«Или ты играешь в дворовой команде, или в высшей лиге». Мысли Владимира Линева накануне «Бизнеса Будущего»

Уже в субботу, 13 апреля, состоится масштабный форум «Бизнес Будущего», на котором выступят лучшие предприниматели Беларуси, России, Украины, а также автор мирового бестселлера «Лидер и племя» Дэйв Логан. Накануне события публикуем выдержки из интервью одного из наших главных спикеров — учредителя и генерального директора компании «АДАНИ», победителя престижного конкурса EY «Предприниматель года 2018» в Беларуси Владимира Линева.

Генеральный партнер форума «Бизнес Будущего» — Альфа-Банк (Беларусь)

«АДАНИ» — компания, которая с 1991 года создает инновационные решения для здоровья и безопасности людей. Ежегодно в Беларуси на оборудовании «АДАНИ» проходят обследование более 2,5 миллиона человек, что помогает бороться с онкологией, туберкулезом и другими заболеваниями. Продукция компании присутствует на рынках более 80 стран. Компания является одним из мировых лидеров в сфере рентгеновского оборудования и настольных аналитических приборов. Но, как известно, предприниматели в конкурсе EY оцениваются не только по тому, какие позиции их компания занимает на рынке, какой оборот и прибыль имеет, но и по тем ценностям, на которых строится работа компании с клиентами, партнерами, сотрудниками, обществом в целом.

Вот каких ценностей и подходов в бизнесе придерживается сам Владимир Линев.

Про деньги

— Сегодня многие ведут успешный бизнес с точки зрения зарабатывания денег. Это создание ценности (и стоимости) для владельца актива. Однако с точки зрения полезности для общества бизнесмен, делающий деньги, и предприниматель, создающий ценность для широкого круга лиц, — это достаточно разные понятия. В связи с этим я глубоко убежден, что настоящий предприниматель, человек дела, должен стремиться не просто произвести востребованный на рынке продукт или услугу, не просто разбогатеть, а помочь обществу решить важные задачи, повысить качество жизни людей. В данном случае деньги являются справедливой компенсацией за пользу, которую предприниматель принес обществу. Для успешных бизнесов это могут быть очень большие деньги.

Про работу с клиентом

Одной лишь клиентоориентированности уже недостаточно — девиз «клиент всегда прав» устарел. Чтобы быть успешным и одновременно социально ответственным, следует руководствоваться подходом design thinking (дизайнерское мышление): поставить себя на место потенциального потребителя, постараться понять его потребности, в том числе те, которые он не смог сформулировать, и найти решение проблем, превзойдя его ожидания.

Про компании-партнеры

Вовлеченные в цепочки поставок компании разделяют ценность со своими партнерами. То, на каких принципах они это делают, также является мерилом социальной ответственности. «АДАНИ» может делать на собственных мощностях почти все — от чайников до спутников, но в силу большой загрузки стремится многое отдавать на аутсорсинг, развивая производственную кооперацию. Настоящий предприниматель не станет «выжимать» из поставщика всю маржу, стремясь получить товар или услугу по наименьшей цене. Гармоничные отношения, создание условий для устойчивого развития партнера должны превалировать над стремлением максимизировать свою выгоду. Если партнерская среда построена на социальных принципах, то производитель конечного продукта растет вместе со своими контрагентами. Например, один из предпринимателей в 30−40 километрах от Минска организовал буквально «на коленках» производство важных для нас комплектующих. Мы были удивлены, когда однажды посетили его «завод» — это был не то гараж, не то ферма.

Имея альтернативу в лице государственного предприятия, которое много лет поставляло аналогичные изделия, но так и не смогло (или не захотело) повысить их качество, мы решили работать с частным предпринимателем из-за его высокой ответственности, готовности внимательно прислушиваться к нашим требованиям. Сформировав со временем пул постоянных заказчиков, таких как «АДАНИ», предприниматель сможет вырасти в современное предприятие.

Про бирюзовые организации

Компании с горизонтальным управлением (их еще принято называть бирюзовыми), делающие ставку на автономную работу команд над проектами, значительно интересней персоналу, чем те, которые по старинке опираются на вертикально интегрированную систему управления. В бирюзовых компаниях все члены коллектива на равных разделяют не только ценность, но и ответственность, а бизнес-процессы выстраиваются в режиме так называемого управляемого хаоса. Признаюсь, компании «АДАНИ» было непросто перейти с привычной командной системы управления на плоскую, самоуправляемую. Но мы посчитали это важной задачей, шагом в будущее, и развитие этого процесса продолжается.

Наша компания представляет собой не иерархическую (вертикально-интегрированную) структуру, считающуюся наиболее эффективной, на мой же взгляд, являющуюся формой диктата собственника, а «плоскую» и открытую, гибкую и ориентированную на рынок матричную структуру.

Основные подразделения в компании выстроены в виде стратегических бизнес-единиц как по видам деятельности — исследования, разработка, опытное, компонентное и сборочное производства, так и по продуктовым направлениям — медицинская техника, оборудование безопасности и неразрушающего контроля, аналитические приборы. Руководство — небольшое управляющее ядро (управляющая компания), своего рода совет директоров по основным направлениям, который не имеет в подчинении конкретного подразделения.

Управление осуществляется по функциональным признакам — финансы и экономика, производственное и научно-техническое развитие, управление качеством и бизнес-моделированием. К примеру, директор по качеству осуществляет процессное управление качеством по всей технологической цепочке предприятия, по существу создавая матричную систему управления. Мы понимали, что это бизнес-стихия — неупорядоченная и непредсказуемая, с нелинейным характером деятельности, где все происходит как будто на грани хаоса, а на самом деле дает наибольший результат.

