Павел Бегун: В инвестиционном бизнесе — чем больше масштаб, тем более тяжелым якорем он является

О том, почему не стоит создавать крупные инвесткомпании, как выбирать клиентов для своей компании и как находить недооцененные активы, в интервью «Про бизнес.» рассказал уроженец Беларуси, учредитель инвестиционного фонда 3G Capital Management LLC (Северная Америка) Павел Бегун.

В России фонд инвестировал в акции «Башнефти» и Сбербанка. В Беларуси — через Silvano Fashion Group — в «Милавицу».

— Инвестиционная деятельность не очень характерна для Беларуси. У нас не было масштабной приватизации, у нас практически нет публичных компаний, фактически это слепая зона в нашем бизнесе. Павел, как получилось, что вы пошли именно в эту сферу?

Я с самого молодого возраста искал бизнес, где лично у меня было бы конкурентное преимущество против подавляющего большинства участников. Если бы я решил открыть, например, кофейню — ну что бы я тут мог предложить нового? Надо было найти некий элемент, который у меня есть, и больше ни у кого практически нет. Это первый момент. Второй момент — мне хотелось найти бизнес, где я бы постоянно мог узнавать что-то новое, и это бы мотивировало двигаться дальше. В моем бизнесе, инвестиционном, постоянно есть какие-то новые вызовы, и это держит в тонусе. И третье: я искал бизнес, где критерии оценки очень объективны, то есть ты в конце года получаешь, условно говоря, свой дневник, где у тебя написано, на какую оценку ты наработал. Это объективно, это не оценивает какая-то комиссия. Каждый год ты оглашаешь результаты, они все в публичном доступе, их можно сравнить со средними по рынку. Сразу видно, какую ты показал доходность по сравнению с теми, кто тоже участвует в этом бизнесе.

Вот по этим критериям я отобрал именно этот бизнес — как бизнес, который наиболее соответствует моему характеру и моим способностям. Или отсутствию некоторых способностей. Бизнес, непохожий на все остальные.

Почему не похожий?

В большинстве бизнесов масштаб дает преимущество. И соответственно, у тебя есть так называемый эффект масштаба. Когда в обычном бизнесе ты, к примеру, хочешь открыть предприятие по производству лезвий для бритвы, там уже есть компания Gillette с огромным масштабом в плане бренда, в плане инфраструктуры, в плане людей, и тебе очень тяжело туда попасть.

В инвестиционном бизнесе все работает наоборот: там от масштаба негативный эффект. Чем больше масштаб, тем более тяжелым якорем это является для людей, которые этим бизнесом управляют.

Когда у тебя большая организация, с этим приходит два больших минуса. Большая организация подразумевает копирование так называемых «лучших практик» от конкурентов — это первое. Они смотрят, что делают большинство людей в индустрии, стараются скопировать это и применить. Когда ты так поступаешь, ты по сути дела приходишь к тому, что начинаешь делать то же, что и все остальные. А в инвестиционном бизнесе невозможно получить результат, отличный от того, который получают другие люди, без того, чтобы быть очень отличным от них. Когда ты копируешь то, что делают все, ты, по сути, себя усредняешь.

И второй момент, который приходит с большим масштабом, — это работа в больших группах. Для любого другого бизнеса большая группа, команда — необходимость. В инвестиционном бизнесе — это большой негативный момент. Когда решение принимается консенсусом в большой группе, а не единолично, всегда возникает такая динамика, что надо сделать что-то такое консенсусно среднее. В инвестбизнесе это значит, что результат будет ничем не отличаться от среднерыночного. А это не добавляет никакой стоимости для клиента.

Что в вашем бизнесе значит сделать не то, что делают другие на рынке?

