«Папа думал, я шарики надуваю на праздниках, а у нас теперь ивенты на 200 тыс. человек». История Terra Group

10 лет назад два студента экономического вуза, Виталий Кривко и Андрей Ярошевич, решили, что хотят работать на ивент-рынке — и открыли свое агентство. Они были молодыми, веселыми и амбициозными ребятами — возможно, поэтому все получалось даже в кризисные годы. Сегодня в их команде более 30 человек, и они организуют мероприятия на 200 тыс. человек. О своем развитии и о том, что происходит на ивент-рынке, Виталий, управляющий партнер Terra Group, поделился с «Про бизнес».

Диван и хорошая бумага — как все начиналось

— После школы я поступил в Белорусский государственный экономический университет (тогда — нархоз), на факультет маркетинга. Планировал связать свою жизнь с этой сферой. В целом так и получилось, только направление выбрал более узкое. В нархозе я познакомился с будущим партнером, Андреем Ярошевичем. Еще в институте начали пробовать себя в разных видах мелкого бизнеса. Но в итоге выбрали сферу ивентов: она была нам более близкой и понятной.

На 5 курсе мы открыли свое первое ИП, а ровно через год — юридическую компанию ОДО «Территория развлечений». Это было 10 лет назад.

Правда, мои родители долго не могли понять, чем я занимаюсь. На вопрос родственников «Чем занимается ваш сын?» первое время мой отец отвечал: «Надувает шарики на праздниках».

Сейчас, конечно, они уже понимают, что это сложная работа, потому что видели наши проекты.

Когда мы начинали, нам было достаточно накопленных самостоятельно 400 долларов. За эти деньги мы купили телевизор для презентаций (оформили его в кредит), принтер и диван, арендовали в ЖЭСе на 3 месяца помещение в 14 м². Не знаю, почему нас не смутила локация нашего первого офиса… Так как клиентов она смущала. Мы же акцентировались на диване: нам казалось, от того, насколько клиентам будет удобно сидеть, зависит успех первых переговоров. Вот так мы и зашли на этот рынок.

Нам было весело, мы были очень амбициозные. Наверное, можно было даже не тратить деньги на офис и проводить встречи в кафе. Но в наших глазах мы были очень большой и серьезной компанией. Мы покупали самую лучшую по белизне и плотности бумагу — нам казалось, заключать договоры нужно именно на такой. Думали, что это важный элемент в сделках. Возможно, это странно и смешно сейчас, но это внутренний культурный код, который мы зашивали лично от себя.

Мы знали, что вернем эти 400 долларов быстро. И мы их вернули. Правда, не очень быстро.

«300 мероприятий в год — это был космический раздрай»

Первая проблема, с которой мы столкнулись, — непрозрачность рынка. Было очень сложно договариваться с подрядчиками без заключения договора. Гарантируя по договору что-то своему клиенту, ты не мог требовать этого от подрядчиков. Когда нам это надоело, мы решили буквально переворачивать рынок. Как-то перед Новым годом просто сказали всем подрядчикам: «Открывайте ИП!» Многим фотографам, ведущим лично помогали это сделать. Тут же возникла необходимость выходить на связь с другими ивент-агентствами.

Вторая проблема — постоплата. Приходилось вкладывать много денег, жили постоянно в кассовом разрыве.

Третье: мы не разбирались в клиентах и брали все ивенты подряд.

Организовывали детские дни рождения, свадьбы, медиумы. Заказали бы поминки — сделали бы и поминки. За год устраивали 300 мероприятий, в среднем 6 в неделю — это был космический раздрай.

Конечно, глядя на эти мероприятия сегодняшним взглядом, мы понимаем, что их эффективность была весьма сомнительной.

В графе «вознаграждение агентства» у нас стояла тогда цифра 0: «Мы не берем деньги с вас, мы зарабатываем на подрядчиках» — верили мы и убеждали клиента. Почему клиенты не задавали неудобных вопросов — до сих пор не понятно. Весь рынок был покрыт тайной.

Самыми первыми клиентами были наши знакомые. Затем стали давать рекламу в газете «Из рук в руки», которая выходила по четвергам. Мы пытались выделяться: одни из первых брали рамку и печатали на черном фоне белыми буквами. Не уверен, что объявление о празднике ТДА «Тэрыторыя Забаў» на черном фоне действительно срабатывало, но клиенты шли. Мы также делали массовые рассылки, участвовали в выставках, рассылали коммерческие предложения по факсу.

«Ивент-менеджер — это очень системная профессия»

Сегодня наша команда состоит из более чем 30 человек. За 10 лет компания вырастила и отправила в свободное плавание более 40 специалистов, трое из них создали собственные компании. Остальные — кто-то работает на стороне наших клиентов, кто-то — на стороне партнеров. Со всеми поддерживаем тесный контакт.

Создание команды — это отдельная история. В начале пути нас было двое, очень долгий период нас было четверо, а когда мы поняли, куда нам идти, — начали искать таланты.

Причем скачки роста внутри команды у нас всегда приходились на время кризиса. Не знаю, в чем причина, — возможно, мы просто умело подстраивались под ситуацию.

Так, в кризисный 2008 мы вышли на рынок. И это был достаточно удачный год, мы работали с несколькими крупными брендами. Потом, в кризис 2011, из команды в 4 человека мы превратились в компанию, которая организует ивенты на 1000 человек.

Я считаю ивент-менеджеров недооцененными специалистами. Это очень важная и системная профессия. И поэтому, кстати, я убежден, что самые лучшие ивент-менеджеры — это девушки, они более системны. Мужчины же способны работать аврально. Когда что-то на мероприятии идет не так, тогда включаются мужчины и, засучив рукава, решают проблему.

