Как мотивировать айтишников работать в cтране, а не «валить» на Запад — опыт Itransition

Чтобы привлекать и удержать таланты, как показывает опыт одной из крупнейших белорусских ИТ-компаний Itransition, нужно и выстроить процессы по работе с персоналом, и создать правильную среду, и уметь работать с эмоциями людей, используя исключительно факты и цифры. Опытом Itransition поделился, выступая на сцене первого Саммита работодателей, гендиректор компании Алексей Демичев.

Организаторы Саммита работодателей: Альфа-Банк (Беларусь) и «Про бизнес».

Начав свою карьеру в Itransition еще студентом, Алексей Демичев из разработчика стал руководителем проектов, главой отдела веб-разработки, а затем — гендиректором.
Сегодня клиентская база Itransition – это более 500 компаний, среди которых топовые мировые бренды, такие как Toyota, Philips, Adidas, Expedia, Shell, BP, PayPal и др. В компании работает больше 1,5 тыс. человек.

Вот ключевые мысли спикера.

Об утечке «мозгов» и доходах программистов

— Мне повезло — я поступил в БГУ на ФПМИ (факультет прикладной математики и информатики) и на 3 курсе уже работал. Но у многих моих однокурсников, кому не повезло с работой, к окончанию университета были мысли, что надо «валить» — переезжать на работу в другую страну.

Прошло 20 лет, страна изменилась, появилась мощная ИТ-индустрия, но эту же картину я наблюдаю и сейчас у ребят (будущих программистов) в возрасте от 15 и до 20 лет.

В 15 лет у думающих молодых людей впервые возникает вопрос — что делать в этой жизни. В 17 лет они думают: надо срочно что-то делать, реализовывать себя. В 22 года могут прийти к выводу — очевидно, надо «валить»…

У меня даже появилось маленькое хобби — общаться с ребятами и узнавать, почему они хотят «валить». Я их не переубеждаю — этот выбор каждый должен делать самостоятельно.

Но я пытаюсь дать им чуть больше информации, чтобы такой выбор был сделан осознанно, на основе фактов.

Когда вы конкурируете с эмоциями, вы не можете победить эмоции эмоциями. Вам надо знать своего конкурента, очень четко разбираться в цифрах и побеждать эмоции фактами.

Я показываю им цифры из открытых источников о заработках программистов серьезного уровня.

Но дальше начинаются нюансы.

Берем базовый уровень затрат (квартира, недорогая машина, абонемент в спортзал, кафе раз в неделю, кино, театр) — по минимуму. И самый базовый уровень одежды.

И видим, что на самом деле уже не так очевидно, нужно «валить» или нет.

После затрат картина совсем другая. Потому что в Беларуси, благодаря ПВТ, мы сильно выигрываем по налогам.

Но это тоже еще не все. Предыдущие слайды показали стоимость жизни на одного человека. После всех затрат с женой картина иная, и разговор о том, где лучше, можно заканчивать.

Много ребят уезжает из Беларуси. При этом не всем повезло иметь жену, работающую тоже в ИТ. Как правило, программист, который уезжает, знает язык и сразу может зарабатывать. Но вот его второй половинке часто надо подтверждать свою квалификацию, получать дополнительное образование, учить язык. Этот период адаптации может растягиваться на 4−6 лет — период, когда вклада в семейный бюджет от жены не будет.

К тому же, если живешь, к примеру, в Штатах, то нужно летать домой два раза в год, покупать подарки и т.д. Это все дополнительные расходы.

Что из этого следует?

Условия труда в ИТ в Беларуси сопоставимы с условиями труда других стран — после всех вычетов и учета всех нюансов. Масштаб задач и их разнообразие тоже сопоставимы.

Простой пример. 10 лет назад, еще до открытия ПВТ, международные компании «шли» в Беларусь за дешевой рабочей силой. Но ИТ-мир меняется, когда кто-то начинает активно аутсорсить. Например, в США усиливается защита внутреннего рынка — там начинают лишать налоговых преференций компании, создающие рабочие места за рубежом, вводить визовые ограничения «снизу» — для низкоквалифицированных специалистов.