Ну вот конкретный пример. Год назад Бразилия и Россия — это были два рынка, которые общим консенсусом считались очень рискованными. В то же время американский рынок считался привлекательным для инвестирования. В любой большой организации, если бы кто-то пришел и сказал: «Вот факты: в Бразилии и России есть хорошие компании, которые гораздо более привлекательны с точки зрения доходности по отношению к уровню риска, нежели в США», — это мнение просто не было бы принято в силу того, что оно слишком отлично от консенсуса. И факты никого бы не интересовали: есть генеральная линия, и надо быть в ней. А в маленькой организации, где человек единолично решение принимает, у него есть возможность сказать — я считаю вот так, значит, мы сделаем так.

И в итоге люди, которые проинвестировали на рынках России и Бразилии, получили доходность за прошлый год порядка 50−60%. А кто инвестировал в США — получил 10%.

Эффект масштаба в инвестиционном бизнесе приводит к тому, что доходность всегда будет стремиться к среднерыночной. А добавление стоимости в этом бизнесе определяется тем, насколько доходность инвестиционного менеджера превышает среднерыночную. Это основной критерий оценки.

Ну, с другой стороны, как я понимаю, чем больше процент, тем больше и риск?

Абсолютно неправильно. Вот я вам приведу пример. Есть какой-то актив, и он, к примеру, стоит 100 долларов. Если вам его предлагают купить за 90 долларов, то в принципе ожидаемая доходность у вас около 10% и небольшой уровень риска. Если же в силу каких-то причин этому человеку срочно надо продать этот же актив не за 90, а за 20 долларов, у вас и ожидаемая доходность вырастает значительно, и риск падает.

Значит, ваша задача — вычислить эти обстоятельства?

Да. Основной момент, который людям мешает в этом бизнесе — это очень сильный психологический компонент. У большинства людей в процессе эволюции выработалась тенденция к тому, что они стараются действовать в соответствии с общепринятыми выводами или правилами. И надо обладать эмоциональной устойчивостью, чтобы иметь смелость сказать: я прав в своей оценке стоимости бизнеса, а 99% людей, которые на этот бизнес сейчас смотрят, не правы. Такое качество есть не у всех.

А с первого раза легко было так сказать?

Да. Подозреваю, что это, наверное, генетическое. Я читал исследование, где определили, что большинство успешных инвестиционных менеджеров асоциальны, и у них отсутствует желание соответствовать всеобщему консенсусу. Для многих других занятий это несомненный минус, но для инвестиционного менеджмента это огромный плюс.

На удивление, это качество хорошо и для политиков. Я недавно читал книгу Генри Киссинджера. Он сказал, что два качества, которые необходимы для великого политика — это политический интеллект, чтобы разработать дорогу, куда вести нацию, и политическая смелость для того, чтобы быть в состоянии идти по дороге, которая вначале всегда бывает пустынной. И в инвестициях подход точно такой же. Надо иметь интеллект для того, чтобы рассчитать, сколько стоит компания, понять, за сколько ты ее можешь купить. И нужна, скажем так, инвестиционная смелость, чтобы на вот этой дороге, которая изначально пустынна, тебе не стало страшно, и ты бы не продал свою хорошую инвестицию только потому, что все остальные вокруг считают, что она очень опасная.

То есть, за решение ответственность несете только вы.

Только я, да.

И бывало, что ошибались?

Да, конечно. Невозможно иметь результат, где будет всегда на 100% все правильно. Наверное, одно из десяти или два из десяти решений ошибочны. Главное, чтобы это было не восемь или девять из десяти. Так что просто учишься на них и идешь дальше.

Что в вашем представлении провальный проект и как наличие таких проектов влияет на вашу репутацию?

Провальный — это проект, где мы получили перманентную потерю капитала. Мы думали, что актив стоит 100 долларов, купили его за 50 долларов, а потом оказалось, что мы ошиблись в своей оценке, на самом деле он стоит 40 долларов. И мы его продали ниже цены нашей покупки. Что касается влияния на репутацию — главное, чтобы это все ограничивалось одним или двумя проектами из десяти. Люди понимают, что невозможно, чтобы десять из десяти твоих проектов оказывались правильными. Я бы даже сказал, что когда у человека десять из десяти — это очень подозрительно и может являться признаком того, что имеет место мошенничество.

