Дмитрий Лазарь: Гибкость и адаптивность — это единственное, что нужно планировать и предусматривать

О бизнесе как образе жизни, о том, как построить и поддерживать систему сервиса, и о постоянном совершенствовании в бизнесе и жизни в интервью порталу «Про бизнес.» рассказал владелец и председатель правления группы «Сквирел» Дмитрий Лазарь. Группа «Сквирел» — крупнейший импортер итальянской плитки в России и Беларуси, также импортирует и продает сантехнику, мебель, посуду.

Вы уже не первый год входите в рейтинг самых влиятельных и успешных бизнесменов Беларуси наряду с владельцами банков, крупных промышленных и ИТ-компаний. Как вашей компании удалось занять такую позицию?

Мы просто доводили все до правильного, логически построенного бизнес-процесса. Делали это системно во все времена. Именно мы создали рынок итальянской плитки в том виде, в котором он есть в Беларуси сегодня. Вы приходите в салон и наглядно понимаете, что, как и с чем должно сочетаться. Очень дорого и сложно организовать экспозицию так, как надо: чтобы было наглядно, безукоризненно, чисто, четко, чтобы эта ванная комната стала действительно желанным объектом. Мы организуем салоны так, чтобы клиент мог сделать выбор, который будет максимально соответствовать ощущению от обладания продуктом.

В Америке действует иная модель. Там вы придете в большой ангар, где будут стоять паллеты с плиткой, на тележку загрузите несколько ящиков, сами прикатите к кассе, оплатите и поедете домой. А остальные изыски — как это должно выглядеть, какие расчеты сделать, как сочетать одно с другим — сделают в других местах за отдельные деньги. Я нередко слышу, что наш материал очень дорогой. Люди, которые это говорят, не учитывают, что мы не просто продаем материал, но и создаем ванные комнаты.

Если говорить о той сумме, которую надо заплатить, то, что вы продаете — не массовый продукт.

Плитка стоит 1−2% от стоимости недвижимости. Белорусская плитка будет стоить 1%, а итальянская — 2%. Но трогать вы будете именно ее, ее все время будете видеть. Мало чего вы касаетесь так часто.

У вас сначала было только одно направление — керамическая плитка, потом стали появляться сантехника, посуда, мебель. С чем было связано такое расширение?

Все наши товарные группы — это интерьер для одних и тех же людей. Та же компания, тот же уровень сервиса, просто чуть шире предложение. В этом смысле ничего не изменилось.

До того, как мы начинали сантехническое направление, клиенты в основном приобретали сантехнику на рынке, дешевую и доступную. И только некоторые дорогие вещи они покупали по каталогам. Клиенту предлагали заплатить 4000 евро за картинку размером четыре квадратных сантиметра. Ни потрогать, ни ощутить не было никакой возможности. Сейчас можно прийти к нам и проверить лично эргономику каждого объекта. Как поступает вода в умывальник, где ваши руки при этом, удобно вам или неудобно, ваше это или не ваше. Примериться к вещам, которыми вы будете пользоваться 10−15 лет. Это важно. Вы не можете это сделать по картинке.

Автомобиль мы покупаем через тест-драйв, даже телевизор предпочитаем посмотреть перед покупкой. А диван, а кровать, а кухня, а сантехника? Если вы можете что-то действительно хорошее себе позволить дома, вы должны это сделать разумно. Это не машина, которую видят все, кроме вас: вы долго выбираете цвет, а потом сидите внутри, зачастую забыв о собственном удобстве. Когда вы понимаете, как вам лично удобно жить, вы понимаете, как было бы удобно другим.

Я обратила внимание на то, какой у вас красивый офис. Очевидно, идея организации магазина связана с вашим подходом к организации пространства…

Да. Мы имели возможность проектировать это здание самостоятельно. Главным архитектором и идеологом проекта является моя жена Наталья. Мы вместе с ней это все переживали. Каждый уголок, каждый сантиметр, каждый цвет, каждую фактуру, любой предмет мебели. И получили в результате и инструмент для бизнеса, и правильное окружение. Это место, где я нахожусь 7−8, а иногда и 10 часов в сутки. Люди отдают много денег за аренду или строят офисы, где 1500 долларов стоит один квадратный метр. Офис площадью 100 квадратных метров — это 150 тысяч долларов. Значит, кресло, на котором человек сидит, не может стоить 20 или 30 долларов.

