«Зачем нам чайные церемонии?». Эти бухгалтеры и юристы полгода уживались с agile — как прошел эксперимент

Как вы думаете, сколько человек писало этот текст? Логично сказать, что один. И если вы зайдете в правовую онлайн-систему компании «ЮрСпектр», вам тоже может показаться, что тексты в ней писал один человек. Еще полгода назад так и было, но в сентябре прошлого года компания решилась на эксперимент — внедрить «айтишную» методологию работы по agile.

Так текст стали писать сразу несколько авторов — каждый отвечает за свою часть, а затем они соединяются в один материал. Оказалось, что так работается быстрее, но сотрудники недоумевали — как так можно работать?

Эксперимент длился три месяца, и после него сотрудники продолжили работу по agile. С какими еще трудностями пришлось столкнуться консервативным сотрудникам «ЮрСпектра», рассказывают сами участники эксперимента.

«Мы увидели в этом что-то волшебное»

Об изменениях. Я отнеслась к эксперименту с опаской, как и ко всему новому, чего не знаешь. Тем более, когда звучат непонятные английские слова, которые применяются в ИТ сфере. Казалось, что ИТ и мы — это разные вещи. О чем вы вообще говорите? Как это можно к нам применить? Доля скепсиса, конечно, была.

Об организации рабочего процесса. Нам сказали, что все уходят со своих рабочих мест и находятся вместе в отдельной комнате. Это была самая большая неожиданность. Зачем? Нормально же работали.

Еще была новинка: мы выводили на большой экран готовый текст и вместе его вычитывали. Потому что статью писали по кусочкам разные авторы, у каждого свой стиль написания и разные фразы. Например, кто-то написал «налоговый кодекс», а кто-то сократил «нк». Но в итоге все должно быть в одном стиле.

О непонятном. Непонятно было все:

• В командах были люди из других подразделений, чью работу я вообще не знала. Но я должна была руководить этими сотрудниками и ставить им задачи
• Все должны работать на командный результат — вот это было глобально непонятно
• Много вопросов вызывали доски с задачами. Потом это уже стало моментом развлечения. Пришел, листочки переклеил и уже вроде как работаешь. Все взрослые, а получается, как игра. Плюс руководитель видит, что и на каком этапе. Уже не нужно дергать каждого сотрудника.

О трудностях. В одном кабинете находилось сразу три команды, и это было очень тяжело, потому что шумно. Методология agile предполагает постоянное взаимодействие в команде и скрам-митинги. Когда говоришь вслух, даже шепотом, все равно создается какой-то шум, а наша аналитическая работа предусматривает тишину, чтобы глубоко погрузиться в изучение законов и документов. Мы попросили, чтобы нам установили перегородки. Но оказалось, с перегородками еще хуже. Психологически кажется, что ты один в помещении, начинаешь говорить громче, а перегородки дают эхо. Поэтому мы стали меняться сменами, чтобы в комнате находилось максимум две команды.

О форс-мажорах. Мы делали большой материал по проекту изменений в налоговом кодексе. Неожиданно проект приняли раньше срока, и пришлось быстро перестроиться, отложить неприоритетные задачи — изменилось требование заказчика, он хотел видеть в системе уже другой материал. Все удалось, но именно потому, что мы работали в команде.

О взаимодействии внутри команды. Не скажу, что в команде были очень простые люди, легко идущие на контакт. У нас были специалисты из другого подразделения, которых никто не знал до этого проекта, и одна общая работа — каждый писал свой кусочек одного текста. Мы все зависели друг от друга, ведь кто-то пишет быстрее, кто-то медленнее.

Мы не знали, чего ожидать. Откровенных конфликтов не было, но было недопонимание. Так, однажды мы не до конца поняли друг друга и кто-то встал и пошел на обед, а вся команда осталась ждать.

О тех, кто не в теме. Часть работы мы отдавали тем, кто не в agile. И недопонимания здесь тоже были. Сотрудникам было тяжело понять, чего же мы хотим. Кто-то прочитал agile, как «игил» и у нас ходила шутка по офису: «Куда вы пошли? Что там с вами делают?»

Конечно, все интересовались, что за эксперимент такой. Коллегам было тревожно. Мы рассказывали, что все живы-здоровы и в agile-командах никого не обижают.

О впечатлениях. Методика интересная. Работать получается быстрее. А это, конечно, нравится. Мы для себя как авторы увидели, что это что-то волшебное, когда мы пишем материал и можем тут же его улучшить.

«Был вопрос, зачем эти „чайные церемонии“»

Об изменениях. Всегда все новое, а особенно если ты не понимаешь, почему и зачем, вызывает некоторую опаску. Я не понимала, в чем изменения касаются лично меня, отсюда опасение и недоверие. Я легкая на подъем, и движения мне интересны, но был скепсис: ну, буду писать статью в другом кабинете — это что, улучшит мою скорость и знания?

О рабочем процессе. Когда работаешь один, то полностью отвечаешь за написанный материал. Если есть проблемы, то ты пытаешься дергать коллег, чтобы посоветоваться с ними, а у них свой план и график. А здесь ты изначально знаешь, что вся команда работает над этим материалом. Если у кого-то возникает вопрос, все отвлекаются и обсуждают. Работа в команде и все друг у друга на подхвате — вот это было необычно.

О непонятном. Был вопрос, зачем эти «чайные церемонии» — когда ежедневно приходит скрам-мастер и мы стоим возле доски. Но заметила, что были люди, которые по своему характеру молчат, пока их не спросят. А постоянные скрам-митинги развязывали языки.