Был такой Бернард Мейдофф В Нью Йорке, который организовал многомиллиардную финансовую пирамиду и был пойман на этом лет 10 назад. У него результаты были чуть ли не 11 из 10. Но как оказалось, все это было на бумаге, а в реальности ничего и не было. Так что в нашем случае, да, у всех есть понимание, что будут ошибки, главное, чтобы их не было слишком много.

На что вы все-таки опираетесь, как вы понимаете, что правы?

Сначала оцениваешь сам бизнес, его конкурентные преимущества. С этого все и начинается. Мы смотрим, насколько сильная рыночная позиция у этого конкретного предприятия, изучаем всю конкурентную среду — кто нынешние конкуренты, насколько велика вероятность того, что они могут откусить кусочек рыночного пирога у этого бизнеса, смотрим и на потенциальных конкурентов. Потом изучаем внутреннюю доходность бизнеса: рентабельность, финансовую стабильность. Оцениваем менеджмент: насколько дружественны они по отношению к миноритарным акционерам, какой у них track record управления бизнесом, то есть делали ли они правильные вещи на протяжении последних пяти-десяти лет.

Потом, когда создается полная картина, говорим, что этот бизнес должен стоить примерно X. Если мы можем купить его за 50% от этой X, мы с удовольствием это делаем.

Но есть бизнесы, которые невозможно оценить. Мы не можем взять все бизнесы и навесить на них какой-то ценник. Если у тебя нет конкурентного преимущества или у тебя плохой менеджмент, тяжело понять, что будет в будущем. Получается 50 на 50, с таким же успехом можно и монетку подбросить. То есть это не является инвестициями, это уже превращается в спекуляцию.

Как происходит оценка бизнеса?

На конкретном примере можно изучить. Например, около года назад мы инвестировали в бразильский банк, у которого позиция номер один на его рынке в плане репутации и в плане доли депозитов. В традиционном банковском секторе определяющим преимуществом является стоимость депозитов. Чем у тебя сильнее рыночная позиция, тем ниже стоимость депозитов и тем более стабильна депозитная база. Соответственно, у тебя есть преимущество перед конкурентами, к которым из-за не такой сильной репутации эти депозиты будут приходить по более высокой цене и чья депозитная база будет менее устойчивой. Это позволяет лидерам рынка поддержать стабильно высокую доходность по сравнению с конкурентами.

Перед тем как инвестировать, мы внимательно изучили историю банковских бизнесов по всему миру. Динамика, которую мы увидели, — банки, которые в лидерах в плане доли депозитов/репутации, как правило, сохраняют стабильную рыночную позицию на протяжении десятилетий при условии, что менеджмент не делает чего-то очевидно глупого. Из этого мы заключили, что если мы покупаем банк, который является номером один по репутации и по доле депозитов, и мы следим за менеджментом, чтобы он не произвел очевидно негативных для банка действий, то мы можем предсказать, что этот банк останется в лидерах на протяжении длительного времени. И соответственно можем предсказать, какие будут денежные потоки в долгосрочном периоде.

Когда мы посчитали будущие денежные потоки, нам стало очевидно, что их дисконтированная сумма (то есть реальная стоимость бизнеса) значительно превышает текущую цену банка, определенную фондовым рынком. Соответственно, мы приняли решение проинвестировать в этот актив на основании его значительной недооцененности.

Какая была причина недооцененности актива?

Там было несколько моментов. Во-первых, актив был бразильский, а инвестиции в эту страну на тот момент считались рискованными из-за сложной экономической ситуации. Во-вторых, там была большая доля государства, и как раз в это время было много скандалов с бразильскими госкомпаниями. Считалось, что все госкомпании — это рассадники коррупции. К тому же, это был менее ликвидный актив, а менее ликвидные активы люди считают чем-то более рискованным во время экономического кризиса.

