5 человеко-лет, потраченных зря: продукт, который не получился. Опыт SoftTeco

Многие аутсорсинговые компании задумываются о собственном продукте — потому что он более выгоден. Но получается его реализовать далеко не у всех. Своим неудачным опытом создания продукта делятся сооснователи компании SoftTeco Сергей Зеневич и Александр Куцко.

— SoftTeco — компания, которая занимается аутсорсинговой разработкой и обслуживанием мобильных приложений для клиентов. Мы — не конкуренты продуктовых компаний. У каждого своя ниша. Но на каком-то этапе развития мы решили, что сможем создавать и продавать собственный продукт. Почему пришла такая идея? Мы хотели диверсифицировать сферы деятельности.

Теоретически, собственный продукт более выгодный, более маржинальный. Но это если он успешный. Если же неуспешный — это потраченные деньги, время, труд сотрудников, эмоции.

Но мы решили попробовать: мировая мода на стартапы мимо нас не прошла. И у нас было целых три попытки. Ни одна из них не увенчалась успехом.

Наши попытки создать продукт

1. Корпоративный чат. Этот продукт мы решили создать потому, что российский компаньон очень активно убеждал нас: «Коллеги, это круто!» И что он и его команда займутся продажами, и все будет отлично. И действительно, мы приняли участие в инкубаторе (ФРИИ, Фонд развития интернет-инициатив, российский бизнес-инкубатор), получили там даже какие-то небольшие инвестиции. Правда, почти все они пошли на обучение сотрудников… Но продукт мы все же сделали.

Это был корпоративный чат для закрытого пользования, т.е. для закрытого круга людей. Те несколько компаний (5 или 6), которые тогда купили продукт, и сейчас пользуются нашим чатом.

По-хорошему, его можно и нужно было бы развивать и дальше. Но мы отказались от этого. Почему? Нам просто не хватило концентрации на этом продукте.

1. Развитие продукта означает для нас выделение отдельной проектной команды, которая будет только им и заниматься. Нам это невыгодно, потому что продукт пока не массовый, мы на нем не зарабатываем. Мы бы просто вкладывали и вкладывали свои ресурсы, не получая отдачи. А чтобы хватало денег на его развитие, нужно, чтобы шли продажи. Из этого вытекает следующий и главный пункт.

2. Продажи. Вернее, их специфика. Чтобы продавать такой продукт, должны быть продавцы, которые бы специализировались на нем. У нас работают хорошие специалисты, но у них другие задачи. Они занимаются поиском клиентов, для которых мы потом разрабатываем под заказ продукты на аутсорсе. Продавать готовые продукты — для этого должны быть совсем другие компетенции.

И мы готовы признать: продавать именно готовые продукты — не наш профиль. Наша компания выросла из технарей. Мы отлично справляемся с техническими задачами, а со временем научились продавать и сервис. Но для продажи продуктов нужны другие скилы.

Дело еще и в разнице B2B и B2C продаж. Чтобы выходить на B2B-рынок, на который мы и ориентировались, продукт нужно было значительно доработать. Нужны были версии не только для iOS, допустим. Необходимо было сделать версии для Андроид, desktop… Т.е. нужно было создавать отдельную команду и заниматься только чатом. А у нас приоритет другой — предоставление сервиса разработки. И все силы мы отдаем туда.

Сейчас мы пишем чат для конкретного заказчика. Есть инвестор. Есть проектная команда. Все получается. И это доказывает, что не сама идея написания чата была ошибочной — чат востребован.

Просто мы — сервисная компания разработчиков, и наша задача — найти заказчика и написать то, что он закажет. А уже кому он будет продавать наш продукт — его забота.

2. Платформа по организации турниров для белорусского детского футбола — это вторая попытка создать продукт. Человек из этой отрасли, тренер, уверил нас, что продукт будет очень востребованным. Но он в своих прогнозах сильно ошибся.

Как оказалось, нужно было делать поправку на человеческий фактор. Когда мы стали общаться с тренерами, мы поняли, что это вообще никому не нужно. И главное — самим тренерам. А ведь именно они должны были быть основными двигателями этой системы.