Отжалеть себе 500 долларов на кресло — это, по-моему, разумно. Приоритеты должны идти от личности человека, а не от воображаемого имиджа предприятия.

Организуя свое пространство, мы являемся примером нашим клиентам. И сами много чему учимся у них. У нас много талантливых клиентов.

Есть ли среди них такие, отношения, с которыми особенно важны для вас?

Есть примерно 70 тысяч семей, которые активно покупают у нас вещи с разной периодичностью. Это люди, которые обладают уважением к себе, готовы посвящать время тщательному выбору того, что их окружает в жизни. Я не могу себе польстить, что знаю хотя бы 2% из них. Среди клиентов есть друзья, и хочется для них сделать что-то особенное. Но мы думаем, что делаем что-то особенное для всех.

Мы построили компанию, которая способна систематично продавать хорошие вещи большому количеству людей. Не так сложно открыть киоск, сидеть там и ждать одного клиента в месяц. Нам надо обслуживать десятки клиентов каждый день. Ежедневно 10−15 человек в Минске оплачивают наши услуги. Для этого они должны были прийти в салон впервые, много раз посоветоваться с семьей, сходить к конкурентам, сделать окончательный выбор в нашу пользу.

В наш флагманский салон каждый день приходит около 200 человек. Необходимо, чтобы наши сотрудники умели делать свое дело на должном уровне. Мы умеем работать системно, поэтому сможем обслужить теми же силами не 10−15, а 50 человек в день, когда придет момент.

Сколько из тех 200 человек, которые ежедневно заходят в салон, становятся вашими клиентами?

Это никак невозможно посчитать. У нас есть примерно 40 параметров, по которым мы оцениваем внимание к себе и эффективность нашей работы. Ни один из параметров не является достоверным на 100%, но их совокупность дает возможность оценить ситуацию и изменения на рынке.

Как с точки зрения бизнеса организовать людей так, чтобы созданная вами модель работала эффективно долгие годы?

Мы находимся в режиме постоянного мониторинга собственного сервиса. Эта очень глубокая система, она замкнута на постоянное совершенствование. Мы отладили ее восемь лет назад и используем регулярно во всех салонах. Мы исходим из того, как выглядим для наших клиентов, а не из того, как нам было бы удобнее работать в компании.

Уровень компании соответствует уровню первого сотрудника, которого вы видите, не выше и не ниже. Для нас это принципиальный момент.

Если первый сотрудник, которого вы видите — это я, значит, это и есть уровень компании. Если это вчерашний новичок — это есть уровень компании. Если этот новичок не имеет квалификации, и он потерял вас как клиента, значит ровно этого и стоит компания.

Зайдите в салон бытовой техники, и вы увидите в первом ряду зеленых сотрудников, которые иногда говорят абы что. Это и есть уровень салона. Мы исключили такие ошибки много лет назад.

Есть ли в вашей компании критерии, которые предъявляются ко всем желающим устроиться на работу?

Бессмысленно предъявлять ко всем одинаковые критерии. Нужно смотреть на способности, на потенциал и мотивацию каждого человека — что им движет, чего ему хочется, насколько адекватно он относится к себе, своим возможностям и желаниям. Все люди гораздо лучше, чем выглядят, и хуже, чем хотят выглядеть. Это относится абсолютно ко всем. Важен уровень эмоционального интеллекта. Понимать себя, разобраться в себе и управлять собой — это набор важнейших качеств, которые формируют современного человека.

Помимо подбора персонала, на чем еще основана ваша система организации сервиса?

Два раза в год в каждый салон приходит 3−4 таинственных покупателя. Они имеют достаточно высокий уровень дохода и разбираются в наших продуктах. Они делают оценки по большому чек-листу. Все оценки объединяются, при необходимости проводится дополнительная проверка. Каждый салон получает свой уровень квалификации, который влияет на заработную плату всех его сотрудников, включая директора. Все эти методики известны. Не так сложно разработать их, как применить и поддерживать их функционирование.