Но если проигнорировать заголовки в газетах и конкретно этот случай изучить, то в принципе повода для беспокойства большого не было. В развивающихся экономиках государство в качестве партнера для банка — это, как правило, плюс, а не минус. Государство заинтересованo, чтобы финансовая сфера работала чисто и эффективно, потому что коррумпированная банковская система ставит под прямой удар власть. Власть хочется сохранить, и ключ к этому в том, чтобы обеспечивать стабильность финансовой системы, в особенности системообразующих, лидирующих ее игроков, таких, как банк, который мы рассматривали. Изучение финансовых результатов банка подтвердило наш тезис: убытки по кредитам в этом банке были чуть ли не самыми низкими по отрасли, показатели капитализации и ликвидности были самыми привлекательными в банковской сфере Бразилии, и большинство доходов банк распределял в качестве щедрых дивидендов среди акционеров, включая миноритариев.

Ну, а в Беларуси? Рискнули бы вы вложиться в Беларусбанк, например, если бы предоставилась такая возможность?

Это зависит от конкретных условий. Если честно, я на него никогда не смотрел, поэтому сложно сказать. Но если у них доля рынка по депозитам номер один, есть конкурентные преимущества и хорошая цена, то почему бы и нет.

Можно ли предсказывать конкурентные преимущества в условиях быстрого технического прогресса? Как оценить риски, связанные с тем, что очень быстро появляются новые технологии, и, по большому счету, неизвестно, какой продукт может быть следующим, кто будет вынужден покинуть из-за этого рынок?

Все зависит от конкретной ситуации. Если бы берем инвестиции в компанию, которая производит высокотехнологичные чипы для компьютеров, то мне, конечно, тяжело разобраться и предсказать, что произойдет завтра в плане смены технологий. Но, я думаю, что какие бы технологии ни возникли завтра, это не изменит тот факт, что люди жуют, к примеру, жвачку, именно Wrigley’s. В этом бизнесе я оставался бы уверен, что все нормально, динамика останется та же самая.

Мы стараемся держаться подальше от бизнесов, где есть риск, что технологии что-то резко изменят, и оставаться с теми бизнесами, где можно предположить, что от изменения технологий их внутренняя динамика значительно не поменяется. На 100% не будешь прав в своих предположениях, но если ты прав в 80% случаев, то этого достаточно.

Конечно, если ты купил по цене, которая предполагает некий запас прочности. То есть ты не пытаешься за 95 долларов купить бизнес, который стоит 100. Ты хочешь иметь пятидесятипроцентный запас прочности. Условно говоря, купить долларовую купюру за 50 центов. Тогда, даже если ты ошибся, потери будут относительно небольшими.

Судя по вашему рассказу, на рынке немало долларовых купюр по 50 центов…

Они есть, но найти их занимает время. Когда я прочитал, что бразильский рынок упал, я подумал, что это может быть хорошее место, чтобы найти много привлекательных инвестиций. Распечатал все публично торгующиеся компании Бразилии, от А до Я, и просто листал по одной. Сразу где-то 250 отмелись по причине того, что их бизнес не обладал необходимыми характеристиками. Примерно 50 были привлекательны в плане бизнеса, но не привлекательны с точки зрения цены. В итоге из трехсот компаний я нашел лишь одну, которая была привлекательная и по качеству бизнеса, и по цене. Эта работа очень низкотехнологичная, ты как будто идешь по полю и смотришь под каждый камень.

На конференции Сapital Day в декабре 2015 вы говорили о том, что бизнес, у которого доходность 50% — это не очень интересно с точки зрения инвестирования.