Чтобы было понятнее: есть клубы детского футбола, у каждого тренера 2–3 команды детей. В детском футболе за все платят родители. Они готовы на все ради ребенка. По сути, мы создавали платформу для родителей и для тренеров. Тренеры должны были вовлекать родителей. Как их можно вовлечь? Например, ребенок сдает нормативы, они выкладываются на платформу, родители видят прогресс, динамику. Плюс какие-то мотивирующие упражнения и т.д. Это своего рода электронный дневник для футбола. Но тренерам было не до того. Не было времени даже просто отмечать, кто был на тренировке, а кто не был…

Тогда мы предложили идеальное и простое решение: в начале тренировки тренер фотографирует ребят, а программа сама распознает ФИО. Но даже на это тренеры не были согласны. Кроме того, платформа была способна распознавать оплаты. Сейчас родители оплачивают через банк, переплачивая процент, потом высылают фотографии чека. Если это все делать через систему, процесс был бы бесплатным и намного более простым. Родители вместо банковского процента платили бы только за пользование программой. И они были согласны. Но тренеры… В общем, единственное, чем воспользовались тренеры, это раза три за все время с помощью нашей программы информировали родителей о расписании.

Поэтому главная причина провала этого продукта была куда более прозаичной: тренеры были настолько ленивы и не подготовлены к инновациям, что продукт канул в Лету.

3. Отдельная компания. Однажды мы пришли к выводу, что если мы хотим заниматься каким-то продуктом, то нужно не перестраивать текущую структуру — нужно сделать новую компанию. Все сотрудники должны в ней работать на этот продукт и знать: не словишь рыбу — не поешь. Это очень хороший мотивирующий фактор. А сервисная компания должна оставаться сервисной.

И мы создали отдельную компанию «Иокто» — юридическое лицо, чтобы заниматься коробочным бизнесом. Иокто — это очень маленькая цифра, гораздо меньше, чем микро (10 в 24-ой степени). В этой компании мы работали над приложением «мобильный банк». Хотели продавать его коробочным решениям в Беларуси. Тогда у нас уже был опыт работы с БСБ Банком. Мы даже съездили в несколько других банков с предложением нашего продукта, его демо-версии. И в принципе люди были заинтересованы. Причем в нашем приложении было несколько инновационных на тот момент фишек, которые начали внедрять только сейчас. Например, платежи через bar-коды. Мы предлагали рисовать возле ценников QR-код в интернет-магазине: человек сканирует, оплачивает — и магазин уже осуществляет доставку.

Банки отвечали примерно так: «Да интересно, но вы же продадите это еще 10 банкам, а зачем нам такая копия». А продавать одному банку — невыгодно. Ведь нужно еще и обслуживать этот продукт постоянно.

К слову, многие наши идеи по этому продукту достаточно успешно реализовывают теперь другие люди. Например, один известный банк отказал нам после переговоров, а потом оказалось, что они воплотили в жизнь все предложенные им идеи с компанией-разработчиком, с которой сотрудничают постоянно. Идеи не являются объектом защиты авторских прав. И в этом тоже есть проблема.

«Иокто» просуществовала месяцев 7−8, после чего мы ее закрыли.

И потом как-то, после всех этих попыток, наш коллега, sale из Италии, сказал нам одну очень классную фразу: «Если это не твой бизнес — отказывайся». После чего мы и решили действовать по этому принципу. Теперь, если нам и предлагают поучаствовать долей или еще как-то «приобщиться к продукту», мы говорим: «Мы сервисноориентированная компания, это не наш бизнес, мы отказываемся».

Какие выводы мы сделали

В общей сложности на свои попытки создать только один продукт мы потратили 5 человеко-лет.

Да, 95% всех продуктов, по нашему мнению, не получаются в принципе. Что-то не срастается. Ведь продукт состоит из целого комплекса: идея, реализация, целевая аудитория, продажи, сервисное обслуживание. И только если выполнен весь комплекс, и если экономика сходится из месяца в месяц, то продукт можно считать успешным. В нашем случае главной проблемой стали продажи — в первую очередь именно из-за того, что мы не умеем продавать продукт, наша экономика не сошлась.

При этом нужно понимать разницу между написанным приложением и успешным продуктом. С точки зрения разработки, написать хорошее приложение мы можем и делаем это постоянно. Для этого у нас есть и профессиональные разработчики, и необходимые знания.

А вот продукт, который мог бы стать успешным, массовым, у нас не получился. Мы не смогли его «раскрутить», продать, потому что не имели опыта.

Тем не менее, мы достаточно успешно идем по своему бизнес-туннелю. У нас есть клиентские продукты с продажами 15 млн пользователей и с огромным потенциалом на других рынках в 100 млн пользователей. И сегодня мы поняли для себя главное: мы не хотим распыляться.