В розничной торговле резкие движения не приветствуются. Вадим Аванесов о развитии «Соседей»

О работе розничных сетей в условиях роста конкуренции, о создании ассортимента и о том, как научиться быстро считать деньги, в интервью порталу «Про бизнес.» рассказал генеральный директор и один из партнеров сети магазинов «Соседи», кафе «Васильки» и «Пицца Темпо» Вадим Аванесов.

Вы работаете в одной из самых конкурентных сфер — розничной торговле…

Конкуренция в последнее время довольно серьезная на этом рынке: компании достаточно квалифицированы, у них хороший топ-менеджмент. В последние два-три года произошел качественный скачок в розничном бизнесе. И это все приводит к дальнейшему росту конкуренции.

Может ли рост конкуренции быть связан с тем, что розничная торговля исчерпала возможности экстенсивного развития и стало сложно расти за счет открытия новых магазинов?

Мы проходим все типичные стадии роста: от начальной, когда нужно было стремительно развиваться, — до понимания, куда мы идем, кем хотим быть для клиента. У нас был этап бурного открытия магазинов: сначала открывали в основном в Минске, а четыре-пять лет назад активно пошли в регионы. В последние два года больше работаем над своей структурой, над внутренними изменениями.

Я руковожу компанией около двух лет. Когда я пришел сюда, она не разваливалась и не сталкивалась с серьезными кризисными явлениями, а достаточно неплохо развивалась и имела на тот момент неплохие показатели. Но акционеры приняли решение о том, что нужен качественный скачок, что надо быть сильнее, так как конкурентная среда оживляется.

Поэтому произошли изменения на топовом уровне. Я считаю, что мы — я и другие новые топ-менеджеры — достаточно мягко прошли процесс интеграции.

Смена подходов не была резкой — в нашем бизнесе резкие движения не всегда приветствуются. У нас есть планы, достаточно амбициозные, на ближайшие два-три года. И если ты хочешь качественно работать и быть в числе лидеров, надо ловить момент: знать, что нужно покупателю сегодня, что ему нужно будет завтра.

А что нужно покупателю сегодня?

Покупатель очень разный. Кого-то интересует цена, кому-то интересен широкий ассортимент, кто-то хочет получить некую фишку, эксклюзивный товар. Еще есть территориальные отличия: тот ассортимент, который представлен в гипермаркете, мы не можем полностью проецировать на наши магазины у дома. Поэтому есть своя специфика в зависимости от расположения магазина — он может находиться, например, возле школы или возле больницы, либо там, где есть студенческое общежитие…

Ассортимент разный?

Просто делается некий акцент. Сам скелет, база, которая присутствует в магазине, выработана для всех. Мы определяем, какая ассортиментная матрица должна присутствовать в конкретном магазине, а остальное — это уже небольшие детали, которые просто дополняют данный магазин. Это очень важно.

Там, где позволяют площади, у нас есть собственное производство. Мы печем хлеб, булочки, и их ассортимент постоянно модернизируется. Мы пытаемся дать что-то новое, чтобы людям было интересно приходить к нам. Но маленький по площади магазин не может позволить себе собственное производство. И сейчас мы думаем над логистикой: как за счет перемещения продукции из своего же цеха расширить ассортимент предлагаемых товаров даже в магазинах небольшого формата.

Часть нашей работы с покупателями — это социальные проекты.

Мы сейчас запустили пилотный проект «Тихие кассы», где работают люди со слабым слухом, даем таким людям возможность вливаться в коллектив. Проект себя оправдал, и мы видим, что покупатели относятся с пониманием, это нравится многим. У нас также есть проект «Заботливые Соседи»: когда покупатели приобретают определенный товар в нашей сети, 10% от вырученных средств мы направляем на социальные проекты за счет компании-партнера и за счет нашей сети. И мы приобщаем к этому все большее количество наших поставщиков. Думаю, что это проект тоже будет иметь хороший потенциал: покупатели, приобретая товар, понимают, что они вносят лепту в помощь нуждающимся.

Когда вы рассказываете о работе с покупателями, вы не выделяете какие-либо таргетные группы (выделение из имеющейся аудитории той части, которая удовлетворяет заданным критериям. — Прим. «Про бизнес.»). Но ведь любой маркетолог скажет, что компания, которая работает для всех…

…работает ни для кого?

Да.

