Личный опыт «Про бизнес» 4 октября 2017

Вместо «не сможем» мы говорим «пока не придумал, как». Дмитрий Навоша о том, как хакнуть конкурентов

Фото: Владимир Евстафьев, probusiness.io

Страх — это единственный барьер, отделяющий от роста, а успех определяется количеством проверенных гипотез. Такие выводы сделал Дмитрий Навоша, сооснователь, генеральный директор Sports.ru, генеральный директор Tribuna.com. Став одним из ведущих спортивных медиа на русскоязычных рынках, несколько лет назад проект начал экспансию на зарубежные. Сегодня медиа и сервисы Tribuna Digital работают на 7 языках, а международная аудитория скоро превысит русскоязычную.

Историей этого роста и другими выводами Дмитрий поделился в своем выступлении на форуме «Бизнес Будущего-2017». Форум собрал более 800 представителей бизнеса. Генеральным партнером события выступил Альфа-Банк (Беларусь).

— Когда мы выходили на рынок спортивных медиа, нам говорили — куда вы лезете, он поделен, там компании с многолетней историей… Но мы сумели переизобрести этот рынок. Как выяснилось, наши идеи оказались достаточно востребованы. И сейчас мы лидируем в Беларуси и Украине в спортивном медийном сегменте.

Почему это произошло? Когда мы пытаемся в ретроспективе разобрать, случайно ли это, повезло ли — выясняется, что простого рецепта нет. Попробую извлечь выводы, которые будут релевантны для любой сферы бизнеса.

Хакерский подход

Хакерство — это не только про разработку. Это про все функции в компании, которые могут делаться иначе. Этот подход выходит далеко за пределы ИТ-компаний. Возьмите те же банки. Тинькофф Банк «хакнул» систему — выяснилось, что лучший банк не тот, что имеет лучший офис на главных улицах, а тот, у кого классное мобильное приложение. В России уже сложилось представление, что банк без мобильного приложения — это не банк. Вообще непонятно, зачем таким пользоваться.

Хакерский подход заставляет нас не идти на компромиссы. Не поставлять услугу, как у конкурентов, чуть дешевле и чуть лучше, а сделать и дешевле, и лучше.

В нашем случае это было построение комьюнити вокруг медиа. Мы были первыми, кто сумел превратить медиа в платформу и построить комьюнити вокруг своей тематики. Первыми, кто запустил киберспорт, масштабно вложился в мобайл… Каждый из этих шагов позволял нам отвоевывать частичку рынка, пока мы не стали его лидерами.

Умение вовремя сворачивать

Не все наши шаги оказывались правильными. Больше 80% экспериментов приводили вникуда. И мы воспитали в себе гибкость, неинерционность. Это и позволило переизобрести устоявшийся рынок в русскоязычном пространстве.

Это является большим плюсом молодых проектов. У нас работает около 180 человек, и мы по-прежнему считаем себя молодой и не очень большой компанией. Общаясь с людьми из крупных компаний, я часто слышу в их словах зависть и понимаю, в чем плюс маленьких, гибких, резких и злых компаний. Насколько крупным сложно меняться изнутри, реагировать на вызовы рынка — настолько же просто это делать маленьким и молодым. Это способность быстро принимать отчаянные решения.

Мое любимое высказывание на тему бизнеса принадлежит хоккеисту Уэйну Дугласу Гретцки: «Двигайтесь не туда, где шайба сейчас, а туда, где она будет через 5 секунд». Динамика изменений на рынке нарастает, и это касается далеко не только ИТ-компаний. Очень важно не пытаться выиграть в предыдущей войне, а уметь переносить вес и не позволять себе отвлекаться от долгосрочных целей.

Например, мы очень агрессивно в кризисные годы инвестировали в мобайл. Мои коллеги из СПОРТ-ЭКСПРЕСС были тогда лидерами рынка, но они только-только начали зарабатывать на обычном вебе. Они говорили: «Как мы можем инвестировать в мобайл? Только из прибыли, а прибыль пока небольшая…» Но если ты не инвестируешь в новый технологический скачок, то на нем тебя, скорее всего, не будет.

Сегодня на русскоязычных рынках мы крупнее приложений всех конкурентов вместе взятых. И мы единственная компания, которая управляется фаундерами и является stand alone бизнесом. Два из наших конкурентов — государственные или полугосударственные, еще три принадлежат олигархам. И это доказывает, что при скорости реакции на технологические вызовы, четком понимании, как именно ты собираешься создавать ценность иным способом, чем предлагает рынок, можно выигрывать в безнадежных битвах.

Успех определяется количеством попыток

В 2012 году нас начали посещать мысли, не попробовать ли сделать что-то за пределами СНГ. Появилась уверенность в себе, собственные ноу-хау, мы победили конкурентов… А во всем мире продолжали доминировать «олдскульные» спортивные проекты. Мы долго говорили себе, что нужно набраться опыта, накопить силы. Мы думали, что там огромная волна, сложная конкуренция, маленьким не выжить…

Как выяснилось, мы рационализировали свои страхи. Единственная причина, почему мы не вышли на Запад раньше — и я считаю это большой ошибкой — это страх.