Kак правило, так и есть. Потому что это подразумевает, что будет слишком много желающих откусить кусочек пирога среди потенциальных конкурентов. Слишком большая маржа дает возможность людям даже с меньшим масштабом войти в этот бизнес и быть прибыльными. 50 процентных пунктов — это довольно большой диапазон, где кто-то может продавать похожий продукт намного дешевле и при этом не работать в убыток, а зарабатывать 20−30% и нормально себя чувствовать, развиваться.

В Сент-Луисе была компания, которая производила химические компоненты. И так получилось, что у них фактически оказалась монополия на один из продуктов, на рынке больше никого не было. И они на этот продукт цену подняли очень значительно — так, что рентабельность выросла, по-моему, с 20% до примерно 100%. Пару лет они зарабатывали очень хорошие деньги, а потом появилось много людей, которые сказали: «Вы знаете, мы будем делать что-то похожее, продавать гораздо дешевле, и при этом все равно иметь доходность порядка 50% или 40%». И эту доходность они использовали, чтобы бизнес развить дальше, и выросли в итоге в серьезных конкурентов. Если бы эта химкомпания смотрела на пять лет вперед или на десять, они бы сказали: «Мы будем держать цену на этот продукт относительно низкой для того, чтобы не создавать возможности конкурентам в этот рынок войти с доходностью».

Многие менеджеры, которых я знаю, даже имея статус квазимонополиста, специально цены держат на более низком уровне, чем могли бы, чтобы не понижать барьер для входа на рынок. Вроде сиюминутно ты отдаешь что-то, но в разрезе пяти или десяти лет ты обеспечиваешь себе отсутствие конкуренции.

Есть ряд управленческих теорий, согласно которым единоличное управление хорошо только на определенном этапе развития бизнеса, однако в какой-то момент начитает его тормозить. Не заложен ли определенный риск в единоличном принятии решений?

В любом другом бизнесе это 100% так и есть. Взять любое производство — стирального порошка, автомобилей, самолетов. Там у человека в геометрической прогрессии возрастает количество обязанностей по мере увеличения масштаба бизнеса, становится просто невозможно единолично принимать решения, поэтому надо больше делегировать.

Но в инвестиционном бизнесе с ростом бизнеса не возрастает число решений, которые надо принимать. Процесс принятия решений инвестменеджера, у которого 100 миллионов долларов в управлении, в плане затраченного времени ничем не отличается от инвестменеджера, которому надо проинвестировать 1 миллиард долларов.

Можно совершить скачок в десять раз в объеме активов, и при этом никаких новых ресурсов процесс принятия решений не потребует. Если тебе надо вместо 1 миллиона автомобилей производить 10 миллионов, это потребует кардинальной перестройки всего. А в инвестиционном бизнесе ты просто вместо десяти акций покупаешь сто или тысячу. Вот и все. Процесс не меняется в зависимости от масштаба практически.

В Berkshire Hathaway, компании Уоррена Бафетта, несмотря на то, что у них порядка 600 миллиардов долларов активов, в корпоративной штаб-квартире работает порядка 25 человек. А инвестиционного персонала, там, по-моему, 4 человека. Когда в 1960-х там было около $ 100 миллионов активов, у них было два человека, а сейчас вот четыре на 600 миллиардов.

А сколько у вас работает?

Из инвестиционного персонала у нас работает два человека. И я думаю, что в ближайшие 10−15 лет столько же и останется.

Ну, есть же еще кто-то, кто готовит аналитику…

Нет, никого нет. Добавление людей ведет к тому, что информация может подаваться через призму того, как они мыслят. А очень важно, чтобы чистота мыслительного процесса инвестиционного сохранялась. Это можно обеспечить, только если все это делать самому. У нас все структурировано так, что мы 95% своего времени тратим просто на исследование. У нас нет маркетинга, а бухучетом и вещами юридического характера занимаются другие люди. Все, на чем мы сконцентрированы большинство своего времени, — поиск инвестиционных идей.

