| 1 | 1 | 1 | 1 |
В случае, когда у компании возникают проблемы, ее руководство и приглашенные со стороны консультанты редко хотят погружаться на уровень обычной рабочей ситуации – и на практике показывать, что надо делать. Чаще всего они предпочитают давать советы. Как не словами, а делом помочь бизнесу работать эффективнее? Наш эксперт, консультант ЕБРР Илья Солодухо приводит реальный кейс, когда только через личный пример получилось провести изменения в работе большого склада.
— Работая со многими бизнесами, консультанты, нанятые со стороны, часто встречают одно и тоже сопротивление персонала: «Мы и сами умные, зачем вы нам? Нам бы только дали возможность себя проявить — и мы бы показали, как умеем работать».
Однако есть один способ, при котором это сопротивление исчезает бесследно. А сотрудники компании понимают, что их работа далека от идеала. Это — демонстрация личного примера.
Представьте себе компанию с ассортиментным перечнем более 15 000 позиций. Как выглядит ее склад? Выглядит он впечатляюще. Еще более впечатляет его работа.
Когда на таком складе нет адресного хранения (каждому грузу не присваивается точное местонахождение на территории склада/адрес), а кладовщик отсутствует на рабочем месте, там просто ничего невозможно найти.
Незаменимые люди, оказывается, сотрудники этого склада. Если кто-то заболеет или не выйдет на работу, можно просто не отгрузить товар. Так как его не сразу отыщешь.
Одной из задач для компании стала оптимизация склада, приведение его в порядок и внедрение адресного хранения. Максимально возможным малобюджетным способом.
Основная проблема была в том, что кроме руководителей этот порядок больше никому не был нужен. Все сотрудники уже адаптировались и привыкли работать в удобном для себя режиме. Поменять персонал сложно, так как на изучение ассортимента уходит от 4 до 8 месяцев. В такой ситуации сотрудники склада становятся «террористами» — они понимают, что без них никуда.
Вторая проблема появилась после понимания итоговых сумм, необходимых на модернизацию склада и внедрения системы складской автоматизации (WMS — Warehouse Management System). Стоимость начиналась от $ 50 000. Дорого, и это без учета затрат на работы и инвентарь, складские места, маркировку и прочее.
Третья проблема — еще раньше была предпринята масса попыток провести оптимизацию, но ни одна из них не была успешной. Ведь сначала было необходимо провести инвентаризацию и только после этого внедрять адресацию товара и все прочее. А инвентаризация, в случае этой компании, означала закрытие склада на неопределенный срок. Что в свою очередь означает остановку продаж.
Итак, нужно было:
Раньше проведение инвентаризации в компании проходило так:
Как сократить время и снизить цену ошибки? Так как работы много, а сотрудников склада мало, то основное время у них уходило не на подсчет позиций, а на поиск и фиксацию этой позиции в товарном перечне (списке, в котором была указана продукция одной товарной группы/позиции).
Была предложена модель — выделить на каждый перечень двух людей: сотрудника склада и человека, который будет искать и фиксировать пересчитанный ассортимент в списке товарных позиций.
Так как компания приостановила продажи на время оптимизации склада — сделать это было просто. По полной программе были задействованы сотрудники отдела продаж.
У сотрудников склада было сильное сопротивление: «Зачем нам лишние люди? Мы и сами быстро посчитаем». В ответ был предложен эксперимент. Сотрудник склада считал один товар и заносил информацию о нем один. Рядом стоял консультант или менеджер отдела продаж и такой же сотрудник склада – они делали работу вдвоем. Результат был очевиден.
Скорость работы в паре была в 2−3 раза выше. Не только из-за разделения труда, но еще и потому, что над тем, кто считал, стоял еще один человек. И не давал ему расслабиться/сделать эту работу медленно.
Причин, почему второй человек не давал расслабляться, масса:
1. На складе стоять с бумагами холоднее, чем физически что-то считать.
