Таким образом, мы очень долго оставались в тени. Конкуренты-гиганты не видели, что рядом с ними развивается компания, объемы которой растут, а на небольших предпринимателей они не обращали внимания. Так, несмотря на кризис, наши объемы производства быстро превысили объемы самого крупного игрока в 2,5 раза — 50 000 метров потолков в месяц.

Это решение помогло отрегулировать цены для розницы и начать оптовые продажи по всей стране.

#2 Решение 2011 — инновационные продукты

Производство потолков и продажа комплектующих оставались нашей основной деятельностью около 6 лет. Свои 4 монтажные бригады тоже продолжали работать в Витебске, так как на них был стабильный спрос, сарафанное радио работало лучше рекламы в СМИ.

Наступил финансовый кризис 2011 года. Он был еще более болезненный, чем в 2009. Но мы уже тогда понимали, что это не просто период, который надо переждать — нужно пересматривать стратегию и искать новые возможности.

Нашей отстройкой от конкурентов стали инновационные продукты — новые профильные системы собственного производства. Также мы вывели на рынок новые торговые марки пленки ПВХ. Разработкой новой продукции и стратегией ее продвижения в Ferico занимается мой муж Борис.

Такой подход позволил открыть еще два производства в Гомеле и Германии, наши объемы постоянно росли. К тому времени мы очень хорошо знали емкость рынка и перспективы для развития производства. Это направление не требовало большого количества сотрудников, процесс был отлажен и не вызывал опасений.

Следующим шагом было открытие розницы в Минске. Мы уже переехали жить в столицу по личным причинам, но, честно говоря, заниматься монтажом натяжных потолков здесь не планировали. Однако к нам часто обращались знакомые, так мы и запустили в работу несколько монтажных бригад.

Тут же стало понятно, что наших знаний уже не хватает. И мы начали много и дорого обучаться продажам, маркетингу, управлению персоналом и стратегии развития бизнеса. За 10 лет более $ 200 тысяч я инвестировала в свое образование. Училась у Майкла Бенга, Андрея Кулинича, Вероники Коппек и многих других. Многие из них до сих пор являются консультантами компании по стратегическим вопросам.

#3 Решение 2014 — систематизация и автоматизация

В 2014 году количество наших сотрудников превышало 110 человек, и все-таки это был эдакий «семейный» бизнес: сотрудники были многофункциональными, отсутствовала организационная структура, все отвечали за все, а значит, ни за что. Мы решили пересмотреть и описать все процессы, определить для каждого сотрудника его спектр задач, а также автоматизировать работу всей компании.

На систематизацию ушло 1,5 года и несколько сотен тысяч долларов. Мы прописали оргструктуру, обязанности сотрудников. Автоматизацию бизнес-процессов мы решили начать в 2013 году в период начала развития розничных продаж. Изучив все возможные CRM-системы, я так и не нашла подходящую. Мы приняли решение разрабатывать свою собственную. Вот что в ней было:

• Автоматизация планирования. Система помогает автоматизировать работу замерщиков и монтажников, оптимизирует транспортную логистику.
• Расчет стоимости. Прямо на объекте после замера мы предоставляем клиенту подробную смету.
• Сотрудники видят план своей работы: что предстоит в течение дня, как выглядят объекты, что нужно с собой взять и т.д.
• Также мы можем оценивать эффективность сотрудников, контролировать качество, фиксировать средний чек, анализировать конверсию и другие финансовые показатели.

Все это не давалось легко. Не все сотрудники, проработав долгое время в хаотичных процессах, смогли перестроиться в систему, где четко понятен ответственный и можно оценить результат работ по конкретным показателям… Около 20% персонала пришлось уволить или они увольнялись сами. Но при этом новые сотрудники были с высоким уровнем компетенций. И это безусловный плюс отстроенных систематизированных компаний.

Как развиваться сегодня?

Количество сотрудников нашей компании превышает 230 человек. В структуре прибыли сейчас доминирует производство. Объем производства в 2019 году вырос на 5%. Средний чек в рознице вырос на 19%. Наша репутация позволила нам выйти и на российский рынок. Рост заказов из РФ обусловил открытие нового производства в Москве.

Мы хотим влиять на развитие всей ниши. Для этого создали Национальную Ассоциацию Потолочников России «НАПОР», председателем которой является Борис. Цель ассоциации — упорядочить деятельность потолочных компаний на законодательном уровне, обучать собственников и сотрудников компаний юридической и финансовой грамотности, технике безопасности, продажам, техническим аспектам работы по установке натяжных потолков. Такое обучение мы проводим в Москве и онлайн-курсами.

Третий год подряд мы организовываем отраслевое мероприятие в Москве — «Международный Форум профессионалов рынка натяжных потолков». В первый год мы собрали 450 участников, во второй — 700. Сейчас готовимся к форуму 2020 года, на котором ожидается 2000 участников.

В 2019 году мы приняли решение не наращивать объемы в рознице, а уйти в более премиальный сегмент и увеличить прибыль за счет высокомаржинальных продуктов. Разработка новых профильных систем позволила нам изменить сам подход к продукту: мы вышли на новую целевую аудиторию и начали работать с архитекторами, дизайнерами, прорабами.

Мы также посмотрели на бизнес с другого угла и задали себе вопрос: а что нам мешает стереть все границы и устанавливать потолки в Европе, любой другой стране? Сейчас мы работаем над тем, чтобы это стало возможно.

Читайте также

• Потратил $ 600 тысяч и 5 лет, чтобы создать свой переводчик. История Lingvanex

• Они могли давать просто уроки музыки, но решили расти до венчурного стартапа — история студии Fasol