Конечно, это влияет на рынок. И в такой ситуации нужно самим расти и становиться сильнее, мощнее. Трансформация мирового рынка провоцирует появление в Беларуси компаний — лидеров, которые конкурируют уже не по ценам, а по УТП, качеству и продукту.

Формирование здоровой корпоративной культуры

Здесь отмечу несколько ключевых моментов.

Важны хорошо организованные рабочие процессы. Предположим, у вас в компании работает 10 человек. Приходит к вам сотрудник и говорит: «Я в прошлом году выполнил план продаж, успешно вел крупный проект, а про меня забыли — я не получил вознаграждения, которого ожидал. Я обижен и ухожу». Вторым сотрудником вы давно были недовольны, поэтому его увольняете сами. Третьего конкуренты переманили, предложив зарплату в два раза больше. Вы только что потеряли 30% своего персонала.

А теперь представьте, что в компании не 10, а 1000 сотрудников. Пропорции потерь будут примерно те же. Чтобы избежать таких менеджерских провалов, нужны хорошо организованные процессы.

Если у вас несбалансированная организационная структура, то часть компании проделывает огромную работу и показывает результат, а вторая — «инвалид».

Если все части компании работают неравномерно, но при этом одинаково получают, люди замечают несправедливость — и плохо на это реагируют.

Или, например, в компании много людей с одной фамилией в зарплатной ведомости — все это демотивирует, создает токсичную атмосферу, не совместимую с ростом бизнеса.

Каждый в компании должен знать, что работает рядом с профессионалами своего дела, которые горят делом не меньше, чем он сам.

Чтобы люди были вашими, их нужно растить для себя. Систему обучения в нашей компании я оцениваю как одну из лучших в ИТ-сфере в Беларуси. Когда я рассказываю о ней за границей, у меня спрашивают, кого из консультантов мы нанимали, чтобы ее построить.

Мы просеиваем огромное количество ребят-студентов — около 1000 в год. Половине предлагаем прийти к нам на курсы и выполнить тестовые задания. Примерно 30% способны идти до конца, и примерно половине из этой трети мы делаем предложение о работе.

Мы работаем со всем профильными университетами страны. Встречаемся с деканами, организовываем лаборатории, предоставляем вузам наших преподавателей для обучения студентов. Собственных преподавателей отправляем повышать квалификацию.

Вы можете сходить к декану профильного для вас вуза точно так же, как и мы. Поговорите с ним — кого из студентов они могут выделить и рекомендовать. На самом деле для деканов большая победа — найти рабочее место для своих студентов.

То есть я хочу развеять миф о том, что мы, ИТ-сфера, «злобный пылесос, который высасывает кадры из остальных отраслей». Чтобы создать этот пылесос, приходится много работать. И сталкиваться с теми же трудностями, с которыми сталкиваются и все остальные.

Мы говорим людям, что они «наше все» и могут добиться чего-то в мировом масштабе. Как сделать, чтобы люди не просто ходили на работу, а горели и видели перспективу? Если вы не в ИТ-сфере и хотите нанять сильного ИТ-специалиста, нужно предложить ему масштабную задачу.

Вы должны придумать проект цифровой трансформации вашего бизнеса, поставить цели, сказать, что будет, когда он достигнет этих целей. Продумать все, до мелочей, всю дорогу на несколько лет вперед.

В нашей компании с каждым cотрудником дважды в год мы проводим день карьерного роста — для каждого выстраивается карьерный план на 2−3 года вперед.

Для каждой квалификации (программист, проектный менеджер, бизнес-аналитик и др.) есть карьерная лестница. И под каждого сотрудника собирается квалификационная комиссия, которая способна оценить его достижения, уровень и дать правильные советы. Также мы проводим опрос всех, с кем сотрудник работал последние 6 месяцев.

Все это позволяет выявить сильные и слабые стороны: сильные использовать эффективнее, по слабым — показать путь, как с ними справиться. Конечная цель — нарисовать сотруднику четкую картину карьерного развития на 2−3 года вперед.

У ребят, которые к нам приходят сразу после вузов, смутное понимание того, что они будут делать через 2−3 года. Если им его не дать, то тогда у них могут появиться мысли «валить из страны».