2. Нет договоренностей между собой делать работу медленно. Так как для менеджера по продажам каждый день простоя склада — это минус в его зарплате.
3. Количество перекуров и хождения «в туалет» или «поговорить по мобильному телефону» во время работы сошло на нет. Так как очень быстро становится очевидно, что за каждым сотрудником склада стоит своеобразный контролер, который задает вопросы: «почему из 60 минут рабочего времени 30 ты ходишь на перекур»?
4. Более того, каждый день пары менялись, это позволило постоянно держать в тонусе всех сотрудников.
Параллельно с инвентаризацией было предложено организовывать места для адресного хранения. Выделять необходимое пространство под товарные позиции, согласно рассчитанному предварительно ячейка-месту (расчет делался согласно «движению» позиции на складе за определенный период).
Для этого необходимо было не только выделить на полках определенное количество места, но и подготовить тару для хранения. Каждую единицу тары необходимо было промаркировать. В маркировку было предложено вносить:
Все это было выгружено из базы данных в 1С и сформирована визуальная форма (горизонтальный кусок бумаги, на который были напечатаны данные о маркировке для каждого товара). Таких форм на одну страницу формата А4 помещалось около 8−10.
Каждую такую бумажную форму надо было вырезать ножницами, затем наклеить на нее скотч, потом приклеить ее на тару. Процедура простая, но, как оказалось, крайне длительная!
Сначала роли распределялись так: менеджер вырезает каждую отдельную бумажную форму и наклеивает ее скотч. Сотрудник склада приклеивает это к таре. Все это происходит сразу же после инвентаризации конкретной позиции.
Без слез на это смотреть было невозможно. Теперь уже менеджер начинал сопротивляться работе, и делать ее крайне долго.
Представьте эту картину:
1. Каждую форму менеджеру приходилось вырезать как аппликацию (вокруг).
2. Затем брать скотч: пальцами находить край ленты, несколько секунд пытаться ее отклеить от рулона.
3. Наклеивать полоску скотча на форму. Отрезал нужный размер ленты скотча (при этом лента скотча опять прилипала к рулону и ее в следующий раз опять надо было пытаться отклеивать пальцем).
Процедура долгая и нудная. И теперь уже сотрудник склада начинал нервничать. И самое важное: драгоценное время на механические действия.
Мы стали на место менеджера. И поняли, что можно просто поменять порядок действий.
1. На листе, на котором были напечатаны формы, срезались все лишние части по периметру: до границ, на которых были напечатаны формы.
Затем делались горизонтальные прорезы между формами. В итоге сразу были готовы все формы.
2. Более того, ножницами лучше не резать, а быстро «протягивать» их острой стороной по бумаге, т.е. резать как ножом. Это еще повысило скорость выполнения работы.
3.Скотч-лента заранее была помещена в рядом стоящую тару. Лента была отмотана сразу на 50−80 см и свисала липкой стороной к человеку. Каждая вырезанная форма наклеивалась на такую липкую сторону одним движением — и ножницами разрезались между собой уже наклеенные формы на ленте. Получали сразу несколько готовых к наклейке форм.
Затем одним движением руки лента разматывалась опять на 50−80 см. Скорость работы выросла в 5 раз!
В первый же день выяснилось, что не вся тара на складе пригодна. Более того, в процессе раскладки стало очевидно, что не под все товарные позиции можно заранее зарезервировать место на стеллаже.
Было поручено найти оптимальный вариант тары по подходящей цене. Сотрудник, которому поручили поиски, сильно себя не утруждал, выбрал несколько вариантов тары у разных производителей и получил прайсы.
Итоговая стоимость небольшого количества тары под замену была впечатляющей. Только малая часть тары (менее 10% от потребности) в цене составила несколько десятков миллионов рублей до деноминации.
