«Родился в Донецке, живу в самолетах». Управлять бизнесом на расстоянии — опыт партнера Visotsky Consulting

Александр Змановский — партнер компании Visotsky Consulting, а также владелец компании Vita Energy. У него два бизнеса, но их филиалы расположены в разных странах — Казахстане, Украине, Беларуси. И географическое расширение продолжается. Александр поделился своим опытом, как управлять проектами из любой точки мира.

— Я считаю, что одно из ключевых качеств предпринимателя — это способность не зависеть от геолокации, а действовать, управлять бизнесом из любой точки мира. К этому я пришел не сразу — сначала сам был наемным работником, потом открыл две совершенно разные компании. У меня часто спрашивают, откуда я, и в последнее время ответ простой: родился в Донецке, живу в самолетах. По натуре я путешественник. Эта тяга к новым местам у меня с детства. Я могу прожить месяц на Бали, могу по 3 дня проскакать по 5 странам Европы. Но сейчас я живу в Киеве, где у меня точка удаленного управления всеми проектами.

«Деньги на открытие бизнеса получил случайно»

Я вырос в обычной семье, мать — медсестра, отчим — сварщик. Работать я начал в 16 лет, поэтому понимаю, что такое самый обычный труд. В университете учился только в первом и последнем семестрах, все остальное время приоритетом был сначала спорт (занимался дзюдо с 13 лет), а затем — работа и поддержка семьи.

Сначала я был промоутером в международной корпорации British American Tobacco, затем бегал по Донецку в качестве торгового представителя крупной компании «Виола».

После этого в киевской компании «Бизнес-Мастер» я прошел путь от менеджера BTL-департамента, где начинал карьеру с подготовки менеджеров младшего и среднего звена, до профессионального бизнес-тренера и руководителя представительства компании в Сибири.

История моей первой компании «Vita Energy» началась в 2011 году. Я узнал об одном бренде энергетического оборудования, который мне очень понравился. Но для запуска продаж на территории Казахстана требовалась сумма в € 300 000.

Мои хорошие друзья, бывшие клиенты из Тюмени, давно предлагали открыть совместный бизнес. И когда у меня появилась эта идея, а они просто дали мне необходимые инвестициии.

Оглядываясь назад, я понимаю, что сейчас распорядился бы этими деньгами абсолютно по-другому. Тогда у меня еще не было инвестиционного подхода, и я почти всю сумму «спустил» на товар. Через полгода от этих денег практически ничего не осталось, но такая ситуация — отсутствие сбережений — помогло нам быть очень активными в продажах.

В итоге за первый полный год работы компания сделала доход более $ 1 млн.

Сейчас мой первый бизнес разгоняется и расширяется, из обычной локальной дистрибьюторской компании мы превратились в международную, с собственным производством и брендом.

Вначале мы продавали только электрогенераторы, сейчас предоставляем целый комплекс услуг — аренда, ремонт, установка и прочее. Также расширили сам ассортимент и теперь продаем также газовые генераторы, стоимость которых значительно больше. Только в этом году мы собираемся открыть 5 новых филиалов.

В 2013 году, через год после успешного старта бизнеса, в компании началась новая стадия развития: денег приходило достаточно, а порядка в обращении с ними было мало. Нужно было выходить на новый уровень организации бизнес-процессов, не хватало системности.

И взвесив все «за» и «против», я записался на обучение — в Московском филиале компании «Высоцкий Консалтинг». Если бы я предвидел все, что произойдет потом, то пошел бы туда гораздо раньше и заплатил бы гораздо больше.

Так как я сам был был бизнес-тренером 7 лет, то понимаю и чувствую этот рынок, мне легко сравнивать.

Уже на третьей сессии проекта я увидел, что для меня это может быть очень перспективный бизнес.

И я тут же предложил открыть филиал компании в Тюмени или Алматы — в этих городах меня отлично знали, а я знал их бизнес-среду. В итоге остановились на Казахстане.