Главным функциональным ядром является бизнес-команда единомышленников, которая формируется вокруг проекта из представителей различных функциональных подразделений компании. Руководит командой продукт-менеджер, специалист, который понимает как сам продукт, так и процесс его создания и производства. Такая структура компании позволяет реализовывать гибкие модели бизнес-процессов, когда продукт и рынок создаются одновременно.

Про риск и рост

Новый продукт создает сверхвысокую маржинальность, что обеспечивает условия для быстрого роста компании. Стратегия ежегодного увеличения объема выпуска на 40−50% вполне реализуема, у нас это получается. Но такие подходы пугают инвесторов и кредиторов.

Наш опыт взаимодействия со Всемирным банком показал, что работать с ним сложно. Мы прошли полный аудит компании, а за две недели до подписания документов отказались от сотрудничества, потому что принять условия кредитного договора означало затормозить дальнейшее развитие. К сожалению, помощь, которая декларируется и Европейским, и Всемирным банками, направлена на поддержку стабильно растущих компаний, показывающих рост 5−10%. Потому что, по их мнению, стабильность — способ сохранения денег, а когда компания развивается интенсивно, она становится суперопасной для кредиторов. Риск — одна из составляющих бизнеса. Не рисковать — значит не иметь сверхприбыли. Надо быть готовым к тому, что ты играешь или в дворовой команде, или в высшей лиге. Эта стратегия работает. Амбициозность задач мобилизует команду. Почему мы успешно конкурируем с четырьмя ведущими мировыми корпорациями в области рентгеновского досмотрового оборудования? Потому что те обслуживают интересы акционеров, которые хотят стабильно получать доход на вложенный капитал. Их бизнес построен на увеличении объема продаж. Наш — на инновациях, на решении проблем наших клиентов. Мы лучшие, потому что даем потребителю инновационный продукт, который решает его проблемы, в котором он нуждается, а значит, создает высокую добавленную стоимость. Мы гибкие, ориентированы на пользователя, мы беремся за рискованные задачи, не просим деньги у клиента на его разработку и в результате выигрываем.

Про инвестиции в инновации

Наша интеллектуальная составляющая в продукте — от 30 до 80% в зависимости от изделия. Мы вкладываем в науку 8,5% от своих доходов. Это не много, но и не мало. Как показывает статистика ведущих компаний мира, чтобы быть конкурентоспособным, необходимо инвестировать в инновации от 6,5 до 20% оборота компании, а может быть, и больше.

В свое время я познакомился с результатами исследования, проводимого в интересах американских высокотехнологичных компаний, где упор был сделан на определение компании будущего — Next Generation Company. В опросе приняло участие пять тысяч предпринимателей. Оказалось, что наиболее успешны те из них, кто реализует стратегию инноваций, ориентированную на потребителя, превосходящую его ожидания. Это как раз то, что дают «подрывные» инновации, и то, к чему стремимся мы.

Кстати, в числе необязательных, но, на мой взгляд, важных был вопрос, касающийся процента сотрудников, которые заняты разработкой новых продуктов. Итоги исследования показали, что этим видом деятельности должно заниматься не менее 20% персонала.

Про трансформацию экономики Беларуси

Скорость развития бизнеса, в том числе возможность выйти на высокие социальные стандарты, во многом зависит от общей институциональной среды, формируемой государством. В последнее время много говорится о переходе к цифровой экономике. Такой скачок манит возможностью преодолеть ограничения линейного роста за счет быстрого масштабирования (в мире сейчас немало крупных компаний, показывающих ежегодный рост в 30−40% и выше). Однако, похоже, у белорусских чиновников нет четкой стратегии того, как добиться подобной трансформации экономики.

На мой взгляд, важно понимать, что быстро войти в цифровую экономику пока может только ИT-сектор, тогда как большинство белорусских предприятий «застряли» в своем развитии в эре дефицита 1990-х годов, когда надо было решить одну важную задачу — научиться что-нибудь производить и продавать. В 2000-х на смену пришла эпоха компетенций (в выигрыше оказались раскрученные бренды вроде Siemens и Samsung, которым доверяли).

Эпоха цифровой экономики, инноваций условно началась с 2015 года. Бурный рост показали компании, бизнес-модель которых основана на информационных технологиях, — Amazon, Uber. Одновременно банкротство постигло некоторые крупные корпорации вроде Kodak и Nokia, которые, несмотря на многомиллиардные обороты и столетнюю историю, оказались «одряхлевшими», не гибкими, продукция которых утратила былую ценность для клиентов и общества. Таким образом, отечественной промышленности надо перескочить сразу через две эпохи — весьма непростая задача (в истории таких примеров и не было).

Очевидно, что нужна продуманная государственная политика. При этом попытки механически перенести в Беларусь концепции вроде немецкой Индустрии 4.0 или американской модели «смарт компаний», на мой взгляд, вряд ли будут эффективны. Те модели строились с учетом специфики стран-разработчиков. Беларуси нужна собственная стратегия. Ее создание — совместная задача бизнеса и власти на пути к устойчивому росту.

Источники: журналы «Человек дела», «Наука и инновации»

Форум «Бизнес Будущего» с Владимиром Линевым состоится в Минске уже 13 апреля. Вместе с основателем «АДАНИ» на сцене выступят миллиардер, победитель конкурса EY «Предприниматель года» в России Игорь Рыбаков, автор «Лидер и племя», гуру менеджмента Дэйв Логан, украинские предприниматели из списка Forbes Евгений Черняк и Виктория Тигипко и другие известные спикеры. Последние категории билетов еще доступны здесь>>

Официальный партнер форума — А-100 Девелопмент
Автомобильный партнер — дилер BMW, BMW  Motorrad и MINI в Беларуси
Юридический партнер — «Алейников и Партнеры»
Партнеры — Chivas и компания «Pro-Trade»