Бизнес-2015. Глава представительства Schneider Electric: сейчас нужно больше работать «ногами»

Как можно получить максимальную отдачу от бизнеса в кризис и почему сегодня крайне важна банальная деловая активность – об этом, а также о планах работы представительства Schneider Electric в Беларуси рассказал его директор Антон Королев.

– 2014 для белорусского представительство Schneider Electric был очень хорошим. Мы выросли на 15% в денежном выражении. В некоторых видах бизнеса на Беларусь не распространились российские тенденции. Например, наше ИТ-направление (реализация источников и системы бесперебойного питания, комплексные решения для центров обработки данных) не показало падения, которое произошло на рынке РФ.

Стратегия-2015

Отличие 2015 года в том, что рынок в Беларуси не растет почти ни по каким сегментам. Поэтому наша задача обретает совсем другой характер. Раньше мы могли найти недооцененный сегмент или расти вместе с рынком и за счет этого обеспечить нужные показатели. 

Сегодня речь идет о прямой конкуренции. Конкуренция превращается в достаточно жесткую позиционную борьбу за сегменты рынка. Поэтому сегодня мы смотрим на рост – как на увеличение собственной рыночной доли по сравнению с конкурентами.Сам по себе рост в бизнесе, как ни странно, – одна из основных его проблем. В 2014 численность персонала нашего представительства увеличилась с 12 до 18 человек, а количество специалистов в области продаж – с 4 до 6. Качественно же мы вышли на новую ступеньку. И сегодня наша основная задача – удержаться на ней. Адаптироваться к изменившимся условиям, направлениям работы. И уже затем – шагать дальше. Поэтому сейчас надо стабилизировать ситуацию, научиться работать в ней. В этом и заключается модель на 2015.

В нашей компании рост предполагает конкретные инициативы.

Большим бизнесам не всегда выгодно выводить те или иные линейки товаров на небольшие рынки. Осознавая это, мы постоянно оцениваем перспективу развития новых направлений. И часто достигаем роста в конкретном регионе или стране, включая Беларусь, если привносим сюда новый продукт. Тот, которого здесь физически раньше не было.

Во всем мире наша компания работает в премиум-сегменте. Но мы понимаем, что в Беларуси у потребителей есть желание купить хорошую продукцию, но не всегда они имеют для этого средства. Есть и часть потенциальных клиентов, которая вынуждена покупать оборудование по невысокой цене с соответствующим качеством. И при этом готова платить за продукт более высокого класса. Но дело в том, что такие предложения на рынке отсутствовали.

Поэтому, например, в 2014 мы предложили определенный промежуточный вариант: набор низковольтных автоматов и сопутствующих к ним продуктов среднего ценового диапазона. Его мы распространяем через партнеров (дилеров).

Кроме плюсов – мы привнесли на рынок продукты среднего ценового сегмента, они нашли хороший отклик у потребителей – есть и минусы: размывание нашего бренда. Он вышел за рамки премиального сегмента. Мы знаем и адекватно учитываем это, грамотно выстраивая продажи через специализацию партнерского канала.

Цели и их выполнение

Внутри компании мы провели дискуссию на тему, что важнее в кризис: «голова» или «ноги». Сегодня, на мой взгляд, очень велика роль обычной бизнес-активности – т.е. главнее именно «ноги». Количество встреч в неделю или в день, количество проектов, с которыми мы можем поддерживать работу на постоянной основе. Возрастает количество новых инициатив, которых не было раньше: участие в конкретных мероприятиях или выставках, членство в ассоциациях (например, «Возобновляемая энергетика»). Там мы можем встретить своих клиентов.

В работе с проектами мы используем определенные методики. С внутренней точки зрения – соблюдаем стандарты. Например, мы контролируем частоту обновления информации по проектам, заданную регулярность контактов с клиентами, фактическое количестве встреч, соотношение между общим объемом зарегистрированных и реализованных проектов. Для этого мы используем CRM-систему, где есть все эти метрики.

Это обычные стандарты работы в крупных компаниях. В зависимости от потребностей мы можем менять ключевые показатели и смещать акценты на поиск новых проектов, доведение сделок, которые у нас есть в руках, до завершения. Банально повышать активность – делать то, что достигается благодаря «ногам».

В B2B для успешности сейчас крайне важен правильный набор портфеля проектов. Мы, например, стабилизировали бизнес в 2014 за счет ухода от малого количества крупных проектов – к сознательной работе с большим количеством небольших сделок. Таким образом, успех и неудачи в любой сделке меньше влияют на итоговый результат. Это особенно актуально в случаях, когда в определенном направлении бизнес недостаточно большой. И чтобы инвестировать в его развитие, надо иметь предсказуемое будущее. Это помогает снижать неопределенность.

