Личный опыт «Про бизнес» 5 апреля 2016

Как покорить рынок, когда кажется, что шансов войти на него нет: кейс про УТП «китайского» товара

Если сотрудники плохо продают, на рынке кризис и большая конкуренция, начинать изменения в компании надо с УТП – уникального торгового предложения. Так считает наш эксперт, консультант ЕБРР Илья Солодухо. Он приводит кейс – как простое, понятное УТП помогает выйти и развиться на незнакомом рынке.

Предыстория

Из моего разговора с собственником нескольких заводов в Молдове. Я говорю:

– Мы все время ищем новые решения, рынки, придумываем и создаем новые направления, но это не просто. Придумать, проанализировать, запустить, заработать не всегда получается…

– А зачем? Может, в бизнесе все проще?

– Как зачем? Мне кажется, лучший способ выхода на рынок – это придумать ноу-хау или революционный продукт или что-то, чего еще нет. В этом случае приходишь, завоевываешь и снимаешь сливки со всего рынка…

– Как думаешь, если на рынке уже производят печенье, например, 20 заводов, если смысл открыть 21?

– Нет, думаю, на такой рынок заходить не стоит. Я бы не заходил.

– А вот я всегда захожу, именно поэтому у меня несколько заводов в разных сегментах рынка. Если работает 20 заводов, то и для 21 есть место. Точно будет своя доля на рынке. Просто надо сделать что-то, чем ты будешь чуточку отличаться: упаковка, необычная форма, качество продукта – все что угодно, но по-другому, не как у всех. Просто сделать чуть лучше и все…

Этот разговор состоялся более 10 лет назад. Но его актуальность очевидна и сегодня. И будет очевидна еще долгие годы.

Что такое УТП? Пусть про это скажут ваши клиенты

Как бизнесу завоевать свою долю рынка? Как в условиях новой реальности зарабатывать и развиваться? Идти в новые ниши или расширять присутствие в понятном сегменте?

Я часто слышу фразы: «Сотрудники плохо продают, кризис, большая конкуренция, нет денег и прочее». На мой взгляд, надо начинать с определения УТП (уникальное торговое предложение). Какое торговое предложение вы демонстрируете рынку? Есть ли оно? Понятно ли оно?

Когда я задаю вопрос собственникам и директорам компаний об их УТП, и есть ли оно вообще – 90% отвечают так:

«Конечно, оно у нас есть, только о нем мало кто знает…»

или так: «Конечно, оно у нас есть, сейчас подумаю и сформулирую…».

УТП – это то, что клиенты запоминают быстро и четко. Иногда это одно слово, иногда предложение, иногда образ, эмоция – всегда по-разному.

Как понять, есть УТП или нет? Задайте вопрос вашим клиентам: почему вы покупаете у нас? Или почему ходите в наши заведения? Или почему обслуживаетесь у нас? То, что клиенты ответят быстро, не задумываясь – это и есть ваше УТП. А не то, что вы формулируете внутри компании. Приведу примеры из реальной практики:

На какой-то стадии компании, обладающие УТП, выходят за рамки стандартных процедур конкуренции. Они ее просто не чувствуют.

Но, справедливости ради, отмечу, что это только какой-то период времени.

Уникальное торговое предложение должно отвечать условиям:

Инструменты продвижения содержат конкретное предложение: приобрести конкретный товар и получить конкретную выгоду
Предложение должно быть таким, которое конкурент не может сделать либо может, но не делает
Предложение должно быть достаточно сильным, чтобы вовлечь новых потребителей в покупку

УТП могут быть истинными – подчеркивающими реальные отличия товара от продукции конкурента – и ложными, не основанными на реальной уникальности товара.

А теперь о том, как покорять новые ниши и рынки, когда есть сильное ощущение, что входить в эти сегменты не надо…

Кейс про то, как китайский товар сформировал свое УТП

Сегмент – поставка расходных материалов для типографий с офсетным способом печати. Если конкретнее: пластины для печати.

В то время печать во всех типографиях осуществлялась в основном на пластинах европейского и японского производства.

Про пластины китайских производителей типографии слышать не хотели. Причиной тому была банальная история: все компании пытались поставлять из Китая пластины, но все они были плохого качества. Каждый раз, когда типография пробовала печатать тираж на «китайских» пластинах, тот полностью шел на списание. А это большие затраты и необходимость перепечатывать весь тираж (или его существенную часть). Ни одна типография не хотела и слышать о «китайских» пластинах.

Вопрос стоял ребром – как убедить рынок покупать?

И как сделать так, чтобы типографии начали работу с абсолютно новым поставщиком?

Выход был непростым. Необходимо было придумать что-то, чего не делали другие и чем можно было бы сразу выделиться. Решение было найдено. Называлась оно UGRA FOGRA – это шкала контроля цветопробного процесса (она используется для настройки цветопередачи и контроля ее качества при печати).

Точнее сказать – решение заключалось в использовании этой шкалы. Логика была проста: были выбраны 20 типографий, с которыми были проведены встречи на их производствах. Им было предложено попробовать в работе, на безвозмездной основе, «китайские пластины».

Были сформулированы несколько посылов:

Вы получаете безвозмездно некоторое количество пластин для работы
Весь цикл настройки пластин будет проходить совместно со специалистом от поставщика с использованием шкалы UGRA FOGRA. Специалист будет настраивать до тех пор, пока не будет уверен в качестве печати
Весь тираж, который не будет соответствовать качеству на выходе, будет оплачен компанией-поставщиком пластин
Настройка пластин для печати производится в любое удобное время – утром, вечером, днем или даже ночью (часть типографий работают и в это время)

Что было внедрено:

50% компаний дали добро на тест. Все из них остались довольны. В последующем все они стали клиентами.

Кроме того, поставщик постоянно внедрял то, чего не было у других. Была создана система оперативного заказа – с момента получения он доставлялся в течение 2-3 часов.

Был внедрен постоянный объезд клиентов с целью мониторинга и получения обратной связи. Регулярно задавался один и тот же вопрос – что еще мы можем сделать для вас? Практически все пожелания клиентов были услышаны и реализованы.

Результат. За первые 2 месяца работы 60 типографий с офсетным способом печати (из двухсот с лишним) стали клиентами компании. Необходимо отметить, что цена не была низкой, как это может показаться при упоминании понятия «китайский» товар. Компания изначально не планировала продавать дешево. Так как завод, расположенный в Китае, выполнял заказы для европейских офсетных брендов.

Рынок принял нового поставщика за короткий срок.

Особенно приятно, что в этом кейсе не было ни одного намека на ценовую конкуренцию.Компания закрепилась и заняла свою долю рынка, а маржинальность была самой высокой среди всех поставщиков. Все поставленные цели были выполнены, при этом со старта она имела высокий доход.

Спустя некоторое время у клиентов спрашивали: «Почему покупаете у нас?». Самые популярные ответы: