От поставок «Газпрому» до бизнес-центра Omega Tower. Как выстроить девелоперский бизнес — интервью с Игорем Онищенко

Как действовать в условиях снижения спроса и как развиваться вглубь в девелоперском бизнесе? Почему у сотрудников должно быть два испытательных срока — об этом в интервью «Про бизнес.» рассказал совладелец компании «Белтяжмаш» Игорь Онищенко.

Компания «Белтяжмаш» была основана в 1993 году. Занимается строительством коммерческой недвижимости с последующей сдачей в аренду. Объекты: торговый центр GLOBO, бизнес-центр Omega Tower, фитнес-центр, теннисные корты и др.

Судя по названию «Белтяжмаш», изначально ваша компания не была девелоперской.

Да. Мы начинали с сотрудничества с российской клиникой микрохирургии глаза Федорова. Они приезжали сюда, мы организовывали возможность приема пациентов, которые потом ехали к ним лечиться в Москву. После этого у нас были самые разные виды деятельности — розничная торговля, разработка вентиляции, насосов. Мы много работали с «Газпромом» по оборудованию: делали, комбинировали, собирали, поставляли. Там были свои тонкости. Где-то мы не вписались. У них появились новые требования к поставщикам. Они сказали: вот наши условия, вы либо соглашаетесь, либо нет. И мы думаем: что делать, мы не можем работать на таких условиях. Тогда в течение трех месяцев они заменили всех поставщиков. Это был для нас очень болезненный урок.

Как вы с этим справились?

Никак, пришлось менять направление деятельности. Такой покупатель, как «Газпром» один-единственный на всю Россию. А мы специально делали оборудование под их заказы.

С другой стороны, мы начали заниматься строительством. Я не жалею, что так произошло, хотя «Газпром» — это достойный партнер.

Почему вы выбрали строительство? Это довольно специфическая сфера — длительный цикл, большие инвестиции. Оказавшись в сложной ситуации, вы взялись за бизнес, который требует больших вложений.

Мы выбирали то, что дает больший доход. Исходили не из того, какие вложения, а из того, что дает более высокую эффективность и результативность. Строительство долгое время было эффективным бизнесом. Сейчас оно перестает быть таким за счет снижения цен, за счет того, что нет потребителей. Можно построить много жилья, офисов, но что с ними делать дальше? Их нужно как-то заполнять или продавать. Платежеспособный спрос достаточно сильно упал и довольно продолжительное время не восстанавливается. Хотя и в строительстве есть еще очень много потенциала.

Снижение спроса ощущалось еще до кризиса, или именно кризис стал переломным моментом?

Спрос падал. В нашей сфере вопрос в том, что пока объект не введен в действие, можно строить любые прогнозы, любые модели, прописывать все это на бумаге. А сложности появляются тогда, когда все уже сделано. Поэтому в Минске сейчас очень много замороженных объектов.

Сегодня я могу сказать, что по всем нашим объектам наши прогнозы были более радужные, чем получилось в реальности. И в тот момент, когда прогнозы не сбываются, очень важен настрой. Когда у тебя падает выручка, это начинает сказываться на всей работе компании. Но если ты говоришь: ничего страшного, это временно, мы перегруппируемся, посмотрим по себестоимости, по затратам, скорректируем численность, то неблагоприятный период может пройти — и можно дальше развиваться.

Если ты говоришь в какой-то момент: нет, все плохо — то из этого не выйдет ничего хорошего. Надо в любом случае спокойно собираться, двигаться, не останавливаться в движении.

В экономике постоянно идет какое-то развитие, идет общим потоком. Когда оно перестает соответствовать платежеспособному спросу, перестает соответствовать жизни, начинается кризис. Это как внутренняя реструктуризация. Кризис ставит всех перед выбором: либо вы будете работать по-другому, либо вообще неизвестно, что с вами будет. Кто-то переходит этот кризис, перестраивается, кто-то — нет. В том, что сейчас происходит на рынке недвижимости, я не вижу ничего страшного. К примеру, если есть падение цен, то для конечного потребителя это плюс.