Но надо понимать, что в 2015 рынок не расширяется, а можно сказать – сужается на конкретный период. Объем сделок уменьшается. Количества мелких проектов может быть недостаточно, чтобы выполнить тот бюджет, который мы принимаем в доходной части. И сейчас мы будем искать компромисс между работой с малыми и большими проектами.

В нашем бизнесе 2 ключевые составляющие:

Транзакционный бизнес. Push. Речь идет о движении «коробок» с товарами в широком смысле. Это бизнес по продаже продукции через партнеров (дистрибьюторов и дилеров). Во многом он зависит от оперативного наличия оборудования на складе. Если у предприятия появляется заказ, ему крайне важно быстро его произвести, отдать и получить деньги. Соответственно, оно покупает то, что есть на складе у дистрибьютора здесь и сейчас.

Суть наших действий сводится к тому, чтобы четче все контролировать. Нужно успеть до всех дойти, со всеми переговорить и понять, как развивается ситуация. Поймать момент, чтобы скорректировать обстоятельства в нужную сторону.

Речь не идет об изменении стратегии. Все уже придумано до нас, потому что бизнес достаточно устоявшийся. Речь идет о дисциплине в работе, о контроле, выстроенной обратной связи.

Проектный бизнес (работа с конечными заказчиками). Pull. Как правило, это поставка оборудования и сопутствующего сервиса. В этом направлении мы стараемся генерировать спрос. Причем сегодня подходы к этой работе меняются. Ранее мы организовывали этот бизнес по принципу продвижения конкретных продуктов. Мы исходили из принципа, что в различных департаментах, отделах и пр. подразделениях любой крупной компании возникают совершенно различные задачи. И мы занимались работой по выстраиванию обратной связи, совместному сотрудничеству с каждым из структурных подразделений по отдельности.

Но когда ассортимент продуктов/заказов, которые мы поставляем одному и тому же клиенту, достигает критического максимума, мы увидели, что более целесообразно использовать другую стратегию. Стали стремиться смотреть на проектный бизнес по сегментам, а не по продуктам. Это требует выстраивания взаимоотношений с представителями конечного заказчика и похоже на идею «одного окна».

Сейчас мы стремимся работать на уровне руководства предприятий. Если мы достигаем определенного позитивного диалога с ним, то можем, используя это, переходить на уровень выявления потребностей конкретных департаментов или отделов. И предоставлять сервисы и продукты, которые они хотят. Это предъявляет другие требования к нам, как к поставщику.

Мы понимаем, что в некоторых (самых крупных) организациях могут возникать определенные конфликты интересов между «верхами» и «низами». Поэтому практика, к которой мы сейчас приходим – составлять список конкретных организаций, которые носят стратегический характер. И налаживать с ними диалог на разных уровнях одновременно.

Сейчас мы в начале этого пути. Прогнозируем, что на переход потребуется несколько лет.

Состояние рынка и прогнозы

Взаимоотношения с дилерами. Все наши контрагенты повторяют одно и то же слово: «дебиторка». Мы стараемся им помогать и с пониманием относимся к таким проблемам. Для этого стали предлагать определенные модели/условия.

1. Товарный кредит. Он может использоваться партнером как альтернатива банковскому кредитованию. Предоставляем его через индивидуальные договоренности. Обычно слушаем пожелания партнера, потом анализируем наши риски, совместные планы и сообразно предлагаем условия. Для нашей отрасли типичные условия – объем кредитной линии, эквивалентный 1-2 месяцам объема сбыта партнера, на 30-60 дней. Партнерам это позволяет работать на рынке, реализовывать проекты, держать склады.
2. Совместные активности:

• бесплатное обучение;
• совместная проектная работа;
• маркетинговые мероприятия;
• реклама.

Мы организуем совместные выезды на наши предприятия или в центры компетенции. Партнеры получают исчерпывающую консультацию по эксплуатации нашей продукции, другим техническим вопросам. Таким образом, мы создаем интерес для контрагентов работать с нами, а не с конкурентами.

Это помогает «крутиться» дилерскому бизнесу как таковому. Сегодня в Беларуси компаниям, которые работают без прямого контакта с производителем и без поддержки с его стороны, очень трудно. Они находятся в неравных условиях с теми, у кого такие возможности есть.