В чем основная сложность?

В системной работе. Не лениться, правильно оценивать последствия каждого шага, сверять свои прогнозы с тем, что получилось. И делать это следует системно, постоянно и самокритично.

Как возникла идея создать такую систему?

В основе — желание зарабатывать больше в единицу времени. Это естественная движущая сила любого бизнеса.

Прибыль — это как кровь в организме. Нет крови — никакое тело не проживет. Отдельно прекрасные мозги или руки без кровяного обращения, правильного давления, обновления, питания не выживут.

Никакой бизнес, если он не имеет правильной прибыльной основы, жить не будет. Можно бесконечно доливать свежую кровь, но внешние ресурсы когда-нибудь все равно заканчиваются. Бизнес должен расти и существовать сам по себе, уметь автономно функционировать, развиваться, расти, стареть и умирать.

Насколько равномерно ваш бизнес рос и развивался? Ведь даже при идеально отлаженной системе есть внешняя среда, те же самые экономические кризисы, которые в Беларуси регулярны.

Что бы мы ни планировали, в Беларуси, России и во всем бывшем Советском Союзе, не существует ни одного периода, сравнимого с чем бы то ни было. Нет ни одной одинаковой весны, осени, ни одного года, который можно сравнить с другим. Мы живем в бурно кипящем мире, и думать о том, что мы можем планировать какие-то горизонты, проценты, бюджеты – слишком много мнить о себе. Нужен философский шар, чтобы что-то прогнозировать с определенной степенью точности. Внешняя среда настолько изменчива, что структура бизнеса должна максимально предусматривать гибкость и адаптивность. Мы живем в чайнике с кипятком, но там тоже можно существовать. Это не проблема, это данность. Может быть, кто-то живет на берегу моря, а мы живем именно в чайнике с кипятком.

Мне часто приходится слышать, что собственник должен видеть развитие бизнеса на 5−10 лет вперед. Какой-то горизонт планирования, наверное, все же необходим?

Можно задумать какие-то проекты, принять, реализовать. Но прогнозировать их успешность, срок окупаемости в режиме той окружающей среды, в которой мы живем, невозможно. Я не видел ни одного бизнес-плана, реализованного хотя бы на 90%. Никто не говорит, что они все не успешные. Кто-то быстрее окупается, кто-то медленнее, кто-то разоряется.

Посмотрите на рестораны в городе Минске. Я уверен только в одном — все они открывались, чтобы зарабатывать деньги. Некоторые до сих пор не умеют готовить еду, но намерения у всех были одинаковыми. Идея реализована, двери ресторана открыты, кого-то ждут, даже кого-то получают в виде гостей. Но потом многие из них закрываются. Так происходит со всеми бизнесами, которые не предусматривают гибкость и адаптивность. Это единственное, что нужно планировать и предусматривать, потому что тебе в любой момент придется перестроиться, измениться. Если команда позволяет это, если у тебя для этого есть ресурсы, ты можешь выживать в кипятке. Если нет — то нет.

Поставить себя в жесткие рамки того, каким должен быть бизнес через пять лет — значит обречь себя на отставание от рынка. Нужно каждый день смотреть, что лучше для рынка, удобнее для клиента, как это реализовать и при этом заработать деньги.

Многие бизнесмены, которые начинали в 1990-х, сейчас стали отходить от дел, занимают позицию активного собственника. Есть ли у вас такое желание? Я так понимаю, что сейчас вы достаточно много занимаетесь оперативным управлением.

Я много занимаюсь именно своим образом жизни, а не оперативным управлением бизнесом. Мой образ жизни включает в себя посвящение любимому делу, которое в том числе приносит деньги. Я не устал работать. Степень моего участия в бизнесе определяется моим нынешним отношением к жизни — тем, что мне сегодня важно.

Благодарим председателя Совета директоров Бизнес-школы ИПМ Дмитрия Дичковского за помощь в организации этого интервью.