Потом в России наступил прекрасный момент — кризис, ушли иностранные инвесторы… В общем, оставаться в России стало страшнее, чем рисковать. И, наверное, только это заставило нас выйти из атмосферы страха и действовать.

Анализируя это сейчас, я чувствую, что в моменты кризисов мы росли динамичнее всего — именно потому, что мосты сожжены, особенно сильно чувствуется недееспособность старых моделей и ты вынужден придумывать новые. Я очень верю в работу под более высоким давлением. Поэтому мы стараемся быть предельно амбициозными в своих планах и брать на себя максимальное количество рисков.

Россия, даже если взять соседние русскоязычные страны — это чуть больше 2% мирового ВВП. Закрывать себя на небольшом количестве рынков, при том что барьеры по выходу находятся только в нашей голове — это нерационально.

И уже около 2,5 лет мы проверяем разные гипотезы в отношении нерусскоязычных рынков. Часть из них мы уже успели «закопать». Но без риска и проверки идей очень сложно находить новые. Не то что бояться нечего, просто не ввязавшись в эту историю, о большом количестве проблем и возможностей ты просто не узнаешь.

Сейчас мы делаем медиа на 6 языках, и в данный момент запускаем индонезийский проект. Оказалось, что расти на зарубежных рынках нам даже проще, чем в России. За последние 9 месяцев мы выросли на международных рынках в 10 раз и рассчитываем, что в этом месяце наша международная аудитория опередит по размеру аудиторию русскоязычных продуктов. Таких темпов роста, как на международных рынках, в СНГ у нас не было никогда. Хотя, казалось бы, домашние и понятные рынки.

Оказалось, что не близость к рынкам сбыта определяет, кто будет доминировать. А количество проверенных гипотез.

И в нашем регионе гораздо дешевле их проверять. Сейчас мы запускаем новый продукт, который может стать гейм-чейнджером внутри нашей индустрии. Мы потратили на него $ 250 тысяч. В Америке без $ 10 млн и в Европе без $ 7 млн нечего и начинать.

Один из крупнейших международных паблишеров Genesis находится в Киеве, один из крупнейших российских паблишеров The Soul Publishing (AdMe.ru) происходит из Казани, FunCorp (проект iFunny :)) — из Пензы. FunCorp были неудачными гейм-девелоперами, а случайный эксперимент оказался большой историей. Теперь 4 млн американцев в день посещают их продукт.

Не нужно бояться волн. Не исключено, что это волна технологических изменений, и ее можно оседлать. И это даст вам дополнительное конкурентное преимущество.

Когда мы только задумывались о зарубежных рынках, такого количества технологических возможностей еще не было. Уже существовали платформы, но не были настолько сильны. До того как эти платформы, социальные сети, представили такое количество инструментов, многое не было возможным. Сейчас, не покидая московский или минский офис, не открывая юрлиц, не выстраивая сложных схем и продавая с первого дня, можно вести бизнес за рубежом.

Компания — это самообучающаяся нейросеть

Нас около 180 человек, но мы делаем около 10 разных продуктов. Это возможно только при плоской структуре в компании, где много центров принятия решений и высокий уровень личной ответственности. Мы строим компанию, внутри которой много происходит без меня и директора по продукту.

Нехаотичным это движение может быть только при предельно высоком информационном обмене внутри компании. Мы много инвестируем в самообучение компании. Я считаю, что самые мощные нейросети находятся в нашей голове и в компании людей с разным опытом, которые этим опытом обмениваются. Важно рассказывать про свои успехи, но гораздо важнее рассказывать про провалы, чтобы мы как компания не наступали на те же грабли. И я тоже делюсь с коллегами своими ошибками.

Мы нанимаем только фанатов. Причем необязательно фанатов спорта, а фанатов своей профессии. Даже бухгалтера мы подбираем по таким критериям. Это не про то, чтобы человек вкалывал 12 часов в сутки. Очень важным является фактор самообучения, развития. Это очень важно в нынешнем динамичном мире, когда у разработчиков стек технологий меняется раз в 3−4 года, дизайнерам надо заново осваивать новые инструменты, а маркетинг в digital переизобретается каждые 2−3 года.

Очень многие слова мы запрещаем. Когда мы стали заниматься мобильным направлением, то запретили произносить «мы – сайт». Мы — издательство. Запретили говорить, что работаем на русскоязычных рынках. Мы запретили фразы «это невозможно», «это сложно сделать», «мы не сможем». На этот случай есть фраза «Я пока не придумал, как». Невозможного становится все меньше. И это очень вдохновляющая мысль.

Генеральным партнером форума «Бизнес Будущего — 2017» выступил Альфа-Банк (Беларусь)

Партнерами форума cтали:

Производитель офисной мебели с более чем двадцатилетней историей, многократный победитель Международного конкурса «Выбор года» в номинации «Офисная мебель № 1 в Республике Беларусь». — компания «Pro-Trade».

Одна из крупнейших в мире корпораций на рынке продуктов, услуг и решений для хранения и управления информацией — DELL EMC.