Конечно, на рынке до сих пор не хватает специалистов и качественного образования в ивент-сфере. Но мы нашли решение — выращиваем их у себя в агентстве. Около 10% от прибыли тратим на образование сотрудников: каждые два года один человек из команды проходит обучение в Executive MBA — а это стоит больших денег. Также посещаем отраслевые форумы, семинары в России. У нас есть собственная библиотека, и я отслеживаю, какие книги берут оттуда сотрудники и берут ли вообще. На собеседовании всегда спрашиваем, что человек читает. Образование — это то, что мы культивируем внутри компании. И меня не пугает, что может случиться так: мы тратим на человека время и деньги, а он потом уходит. Лучше я один год проработаю с умными, чем 5 лет буду мучиться с необразованными людьми. Тривиальная фраза, но это правда.

Кроме того, обучение происходит в рамках крупных ивентов. Например, есть мероприятия, которые для нас настолько интересны, что мы готовы существенно снизить планку по рентабельности. При этом наши менеджеры учатся на них ивент-кухне.

У нас есть внутренние правила, по которым мы работаем. Одно из них мы подсмотрели во временах феодального строя: «Вассал моего вассала — не мой вассал».

Я как управляющий партнер работаю только с непосредственными подчиненными. Это правило помогает иерархично не распадаться и подбирать людей под себя и свои задачи. Так, каждый менеджер проводит собеседования сам. Я прошу учитывать в кандидате при отборе только базовые вещи: вежливость, стремление к образованию, клиентоориентированность.

Еще один из внутренних слоганов нашей компании: мы всегда делаем мероприятие на «8»! Почему не на «отлично»? Потому что оцениваем риски, а 0,01% риска на мероприятии в 200 тыс. человек — это очень большая цифра.

«Клиент так захотел»

Один наш партнер как-то хорошо сказал: «Послушайте, друзья, если у вас что-то пошло не так, то теперь это ваши проблемы. Не ищите себе оправданий в фразе „Клиент так захотел“. Это вы накосячили: не нашли должных аргументов, чтобы объяснить ему, что так не должно быть». Одно дело, если клиент просто хочет поменять цвет (что тоже не всегда, кстати, возможно), и другое — если он хочет изменить логистику и сделать мероприятие невозможным и небезопасным. Вот тогда нужно трубить во все горло, что ты не возьмешь это мероприятие, пока он не изменит свою точку зрения. А если сотрудник не может разобраться с клиентом сам — не нужно бояться доходить до уровня руководителя. Нужно доказывать свои знания, компетенции компании. Это очень важно. И я призываю менеджеров делать это. В конце концов, именно это позволяет покупать себе доверие: в дальнейшем с этим клиентом будет проще работать.

Проблема нашего рынка в том, что мы не знаем его возможности. Я могу только предполагать, что его объем — около 20 млн долларов в год.

Но это может быть и 100 млн. Однако если это так, тогда нам грустно, что наша доля не такая большая:)

Выделю еще несколько проблем нашего рынка:

1. Юридическая неграмотность. На данный момент я знаю только одного ведущего в стране, который читает договор!

2. Тендеры — это бич всех сфер Беларуси. По идее, они должны быть двигателем бизнеса, развивать рынок, создавать здоровую конкуренцию при прозрачном проведении. Но, с другой стороны, нам бы очень хотелось, чтобы появились тендеры с обратным требованием. То есть с условием обратной связи. Пока мы ее не получаем, а, следовательно, не можем требовать возмещения затрат на тендер. А они обычно немалые.

3. Нехватка кадров. Но об этом я уже говорил выше. 

«Ищем собственную нефть»

Среди наших клиентов сейчас в основном банковский сектор, ИТ, агропромышленный комплекс. Наша рентабельность на сегодня — порядка 20%. В крупных проектах — меньше. Для ивент-агентства это считается нормальным. Но хотелось бы, конечно, больше.

За 2016 год мы реализовали 104 успешных проекта. За 2017 — 193, в 2018 — 93. Ранее мы всегда гнались за количеством, но только в 2017 пришли к смене стратегии: теперь мы четко определяем только НАШИХ клиентов, более тщательно фокусируемся на важных проектах.

На данный момент мы определились со стратегией развития на ближайшие три года. Хотим полностью сконцентрироваться на узкой сфере: внутрикорпоративные ивенты и ивенты для бренда. Как говорил Евгений Черняк, «нужно найти собственную нефть». И мы ее нашли. Мы четко понимаем портрет своего клиента и свой формат.

Допустим, свадьба — это не наш формат. Мероприятие на 20 человек — скорее всего, тоже. Клиент без брифа, без встречи — это точно не наш клиент.

Задумались о масштабировании. Нам, например, интересен выход на рынок Польши.

Еще один вызов для нас — это оцифровка данных. Мы занимаемся этим сейчас, чтобы к концу 2019 года перейти на другой уровень, максимально избавиться от человеческих ошибок. С 2015 года мы ведем статистику по всем нашим ивентам, записываем шаблоны поведения, формируем базу данных по экономическим моделям. У нас сформировались стандарты, на основании которых мы делаем большинство наших крупных ивентов.

Сейчас собираем все эти данные воедино, чтобы создать внутреннее приложение, позволяющее сразу после брифинга дать клиенту полное понимание трудовых, временных и финансовых затрат, а ивент-менеджеру — возможность сделать календарный план и следить за процессом. Другими словами, управление проектом в цифровом формате. Мы не можем этого не делать, потому что весь мир это делает.

Еще мы думаем о покупке франшиз некоторых конференций.

Не исключаем также возможности продажи компании, если поступит предложение от глобальной компании. При условии, что это поможет нам развиваться дальше и станет трамплином на глобальный рынок. К слову, одно такое предложение уже было.