О трудностях. Участники эксперимента 50% времени в нем, а 50% занимаются прежними обязанностями: с утра приходишь на работу, забираешь свою чашку, записную книжку, телефон и уходишь в другой кабинет. Потом опять все вещи сгреб в кучку и принес обратно.

Было тяжело переключиться с одной системы на вторую, поэтому потом мы продолжали эксперимент через день: день в agile, день на прежнем рабочем месте. По крайней мере, не было беготни.

О производительности. Моя производительность осталась на прежнем уровне. От того, что я работала в команде, писать больше знаков в час я не стала. Но если говорить в целом, стали сокращаться сроки подготовки материалов. Раньше мы писали материал, отдавали его в другой отдел, он мог зависнуть на проверке, а материалов много и никто не выделял, какой из них более важный и актуальный, а какой может подождать. Когда в команде работает и автор, и тот, кто включает базу, ты пишешь материал, и завтра он уже будет в системе.

О впечатлениях. Уже после нескольких спринтов мы поняли, что можем сами что-то предлагать, ведь нас никто не ограничивает, творческие жилки тоже заиграли. Раньше в моем отделе было 35 человек, и мы больше общались с компьютером, а в agile появилось ощущение маленького коллектива. Это был творческий, необычный и интересный период.

«Вначале мы пробовали адаптировать agile под себя»

О трудностях. Самым сложным было начать. Мы вначале не совсем понимали, что должны показать заказчику проекта, которому каждые две недели нужно демонстрировать результат. Приходили люди, которым мы показывали и чуть ли не продавали результат, а заказчик говорил: «Да, это хорошо, а вот здесь мне не нравится». Потом мы подстроились и поняли, что на самом деле это удобно.

О производительности. В итоге мы превысили поставленную задачу. Требовались 4 умные страницы, а мы сделали 6. Не сразу, конечно, все получилось — не успевали, уставали. Ощущение после дня работы в agile — выкладка на 150% по сравнению с днем обычной работы. Мы чувствовали себя вымотанными, но продуктивность была выше.

О впечатлениях. По agile работать понравилось. Если бы еще не отрывали текущие задачи, было бы вообще замечательно. Разница ощущалась, потому что была погруженность в одну задачу, командная работа, которая в принципе нам не свойственна.

Когда мы начинали, все-таки пробовали адаптировать agile под свой режим. Но недели через две после первого спринта поняли, что командная работа будет лучше. Такой подход интересен.

«Если бы все были генераторами идей, получилось бы еще круче»

Об опасениях. Что это, как это, вдруг не получится, вдруг внутри команды не сработаемся. Люди в команде подобрались состоявшиеся, каждый со своей жизненной позицией и философией. Шли в неизвестность, но мыслей «не хочу и не буду» не было. В начале это просто надо было сделать, а потом оказалось все не так и страшно.

О трудностях. Когда ты в команде, очень сложно заболеть или уйти в отпуск, ведь ты можешь всех подвести. Во время эксперимента у меня заболел ребенок. Пока я была на больничном, пришлось работать дома и по почте высылать результаты — не хотелось подводить команду. Если бы это был не разовый случай, или если бы нетрудоспособность была бы другого характера, это могло бы стать серьезной проблемой на пути к результату.

О рабочей обстановке. Мы, как авторы, привыкли, что у нас в кабинете полная тишина. Телефоны в беззвучном режиме, все разговоры за дверью. Работа автора требует сосредоточенности. Здесь у нас сидело три команды — шум, конечно, отвлекал. Но к этому привыкаешь и перестаешь так остро обращать внимание.

Об инициативности. Мы привыкли, что нам доводятся задания, а в agile нужна инициативность и энергичность, потому что ты отвечаешь за результат команды. Не все члены команды готовы были быть инициативными. Кому-то удобнее так: мне дали задание и я буду его выполнять, зачем лишний раз напрягаться. Если бы все были генераторами идей, возможно, получилось бы еще круче.

О впечатлениях. Мы сделали материал быстрее, чем в обычных условиях. Это было интересно: новый подход, люди, компетенции, ощущения. Эмоциональная интеллигентность и сдержанность немного отошли на второй план, появился командный дух. Мы проявляли себя более эмоционально и стали немножко ближе.

Комментарий руководителей проекта

— В функциональных организациях всегда так было: это смежники нас подводят, а мы свою работу всегда выполняем хорошо. Теперь мы стали одной командой и нам не на кого пенять.

У нас был «дегустационный» период, участники попробовали, как это — работать самостоятельно командой и быстро самим решать вопросы между разными сотрудниками. Они увидели, что их голос решающий. Консервативным, осторожным, уверенным, что все нужно делать медленно, очень обстоятельно, три месяца готовиться, а только потом двигаться, было сложно. Но даже такие люди смогли адаптироваться, и это хороший индикатор, что эта модель работает даже на разных типах личностей и при разном темпераменте.

— Я когда-то прочитал, что в Стэнфорде проводили исследования, кто лучше проводит изменения — менеджеры, нацеленные на результат, или менеджеры, нацеленные на процесс. Вопреки изначальному предположению, оказалось, что «процессники» более успешны в изменениях. Почему? Они просто двигаются строго по процессу и доводят дела до конца.

Так вот, в «ЮрСпектре» очень дисциплинированные сотрудники. Все же бухгалтеры, юристы — профессия обязывает. Обсудили, составили план и работали по нему. Любой скажет: «Так и должно быть». Но вообще это не самое частое явление. И это качество очень помогает проводить изменения в жизнь.

Как начинался эксперимент по внедрению agile в компании «ЮрСпектр», читайте в предыдущем материале. А чем он закончился и что ожидает сотрудников в ближайшее время, мы расскажем в следующий раз.