Я не сторонник того, чтобы мы выделяли некую группу, которая ходит в наши магазины. Действительно, с точки зрения маркетинга надо определять свою категорию: находить основного покупателя и на него делать акцент. Но я сторонник более демократичного подхода к этому вопросу. Не думаю, что то, что покупает мама-домохозяйка, и то, что покупает папа по дороге с работы, очень сильно различается. Набор продуктов будет примерно одинаковый. Различия между социальными статусами или возрастными категориями не настолько очевидны, чтобы мы делали акцент на какую-то группу. Поэтому, если мы говорим про наши форматы, это скорее некая матрица, которая опробована временем, предпочтениями людей. И мы стараемся расширять горизонты наших потенциальных покупателей.

Для вашего бизнеса кризис закончился или еще продолжается?

Кризис — это понятие такое… У каждого кризис свой.

У кого-то кризис в головах, у кого-то кризис не проходит никогда, кто-то к кризису относится с точки зрения позитива — что это возможность переосмысления.

Я сам по натуре своей оптимист, максималист, но при этом реалист. Надо ставить выполнимые цели и стремиться их достигнуть. Для нашей компании кризис дал хороший повод посмотреть на себя со стороны, поменять многие процессы, поменять некоторых людей.

Сейчас процентные ставки по кредитам значительно снизились, национальная валюта два года как стабильна. В этой ситуации можно сбалансировать все свои ресурсы и целенаправленно развивать бизнес. Я считаю, что сегодня достаточно неплохая экономическая ситуация, я бы не назвал ее кризисной.

Но есть же падение доходов населения, которое наверняка непосредственно на вас отражается.

Если мы говорим про нашу сеть, то, конечно, есть некие моменты, которые влияют на глубину чека, на сам чек. В зависимости от того, как человек живет, меняются его предпочтения. Когда доходы падают, человек либо потребляет меньше, либо переходит на более дешевые заменители этого товара. Но глобально мы не видим ухудшения трафика.

То есть люди примерно то же самое покупают, что и четыре-пять лет назад?

Сейчас люди все больше переходят на здоровый образ жизни. Мы это тоже замечаем. Идет пересмотр качества товаров, ему уделяется больше внимания. Я говорю сейчас про нашу сеть и надеюсь, что это все проецируется и на другие сети. Конкуренция в нашем бизнесе ведет к тому, что производители тоже ищут тот товар, который необходим в данный момент покупателю. Торговля — это очень гибкий организм. И мы, и наши производители, и наши поставщики всегда должны быть в тонусе. Понимать, в каком направлении двигаться: в более дешевый сегмент переходить или наоборот — улучшать качество товара и поднимать цену.

Получается, что с одной стороны есть все-таки некоторое падение платежеспособного спроса, а с другой — ориентация на более дорогие товары?

Есть разностороннее движение: где-то есть и падение, где-то — переход к более качественному товару и сервису. Нет четкого ответа, что должен быть такой-то ассортимент по такой-то цене. Да, должна быть на 80% некая стабильная матрица, а 20% — это постоянное движение, поиск чего-то нового.

Насколько потребитель формирует то, что вы ему предлагаете, и насколько вы формируете предпочтения потребителя?

Это очень сложный вопрос. Мы зависим еще от производителей, от новинок, которые они предоставляют. Всегда на рынке появляется что-то новое, и для этого нового должно быть определенное поле… Естественно, первая проба проходит внутри нашей компании: дегустационный совет определяет, насколько сбалансировано сочетание цены и качества. Дальше мы смотрим на предпочтения более широкого круга людей. Даже если комиссия одобрила, новинка попадает в тестовом режиме в крупный формат. И если товар не пользуется спросом, если не проходит тестовый период, естественно, его снимают с полок и на его место ставят другой.

С какими товарами эти эксперименты проводятся? На мой взгляд, в любом случае человек покупает определенный набор продуктов.

Понятно, что есть основной сегмент покупок, в котором сложно кого-то чем-то удивить. Например, по мясу и яйцам мы работаем с постоянными поставщиками. Но есть много бакалейной продукции, а также овощи и фрукты, на работу с которыми влияет сезонность. Например, есть сезон хурмы с наиболее оптимальным сочетанием цены и качества. Или сезон клубники. В этот период ты уделяешь товару больше пространства.

Иногда бывает, что появляется какой-то новый продукт, например, новый вид семечек.

Даже если человек предпочитает какую-то определенную марку, он может попробовать новый продукт в тестовом режиме — если правильно его проинформировать.

И если покупателю это нравится, он меняет свои приоритеты и начинает пользоваться новой маркой. То есть на самом деле хватает в розничном бизнесе всяких моментов, когда сеть может покупателя чем-то удивить.

Как у вас происходит коммуникация? Какие есть способы узнать, что нравится покупателю?

Проводим социологические исследования — что-то делаем собственными силами, что-то заказываем дополнительно. Естественно, все мониторим: очень важно, как нас воспринимают наши покупатели. Репутация компании — это одна из самых главных составляющих бизнеса. Очень легко потерять доверие покупателя, а потом очень сложно завоевать его заново.