А для вас?

Для нас главное, чтобы потребитель был доволен. Это самый важный фактор. А рынок адаптируется к возможностям потребителя.

В прошлом году падали цены на жилье, и вроде бы это должно было приносить конечному потребителю пользу. Но не приносило, потому что доходы конечного потребителя тогда упали еще больше, чем цены. Приходилось подстраиваться. Куда ты денешься, если не покупают. Приходится идти навстречу людям.

На рынке коммерческой недвижимости происходят такие же изменения. Какие-то проекты замораживаются, потому что нет финансирования. Если раньше проекты финансировались за счет долевого строительства, сейчас это закончилось. Нужно финансировать либо за собственные средства, либо за кредитные ресурсы. Но брать кредиты при тех ставках, которые у нас существуют, невозможно: тот, кто выступает в качестве девелопера, рискует прийти не к стадии кризиса, а к своему банкротству, потому что кредиты достаточно дорогие. Даже при наличии собственных средств для инвестирования, нужно стараться как можно тщательнее подходить к выбору проектов. Ведь задача не просто в том, чтобы вложить деньги, а в том, чтобы получить доход через какое-то время, чтобы проект был реализован и давал пользу.

Не прибыль, а пользу?

Да, пользу. Ориентация только на прибыль — очень нестабильный критерий. Польза должна быть тому, кто строит, польза должна быть тому, кто будет арендовать. Польза должна быть в общем и целом.

Если мы двигаемся исходя из общих интересов, то будет и прибыль. Если мы ориентируемся чисто на прибыль, очень часто происходит обратный эффект.

Как вы понимаете пользу?

Я понимаю ее с точки зрения эффективности. Например, у города есть пустая площадка. Никто не платит за нее налог на землю и налог на недвижимость. Там никто не работает, не оказывает услуги. Если кто-то берется и застраивает эту площадку — будь то торговый центр или офисный центр — от этого получается польза. Конечно, в том случае, если это сделано разумно, и площадка потом загружена. Появляются рабочие места, люди получают услуги. Получает пользу город: налог на землю, налог на недвижимость. Тот, кто там работает, зарабатывает. Тот, кто построил, тот, кто сдал, тот, у кого покупают стройматериалы — тоже получают свою пользу. Получается такой синергетический позитивный эффект для всех. А если пустырь так и остался, от этого никому пользы нет. Разве что тем, кто там собирается и пьет.

Вот так я понимаю пользу. Если мы можем нащупать тот момент, где будет реальная польза для всех, то будет эффективность и для нас. Если мы думаем только: я сейчас это построю и быстренько продам — оно не работает. Важно видеть эффективность не только для одной стороны, тогда есть большая вероятность, что будет прибыль. Если концентрироваться только на прибыли, то не будет позитивного эффекта даже в прибыли.

Вы сказали, что когда здание построено, там создаются рабочие места. Мне казалось, в здание просто переезжает уже готовый бизнес. А вы как будто рассматриваете свои помещения как площадку для создания чего-то.

В общем-то, да. Есть такое старое выражение, что для любого объекта недвижимости важны три вещи. Первая — это место, вторая — это место, и третья — тоже место. Но бывает, что изначально место не очень эффективное, а когда произошла застройка, оно улучшается. Та же улица Притыцкого в Минске: когда сделали ее реконструкцию, она вся ожила, стала совершенно другой — и торговые центры, и все остальное, сейчас так же развивается проспект Дзержинского. Важно, чтобы не было никаких препятствий — ни бюрократических, ни административных. С недвижимостью ничего не сделаешь, ее никто не может забрать, она всегда работает на ту страну, где расположена.

В чем заключается ваша деятельность, когда у вас нет объектов в стадии строительства?

Мы сдаем те объекты, которые у нас есть, обслуживаем их, ведем текущий ремонт и ищем новые. Сейчас у нас есть торговый центр, спортивный центр и офисные здания. Есть еще площадки, которые мы обслуживаем, — их достаточное количество. Может быть, их и хватит уже. Каждая стройка — это такой трудоемкий процесс, требует столько нервов, что иногда мы думаем — надо остановиться и не двигаться вперед.

А куда тогда двигаться?

Вглубь. В качество обслуживания клиентов, в качество имеющихся объектов. Там огромный потенциал. Качество — это самое слабое место и у нас, и вообще на рынке. Кризис заставляет всех этим заниматься — больше и больше. Если раньше было: смотрите, есть помещение — берете его в аренду или не берете? А сейчас оно должно соответствовать определенным требованиям. Отделка должна быть, коммуникации и все остальное. Вроде как и много объектов на рынке, но обслуживать их качественно никто не рвется. И в этом есть огромная перспектива для роста. Ведь все хотят другого качества.

А как делать деньги на обслуживании?

За счет качественного обслуживания снижается уровень вакантности. Когда обслуживание соответствует определенным стандартам, это не является тайной для тех, кто ищет помещение, особенно для крупных арендаторов.

Привлекать больше клиентов за счет повышения качества…

Это очень хорошая стратегия. Она всегда работает. Ты улучшаешь качество по той же цене или немного дороже. Если по той же цене, это работает еще лучше. Качество не каждый может предложить. Добиться его требует времени, определенного опыта, отношения людей… А мы сталкиваемся с разным отношением даже в своих собственных структурах. У клиента проблема? Ничего, пока он как-то переносит ее. А потом клиент говорит: у меня идут потери, потому что вы чего-то не сделали. Эти моменты достаточно болезненные. Мы на них зацикливаемся, выясняем, почему это произошло, как сделать, чтобы оно больше не повторялось… И тем не менее это происходит.

А как вы справляетесь с этими вопросами?

Любая проблема решается там, где она возникает. Если она переносится на руководителя, то руководитель работает за всех. Это случается в молодых, начинающих бизнесах: руководитель занимается сразу многими вещами. Если время идет, а руководитель продолжает работать за всех, развитие бизнеса останавливается. Потому что есть ограниченное количество того, что может сделать один человек. Когда идет четкое разделение, и каждый сотрудник отвечает за свою сферу, — все знают, что они должны сделать и чего достигнуть. Есть общая цель компании, а есть цель каждого конкретного подразделения, каждого сотрудника. Когда он видит перед собой, за что он отвечает, например, за сдачу помещения в аренду, у него есть показатель свободной и сданной площади, и исходя из этого — критерий того, сколько он сдал за месяц. У тех, кто обслуживает, совершенно другая задача: они должны предоставить наилучшее качество. Например, чистота в помещении. Если в туалетах грязно, то арендатор, который платит деньги, смотрит и думает: не нравится мне это все, не хочу я этого.

Сколько ты ни давай рекламу, сколько ни заманивай, если туалеты грязные — это не работает.

Качество — это только командный подход: каждый делает свою часть и делает ее хорошо. И понимает, почему он должен это сделать. Есть одно: меня за это могут наказать. А есть другое: если я плохо уберу, то для всей компании это будет хуже. Мы стараемся прийти к этому. Мы разговариваем с сотрудниками о цели нашей компании, о том, кто за что отвечает. Это важные детали, которые должны быть проработаны.

И какова цель вашей компании?

Создание комфортной среды для жизни и для бизнеса. Это наша стратегическая цель. Мы стараемся на своих объектах создавать среду, которая бы способствовала тому, чтобы любой бизнес, который приходит к нам, расцветал, становился лучше. Чтобы ему не докучали какие-то мелкие проблемы, чтобы мы взяли на себя все внешние сложности, а тот, кто у нас находится, мог сконцентрироваться на развитии своих идей, своего бизнеса.