Это просто бизнес такой уникальный. Два человека, которые сидят в небольшом офисе в Торонто или Сент-Луисе, могут быть более эффективны, чем тысяча человек, которые рассеяны по всему миру с инфраструктурой, с портфельными менеджерами, с аналитиками, и с поддерживающим персоналом.

В этом и привлекательность бизнеса, что нет изначального барьера на вход в эту отрасль в плане минимального необходимого масштаба для старта.

То есть по большому счету, этой работой можно заниматься, сидя на пляже с компьютером в экзотической стране.

В теории это хорошо звучит, но на пляже слишком много вещей, на которые отвлекаешься, поэтому я все-таки сижу в офисе, там можно закрыться от всего. На самом деле привязки к географическому месту в этом бизнесе практически нет. Все что надо — компьютер, принтер и время, чтобы сидеть и мыслить.

С другой стороны, стоит вам заболеть, уйти — и бизнес встал?

В принципе, да. Если завтра я попаду под автобус, на этом бизнес заканчивается. Тут тяжело заместить человека. Инвестбизнес по сути дела, невозможно институциализировать. Он настолько хорош, насколько хорош человек, который им управляет.

Как происходит поиск инвесторов, средства которых вы размещаете?

Поиска как такового нет. Инвесторы приходят сами, как правило, по рекомендации наших тепершних клиентов. Перефразирую нашу соотечественницу Розу Блумкин (Горелик), которая известна тем, что открыла самый прибыльный в мире мебельный в Омахе, Небраска — «если у твоего фонда хорошая доходность, то потенциальные клиенты найдут тебя даже на дне реки».

И к вам, молодому человеку, только открывшему свою компанию, они сразу стали приходить?

Сразу, конечно, не стали приходить. Но до того как я открыл компанию, у меня были друзья, знакомые, с которыми я часто эти темы обсуждал, высказывал им свои взгляды. И когда я открывал компанию, этого оказалось достаточно, чтобы они оказали мне доверие и принесли какие-то деньги в фонд. Изначально это было немного, но постепенно мы продемонстрировали хорошие результаты. К тому же, со временем люди поняли, что мы действительно собираемся оставаться в этом бизнесе надолго, они начали дополнительно инвестировать, подтягивать своих знакомых.

Какой-то там маркетинговой программы у нас не существует и существовать никогда не будет. Это просто отвлекало бы нас от основной сферы деятельности и негативно влияло на нашу способность генерировать доходность выше среднерыночной. Кроме того, начало бы приходить много людей, которые не совсем понимают, как все работает в этой сфере бизнеса. Это не совсем правильный клиент для нас.

Что для вас правильный клиент?

Существенный момент инвестиций в ценные бумаги акционного типа заключается в том, что результат будет виден только в течение двух-трех, а то и четырех-пяти лет.

Оценивать инвестиционного менеджера надо с точки зрения результата в течение трех-пяти лет, а не с точки зрения результата за месяц или за квартал. А большинство людей хотят тебя оценивать каждый месяц.

Ну и очень многие люди считают, что они лучше знают, что рискованно, а что нет, потому что они это прочитали в газете. Необходимо, чтобы люди понимали, что любая оценка, которую они нам выставляют, может делаться только через три или пять лет. Колебания цены, которая в течение этого периода происходит, не являются критерием оценки. Не у всех такое понимание есть, но люди, которые приходят по рекомендации знакомых, знают, что уговор именно такой.

А что у вас с конкурентами? Все-таки этот рынок довольно немаленький

— Да, конкурентов огромное количество. Но большинство из них слишком увлекается масштабированием, и это их очень сильно тянет на дно. Они исповедуют другую культуру. У них нет задачи получить доходность выше среднерыночной, они хотят получать среднерыночную доходность, и при этом себя продавать таким образом, чтобы люди, несмотря на это, все равно к ним шли. Они дают много рекламы, упирают на то, что это организация с большим именем. Продают, скажем, так, не доходность, а некую иллюзию репутационного преимущества. В силу того, что человек видит рекламу каждый день, он начинает воспринимать среднюю доходность как приемлемый вариант. Эта часть рынка довольно большая, мы с ними, в принципе, прямыми конкурентами не являемся, потому что эти фонды не сконцентрированы на получении привлекательного инвестиционного результата.