Взаимоотношения с конечными заказчиками. В проектном бизнесе в принципе крайне важны отношения с конечным заказчиком. Работая в премиальном сегменте, и будучи дороже конкурентов в 2-3 раза, нет никакого смысла что-то делать за счет скидок. Это не наш путь. Поэтому мы стремимся предложить условия, которые являются дополнительными к нашему продукту выгодами. Если приводить в пример то же ИТ-направление, это могут быть:

• гарантийное и постгарантийное обслуживание оборудования;
• базовый аудит текущего состояния ИТ-инфраструктуры заказчика и выдача точечных рекомендаций.

Наверное, наш аудит не является в полной мере эквивалентным коммерческой услуге. Тем не менее, он позволяет службе эксплуатации заказчика выявить ключевые моменты. При этом мы не предлагаем купить наши продукты. Если у потенциальных клиентов есть оборудование конкурентов, мы рекомендуем, как эффективнее его использовать. Этим мы надеемся заработать себе определенную репутацию. И в перспективе вернуться с новыми предложениями, когда подойдет срок модернизации. Заказчики на это реагируют очень хорошо.

Взаимоотношения с B2C сегментом. Он не так сильно зависим от производителя.

Рознице выгодно устраивать соревнование между производителями за место на полке, например. Или за долгосрочные контракты, готовность работать на условиях эксклюзивности или преференций по сравнению с другими производителями. И, в принципе, у некоторых сетей это получается. У некоторых нет. Исторически получается, что в B2C дирижируют различные розничные сети или большие организации. Они не могут позволить себе быть зависимыми от того или иного производителя.

Продвижение

Если говорить конкретно про маркетинг, мы делаем две вещи:

1. Уходим от достаточно активных мероприятий на внешних площадках (например, выставки) – в пользу мероприятий на базе офиса. Можно сказать, занимаемся брендированием офиса как места встреч.

2. Мы стремимся принести реальную пользу. Перейти от рекламных – к обучающим мероприятиям. На базе офиса для партнеров и заинтересованных сторон (проектировщиков, служб эксплуатации заказчика) создаем среду, которая позволит им развиваться и достаточно устойчиво чувствовать себя в техническом смысле.

В 2015, как я сказал, мы стремимся во многом стабилизировать положение, чтобы ничего не потерять. Поэтому прогноз по росту штата – сдержанный. Надеемся нанять, возможно, 1-2 менеджеров по продажам во втором полугодии. Первые же 6 месяцев – консервативные. Мы выжидаем.

Возможности-2015

Основные возможности мы видим в следующих областях:

1. Рынки промышленности и энергетики. Во многом это продиктовано не реалиями, а нашими позициями на этом рынке. Ранее эти направления были нами недооценены.
Энергетика в принципе – одна из областей, которая меньше страдает от кризиса. Она предполагает достаточно длительный цикл проекта. Например, программы по оптимизации электроэнергетической системы страны или отдельного региона, независимо от локальных сложностей финансирования, обычно не отменяются. Так или иначе, для страны это вопрос стратегический. Поэтому такие программы просто откладываются, и в долгосрочной перспективе это достаточно интересный бизнес.

2. Продажи оборудования по автоматизации для гражданского строительства: оборудование для лифтов, насосов, системы видеонаблюдения и контроля доступа, системы интеграции инженерных систем зданий и т.д.

3. Автоматизация технологических процессов на предприятии. Эта тема очень инертная. Клиенты привыкают работать на определенной инструментальной базе и уже не хотят переходить с одной продукции на другую, что-то менять. Но если получается привлечь заказчика и помочь ему эффективно использовать наше оборудование – это становится достаточно стабильным куском бизнеса.

4. Промышленное кондиционирование.

Рекомендации белорусским компаниям

Нынешний кризис напоминает ситуацию во время морского отлива. Проявляется определенная мель, которая обнаруживает все неровности дна. Если компания небольшая, то она может найти определенные области, через которые сможет компенсировать потери. Большая компания во многом зависима от того, что происходит на рынке в целом. Если там падение, то в целом это скажется и на ее бизнесе.

Белорусским предприятиям я бы рекомендовал сосредоточиться на ключевых направлениях, которые уже существуют. Не на том, что «мы могли бы получить», а на том, что «есть уже». Если собрана определенная база заказчиков – логичным является работа с ней, а не с новой. Просто нужно выполнять больше работы, чем раньше. Делайте попытку максимизировать бизнес и те выгоды, которые можно получить, работая со старыми партнерами. Это, я считаю, во многом поможет повысить предсказуемость бизнеса в кризис.