А легко — за счет чего?

Легко потерять за счет того, что ты не уделяешь должного внимания ассортименту, качеству, цене товара, сервису. Это целый комплекс, как некая цепочка: если какое-то звено разорвалось, то рвется вся цепь. Поэтому очень важно наблюдать за процессами, за движением команды в целом. Лояльность покупателей к сети — это командная работа. Наша задача сделать так, чтобы покупатели понимали: «Соседи» — это тот магазин, в который я приду, найду то, что хочу, по той цене, по которой я хочу, и получу тот сервис, который я желаю.

Что самое главное, на ваш взгляд, в качестве сервиса?

Есть некий этикет, который должен просто быть в отношениях между покупателем и продавцом, кассиром. Это первый момент.

Второй — это скорость обслуживания. Если эти параметры соблюдаются, то я считаю, что это оптимально. Человек, придя в магазин, должен получить ответы на все свои вопросы. И, естественно, мы не говорим ни о какой грубости, хамстве — это исключается.

А как это исключить, когда работает столько народа?

Человеческий фактор отменить невозможно. Опять же, у людей бывают разные ситуации семейные, кто-то может сорваться… Такие случаи мы не исключаем, этого невозможно избежать. Но мы стараемся их минимизировать и проводим очень активную работу со своими сотрудниками и в плане мотивации, и в плане понимания. Они ведь сами тоже покупатели, и, придя в этот магазин, или в свой магазин у дома, хотят получить качественное обслуживание и не хамский подход к себе. Как минимум.

В последнее время, если говорить не только про нашу сеть, а и про ситуацию в целом на рынке, уровень сервиса растет. Люди понимают, что надо перестроиться, отложить свои проблемы в сторону и более ответственно относиться к своей работе и к тому, что они говорят и делают.

До прихода в компанию «Либретик» вы возглавляли «Фрутимпорт». Значит ли это, что у вас есть опыт только руководящей работы, но нет опыта работы по найму?

Нет, почему? Мы с моими партнерами начинали с самых низов. Правда, это было достаточно давно, но я работал и кассиром, и завскладом, и начальником отдела. Когда я работал кассиром, еще не было счетных машинок, приходилось очень быстро считать. С тех пор я очень быстро считаю деньги, если люди со стороны наблюдают за мной, могут подумать, что я валютчик.

И я, и мои партнеры были наемными работниками.

У нас не было богатых родителей, которые оставили нам огромное состояние. Мы все поднимались, сами строили себе карьеру.

Сначала занимались лоточным бизнесом на улице. Тогда не было компаний серьезных. И это нас побудило к тому, чтобы перейти с розничного бизнеса на оптовый. С этой идеей пришли к одному уважаемому человеку — он в нас поверил, и мы сделали свой отдел в рамках большой компании. Потом мы с моими партнерами ушли и организовали свою компанию — когда поняли, что у нас уже хватает сил, знаний и возможностей открывать собственный бизнес.

Когда вы работали во «Фрутимпорте», доля рынка вашей компании была настолько велика, что на несколько лет вы попали в антимонопольный реестр…

Я считаю, что если ты работаешь качественно и рационально используешь прибыль, то всегда можно двигаться к своей цели. Мы с партнерами выбрали себе такой путь — расти и развиваться. Если мы говорим про импорт фруктов и овощей — это очень сложный бизнес, в нем очень много рисков. Фрукты достаточно быстро портятся, надо знать специфику, сезонность, понимать в товарном соседстве…

А это что такое?

Когда яблоки лежат с грушами на одном складе, они выделяют этилен. Другие фрукты могут за два-три дня испортиться. Очень много тонкостей во фруктовом бизнесе. Поэтому немного компаний на этом рынке.

А вы-то как научились работать с фруктами, про те же груши с яблоками узнали?

Это все метод проб и ошибок. Ну и если у тебя что-то быстро гниет, ты начинаешь изучать. Не заметить — это очень больно. Поэтому ты начинаешь анализировать, почему это произошло, разбираться, читать литературу и так далее. Мы очень много посещали различных выставок, работали над собой, общались со своими зарубежными партнерами — они нам рассказывали какие-то вещи.

В каждой сфере хватает нюансов, которые могут либо к краху привести, либо к стремительному росту. Поэтому если ты в чем-то хочешь добиться успеха, надо максимально об этом узнавать, формировать правильную команду единомышленников, выстраивать план и по нему двигаться. И ни в коем случае нельзя останавливаться на полпути, даже если какие-то неудачи преследуют, или какие-то временные трудности, — это не повод свернуть. Надо верить и двигаться.