Есть много небольших фондов, которые в большей степени являются нашими прямыми конкурентами. Они концентрируются на том, чтобы генерировать доходность выше средней. И кстати, многие из этих конкурентов — это люди с очень высоким уровнем IQ. Но при этом структура, которую они создали, сеет нестабильность. Их клиенты за ними следят каждый месяц, и, если им не нравится результат, то они просто могут оттуда уйти в любой момент. В итоге эти инвестменеджеры вместо того, чтобы думать о доходности, беспокоятся о том, чтобы от месяца к месяцу клиент был доволен. А это уже совсем другая динамика…

А как это можно?

Физически этого нельзя сделать. Ты можешь найти, как правило, относительно небольшой количество хороших компаний по хорошей цене, может, пять или десять. Но когда ты их купил, от месяца к месяцу результат может отличаться очень сильно. По итогам пяти лет он будет хороший, но вот надо до пяти лет еще дожить. И они начинают докупать в портфель еще пятьдесят компаний, которые не очень хорошие, но создают так называемую диверсификацию, чтобы сгладить колебания портфеля от месяца к месяцу. В долгосрочном периоде это контрпродуктивно. Потому что вот ты нашел десять отличных компаний, и тебе надо их разбавить еще пятидесятью или шестидесятью посредственными. В итоге на выходе у тебя будет посредственность через несколько лет, но от месяца к месяцу легче живется. Когда у тебя такие конкуренты, работать легче.

Мы старались организовать клиентскую базу так: если человек приносит нам деньги, он может забрать их только раз в три года. Результаты объявляем только два раза в год. У нас нет этого постоянного давления, не надо давать какой-то краткосрочный результат, который, в принципе, дать и невозможно. Мы очень тщательно всех клиентов скриним, договоренность с ними такая — первые три года вопросов нам не задавайте, не говорите плохо или хорошо на основании годичного результата или квартального.

Есть ли компании, которые придерживаются той же стратегии, что и вы?

Да. Они в основном в США, потому что это место, где зародился такой тип инвестирования. Существуют такие аналоги, у которых хороший результат, есть и люди, у которых получше результаты, чем у нас.

Но инвестфонды, у которых добавочная стоимость по отношению к среднерыночному результату составляет 5% или больше — это, по-моему, 0,5% от всех инвесткомпаний. А у нас результат лучше среднерыночного с момента основания компании где-то на 7 процентных пунктов в год. То есть мы, получается, в половине этого процента находимся.

Наша потенциальная аудитория — это, может быть, 1%, а то и меньше, от всех людей, заинтересованных в услугах по управлению активами. Фокус на этом маленьком субсегменте рынка управления активами — это выбор, который мы делаем осознанно, исходя из наших конкурентных характеристик. В абсолютных долларах этот субсегмент все равно вляется большой целевой нишей. Глобальный рынок управления капиталом превышает $ 60 триллионов долларов. Даже 1% — получается довольно внушительная цифра в плане долгосрочного потенциала роста на этом рынке.

В вашей концепции вот такие отношения с клиентами изначально были заложены или вы к ним пришли со временем?

Да, изначально было заложено, потому что если мы им будем давать больше информации — это будет минус и для них, и для нас. Информация о колебаниях цены от месяца к месяцу им ничего полезного не дает, это просто шум. Даже то, что происходит от года к году с колебаниями цены, это шум. Потому что ты можешь купить актив, который недооценен, но рыночная цена будет отражать справедливую стоимость не обязательно в следующий месяц или два. Это может и три года занять. Не все готовы на такие условия, но это очень хороший фильтр.