На вопрос: может, стоит поискать тару подешевле, был получен ответ, что дешевле предложения на рынке нет. А если не верите — найдите сами. Опять стал вопрос о том, что нужно все показать личным примером. Спустя час была выбрана тара, которая не являлась по прямому назначению складской. Но которая подходила под нужные параметры для хранения части товаров. Это были пластиковые ящики различных габаритов, из-под ввезенных в Беларусь… фруктов. Оказалось, что эти ящики после реализации товара можно было приобрести за бесценок. Цена вопроса: 900—1200 рублей до деноминации.
Итого, например, стоимость 200 ящиков выходила в 240 000 рублей. Получаем: 15 000 000 рублей против 240 000 рублей. Экономия в 60 раз!
Такой тары надо было очень много, поэтому масштаб экономии оказался очень существенным. После такого эксперимента больше ни один сотрудник уже не отвечал, что лучше и дешевле найти невозможно.
После приведения в порядок склада и внедрения адресного хранения, возник еще один вопрос: содержание всех стеллажей и товаров в состоянии, в каком они остались после оптимизации. Это не самая простая задача.
До текущего момента за порядком следили слабо: всегда на складе было много работы и закрепить каждого сотрудника за частью пролетов со стеллажами не удавалось. Решение опять же было простым: каждый день консультант ходил по складу и самостоятельно поправлял ящики, убирал остатки упаковки и прочее. Более того, ходя по складу, параллельно просил сотрудников наводить порядок на соседних стеллажах. Спустя некоторое время, сотрудники стали это делать без напоминаний и указаний. На складе стало приятно находиться.
Результаты после оптимизации:
1. Созданы специальные ячейки перед складом для размещения собранных заявок от покупателей перед отгрузкой. Стало удобнее загружать товар в транспорт. Появилась карта склада, которую разместили на самом видном месте. Теперь любой сотрудник компании мог найти товар даже без кладовщика.
2. На складе появилось больше места, так как произошла оптимизация пространства. Были разобраны «многолетние» завалы в отдельных частях склада. Частично изменился порядок размещения товара согласно весу. Теперь все «тяжелые» позиции размещались внизу, цель — сократить нагрузку на сотрудников по переносу и подъему тяжелых позиций.
3. Изменился порядок заказа товара. Теперь мелкий товар стал заказываться большим количеством и отгружался со склада упаковками, а не как ранее: любым количеством. Это повысило скорость сбора заказа и скорость размещения товара во время поставки.
4. Место, где отдыхают (обедают) сотрудники склада было перенесено из дальнего угла склада в ближний на входе — это позволило четко видеть, кто и в какое время находится на «перекуре». Раньше необходимо было пройти сквозь всю территорию склада, для визуального контроля — это было неудобно.
5. Появился командный дух на складе, произошло сплочение коллектива. Сотрудники из разных отделов узнали друг друга лучше. Этот «тренинг» сказался на их дальнейшей работе.
Что дает личный пример специалиста со стороны. На практике роль стороннего специалиста может выполнять сотрудник компании, который работает в другом подразделении. Не обязательно для этого приглашать консультанта.
Все время, пока шла оптимизация склада, сотрудник со стороны находился плечом к плечу с рядовыми сотрудниками. Смена костюма с галстуком на «рабочую» одежду — производит сильное впечатление на работников.
Снимаются все возрожения типа: «так невозможно», «это не работает», «у нас опыт», «мы лучше знаем».
Объем выполненных работ стороннего специалиста является критерием. И обычный сотрудник (с опытом) не может сделать меньше — ему просто становится стыдно. Сокращаются перекуры и простои.
Появляется постоянный контроль со стороны человека, который не является «своим». При этом он еще и выполняет работу не хуже, а иногда лучше, чем сами сотрудники.
Илья Солодухо
Консультант ЕБРР. Директор ЧП «Успешный проект». Руководитель по развитию проекта TOPEXPERT
Запустил и развил с «нуля» 4 компании. Реализовал ряд крупных инвестиционных проекта в Беларуси.
Практический опыт в продажах, развитии и выстраивании бизнеса — 14 лет (FMCG, ИT, сельское хозяйство).