Через год после того, как финансовая модель, условия партнерства, договоренности и планы по открытию были прописаны, — 15 апреля 2016 компания стартовала.

Первый филиал «Высоцкий Консалтинг» я открывал с особенным трепетом, мне хотелось превзойти стандарты Москвы и Киева, которые, конечно, являются пионерами и законодателями «моды». Несмотря на то, что качество услуг везде одинаковое и это контролируется управляющей компанией, хотелось добавить частичку себя.

Это касается моего подхода к управлению. Я лично проводил командообразующие и тренинговые мероприятия для своей команды. Например:

• Синемалогия — просмотр фильмов с подробным анализом поведения, целей, персонажей
• «Веревки» — различные упражнения с преодолением препятствий, вариант этого упражнения — «паутина», когда команде нужно не говоря друг с другом, не касаясь «паутины из веревок» перебраться на с одной стороны на другую, при этом каждый должен пройти через разную «клетку», сектор этой «паутины»
• Деловые игры — также разбор анализ поведения в определенных ситуациях, имитация их — обсуждения, собрания и т.п.

Я вложил очень много души в старт проекта, в найм первых сотрудников, а сейчас этот первый порыв продолжает развиваться по инерции.

В 2017 году доходы «Высоцкий Консалтинг Алматы» выросли на 70%, и мы не собираемся останавливаться.

Также в этом году мне предложили стать партнером и минского офиса, и я согласился. Пока что я познакомился с новой командой, провел сессию стратегического планирования. Думаю, что и здесь у нас будут выдающиеся результаты.

Так как же вести бизнес на расстоянии

Я начинал свою историю с того, каково это — управлять командой на расстоянии. Сейчас у меня два крупных бизнес-проекта, филиалы компаний расположены в разных странах — Казахстане, Украине, Беларуси. Соответственно, всеми процессами я управляю удаленно. И вот к каким выводам я пришел.

1. Управлять дистанционно можно только системой. Если работа в вашей компании отлажена — она не будет требовать вашего постоянного присутствия.
Подумайте сами, почему ваше физическое присутствие необходимо для рабочего процесса. Некоторые не могут отпустить контроль за финансами, у других предпринимателей есть точка зрения, что без них все резко перестанут работать.
При этом наблюдать за работой можно в том числе и исходя из ключевых показателей, результатов работы.

2. В компании должна быть четкая структура бизнес-процессов и план работ. Когда каждый сотрудник знает, что ему делать, знает, что от него ожидается, — то делает свою работу по плану.

3. Ответственность и мотивация. Мотивируйте сотрудников делать больше. Давайте им большие цели. Я думаю, что ни для кого не секрет, что крутых сотрудников легче всего примагнитить большой и красивой идеей. Без нее финансовая мотивация — это мелочи. К повышениям сотрудники быстро привыкают, но если вы даете возможность расти развиваться и работать на достижение большой цели — это действительно вдохновляет.

4. Мыслите идеальными картинами. Функции владельца — в стратегическом планировании и управлении, предприниматель мыслит идеальными картинами. Главная обязанность владельца — развитие компании. Не нужно следить за всем. Нужно нанять директора, который будет реализовывать ваши идеи.

5. Формируйте сильную команду. У меня уже давно есть стандарт сотрудника и результата, которого он должен добиваться. Я просто не соглашаюсь, когда подчиненные не могут, не хотят, не будут работать так, как мне нужно. Есть требования и правильная точка зрения — в том, что все возможно. Меньшего я не принимаю и ожидаю, что моя команда хочет быть сильной и большой. Также имеет значение размер амбиций — он прямо пропорционален результатам. Поэтому не нужно соглашаться на что-то маленькое. Если человек не готов к крутым победам — он вам не нужен.

6. Не бойтесь рисковать. Ричард Бренсон в своей книге «Теряя невинность» очень четко описывает, что перед каждым новым скачком вверх он рисковал буквально всем, что имел. Умение принять риск и его последствия — это то, что отличает предпринимателя.