Как вам удалось все это придумать?

Если честно, я не придумывал, я просто все скопировал. Потому что еще с детства понял, что сам я изобрести что-то радикальное новое не в состоянии, так что стараюсь копировать и улучшать по возможности.

Такую структуру создал Уоррен Баффетт, мажоритарный владелец компании Berkshire Hathaway. Это было в 1956 году, и все принципы он изложил тогда. Поэтому своих каких-то открытий мы вообще не делали, просто взяли то, что работало у него. Когда наработали какой-то багаж знаний, мы увидели, что в нашем случае можно делать вещи немножко по-другому, потому что мир изменился. Но в плане общего подхода мы, в принципе, все взяли один к одному.

Ранее вы рассказывали, что несколько раз инвестировали в компании, с менеджерами которых у вас были хорошие отношения. И иногда это были неудачные инвестиции, приходилось расставаться. Изменили ли занятия бизнесом ваш подход к отношениям с людьми, как вам удается разделять дружескую сферу и рабочую сферу?

Это тяжело, конечно, сделать. Зависит конкретно от человека, потому что с некоторыми людьми можно разделять личное и бизнес, а с некоторыми нельзя. Вот у меня был случай, что пришлось уволить управляющего, и после этого он стал моим большим врагом. А был случай совершенно противоположный, где пришлось уволить управляющего, и при этом мы остались в хороших отношениях. У него дом есть во Франции в горах, и он говорит — пожалуйста, я тебе в любой момент могу дать ключи, приезжай, пользуйся машиной, катайся на лыжах. Не буду судить, что правильно, а что неправильно. Все люди разные, и если кто-то становится недружественно к тебе настроен — ну, это жизнь, ничего не поделаешь. Не вижу смысла в том, чтобы злиться или расстраиваться по этому поводу, просто воспринимаю это как данность.

В начале это, конечно, было сложно эмоционально, особенно когда с людьми близкими такой конфликт. Потом понимаешь, что без этого не бывает. В целом я понял, что желательно в таких вопросах инвестиционных держать всех на небольшом расстоянии, чтобы не формировалось отношений, когда человек начинает думать, что ты будешь сквозь пальцы смотреть на его неправильные действия в бизнесе. И когда я сам выступаю не только как друг, но и как сервис-провайдер, стараюсь по максимуму дать понять людям, что если они, к примеру, завтра из фонда деньги заберут, то на наши личные отношения это никак не повлияет.

Вы сделали бизнес в США, легко ли создать свою компанию в чужой стране?

США — это страна, которая очень открыта для иммигрантов. Там тебя воспринимают как равного, я никогда не замечал какого-то предвзятого отношения к себе. Я бы даже сказал, что из-за того, что я иммигрант, люди ко мне относились лучше и давали дополнительные шансы. Ведь вся история США построена на том, что откуда-то извне люди приезжают, добиваются успеха. Я вот на секунду представил себе, если бы я куда-нибудь приехал, скажем, в Нигерию или в Монголию, вряд ли люди относились бы ко мне так открыто и были бы готовы дать шанс. Я приехал в достаточно молодом возрасте, мне было 18 или 19 лет, в университет учиться. В таком возрасте гораздо легче адаптироваться к новой обстановке. Да и стиль мышления американский мне близок. Когда я приехал в США, то сразу понял, что это такое место, которое соответствует моему стилю мышления. К тому же, в США гораздо легче выстроить что-то масштабное, ведь это самый большой рынок товаров и услуг на планете.

А сразу масштаба хотелось?

В принципе, да. Я с самого детства хотел найти такую бизнес-идею, где было бы видно, что это может вырасти во что-то очень большoe и значимое со временем.

Тот проект, которым вы занимаетесь — это такой проект?

Да, именно такой, и другого не будет. Я предполагаю, что лет 60 мне еще осталось, и данный проект это именно то, чему я планирую посвятить эти оставшиеся 60 лет.