То есть ваша цель, миссия известна сотрудникам, и они так или иначе их разделяют?

Да. Известна. Более того, мы каждый раз их знакомим с этим. Особенно новых сотрудников. Важный момент — кто является самым главным. Конечно, клиент. Он должен быть доволен.

Как вы понимаете, что человек разделяет ценности компании при приеме на работу?

На этапе приема людей на работу самое важное — их желание работать и уровень профессионализма. Сначала проходит так называемая тестовая неделя: мы берем человека буквально на 3−5 дней, и в течение этого времени даем чисто теоретические задания, изучение цели, миссии. Просто чтобы увидеть, как человек ведет себя в рабочей среде, как он относится к другим. Можно сказать, это часть испытательного срока.

Каждый нанятый сотрудник — это либо плюс компании, либо минус. Важно, чтобы сотрудники вносили свой вклад, а не тормозили развитие.

На самом деле человека очень сложно переделать. Его можно чему-то научить, но отношение к работе, к другим — это данность, которую почти невозможно изменить. Важно, чтобы это соответствовало нашим критериям.

Именно для этого нужен короткий испытательный срок?

Короткий, а потом уже нормальный. Если мы видим, что человек соответствует, то даем месяц или два: он приступает к работе, начинается его обучение. А за первые два-три дня сразу видно, хочет человек работать или нет.

Мне казалось, когда люди приходят, они пытаются сделать вид…

Да, человек пытается сделать вид, но у него ничего не получается. На этом старании уже сразу все видно. Что будет, когда он не будет так стараться? Это раскрывается буквально мгновенно, за 3−4 дня видно отношение.

Говоря о бизнесе, вы всегда говорите мы…

У нас акционерное общество. Я директор компании, а есть акционеры, которые являются собственниками бизнеса.

Вы прошли весь путь с одними и теми же людьми?

Да, у нас не было изменений. Мы двигались и двигаемся дальше вместе. У нас спокойное сотрудничество и глубокое взаимопонимание.

Как вам удалось этого достичь?

Уважение точки зрения партнеров — это очень важно. Особых секретов нет, все должны понимать цели другого, тогда получается эффективное взаимодействие. Все понимают: это моя задача, моя ответственность. Это то, что я хочу видеть. Если происходит сбой, если я не выполняю то, что должен делать, если хочу, чтоб было так и никоим образом иначе — тогда ничего не будет. Если я хочу много зарабатывать, но не хочу работать, какое-то время это может получаться, а дальше жизнь начинает менять эту ситуацию.

Над отношениями нужно работать точно так же, как и над другими вопросами: встречаться, общаться, договариваться. Вопросов может быть больше, может быть меньше. Соглашения — тоже очень хорошая вещь, чтобы было оговорено, как действовать в каких-то случаях.

Вы говорите это так просто, и все равно не совсем понятно, как вам удалось на протяжении такого длительного отрезка времени избежать серьезных разногласий. Те вопросы, которые возникали, мы решали по ходу. Каждая решенная проблема добавляла взаимопонимания, доверия. Это очень важный момент. Может быть, это кажется простым, но это нелегко.

Это просто, потому что надо брать и делать. Самая большая сложность в том, что делать не все хотят. иногда хочется сделать что-нибудь другое. Но как-то все стараются найти взаимопонимание.

Достаточно часто бизнесмены, которые в 1990-е начинали очень ярко, с креативными идеями, с хорошими командами, к нынешнему моменту полностью изношены, выгорели эмоционально, не выдержали нагрузки. Как, на ваш взгляд, можно этого избежать?

Бизнес — это работа, в том числе работа над собой. Если ты ее прекращаешь, начинаешь откатываться назад. Для меня всегда было интересно заниматься собственным развитием, это помогает спокойно проходить сложности. Когда ты движешься так, каждое движение добавляет радости.