Когда задач у консалтинговой компании Fox Hunt стало слишком много, она взяла стажера и разработала для него сценарий работы. Подробности рассказывают руководитель компании Денис Гурленя и его заместитель Игорь Худницкий.

– Деятельность компании начиналась с подбора персонала. Однако мы быстро поняли, что можем и должны предлагать нашим клиентам бóльший спектр услуг.

Все мы понимаем: чтобы бизнес работал эффективно, важно не только подобрать отличную команду и грамотно мотивировать, но и постоянно инвестировать в ее развитие. Мы знали о продуктах, которые или совсем не были представлены на территории Беларуси, или представлены, на наш взгляд, недостаточно. Так мы нашли для себя нишу бизнес-обучения. Наряду с онлайн-программами около 10 месяцев назад мы начали проводить обучающие мероприятия открытого и корпоративного форматов.

Они имеют 2 составляющих:

1. Тренерская – то, что готовит тренер (выступление, обучающие материалы, презентация).

2. Организаторская (непосредственно организация мероприятия, продажа билетов, пост-обслуживание и работа с участниками после мероприятия). Это наша функция.

Поначалу организацией тренингов занимались я и Игорь Худницкий, мой заместитель. Направление быстро развивалось, и на 2016 год у нас уже запланировано 24 мероприятия (по 2 в месяц). Постепенно у обоих становилось больше задач. Возникла потребность в делегировании.

Тогда мы решили, что направление по организации тренингов надо регламентировать таким образом, чтобы этим мог заниматься даже новый сотрудник без опыта работы. Для крупных компаний регламентация бизнес-процессов – нормальная практика. В маленьких компаниях такое случается реже.Расскажу, как мы это делали.

Поиск сотрудника

Инвестиции в подбор персонала всегда лучше, чем инвестиции в обучение. Поэтому наша задача – грамотно сформировать команду.

Мы распространяли информацию о поиске стажера среди знакомых студентов и через студенческий образовательный проект Business Intelligence Club.

После нескольких собеседований мы подобрали студентку 4 курса экономического факультета. В перспективе после трехмесячного испытательного срока мы собирались взять ее в штат.

Как в любой ситуации с делегированием, понять, справится ли сотрудник с задачей и лежит ли она в «зоне его ближайшего развития», достаточно легко. Мы просто просим описать, как бы он ее выполнил. Например, если сотрудник начинает подготовку конспекта для слушателей не с запроса материала у тренера, а, предположим, с выбора бумаги, то это не совсем оптимальный путь. Его картину мира необходимо корректировать, и в этом случае высок шанс ошибки.

Как мы составляли регламент

Мы решили прописать все задачи в диаграмме Ганта. Это один из инструментов планирования проектов. В нем отображены задачи, сроки их выполнения, ответственные лица. Диаграмму легко построить в Excel.

Цикл продаж и рекламы (как часть подготовки), если мы говорим про стандартное мероприятие, обычно начинается за 4-5 недель. Это и есть общий срок подготовки.

Условия

Целостность понимания того, как должен выглядеть регламент, у нас была сразу. В его создании мы учитывали следующие условия:

1. Декомпозировать задачи так, чтобы они были просты и понятны. Условно говоря, «взять трубку и набрать номер». Если необходимо уходить еще глубже, то можно использовать научный подход к организации труда по Тейлору:

• «Погрузиться» внутрь задачи
• Досконально ее изучить
• Зафиксировать необходимые для ее выполнения сроки
• Найти оптимальный способ выполнения

2. Определить, находится ли задача в «зоне ближайшего развития» сотрудника. Необходимо не только выяснить, какие задачи сотрудник может выполнять изначально, но и что он сможет выполнить самостоятельно спустя некоторое время, после совместной работы и обучения с руководителем. Стоит учитывать один момент в нашей ментальности. В отличие от, например, японцев, повторяющиеся операции мы с каждым разом делаем все хуже и хуже. Вспомните, например, что новый ресторан сначала радует нас своим сервисом и блюдами, а уже через некоторое время разочаровывает. Это стоит проговаривать с сотрудниками, разъяснять и ставить правильные контрольные точки, чтобы отслеживать эффективность и избегать ошибок.

3. Распределить задачи в соответствии с компетенциями сотрудников. Например, договориться с тем, кто предоставляет помещение, о скидке – это не самая простая задача. Студент не сможет реализовать ее в нужной степени.

4. Правильно расставить «контрольные точки» (сроки исполнения), которые будут учитывать требования смежных задач. Проговорить с сотрудниками некоторые правила, которые будут уместны. Например: «Уперся – доложи, выполнил – сообщи». Это облегчит работу и управленцу, и сотруднику.

Вот фрагмент, что получилось:

На скриншоте отображен наиболее зависимый от переговорческих компетенций пункт. Переговорами со спикером занимаемся мы. На других этапах задачи в основном выполняет наш стажер. Причем обеспечивает должное качество работы. Диаграмма состоит из 4 блоков:

• Предварительная подготовка
• Реклама и продвижение
• Организация мероприятия
• После мероприятия

Всего 137 строк.

Этот документ – карта для сотрудника. Взаимосвязь задач учитывается во времени.

Для комментирования, контроля и мониторинга результатов используется Wrike (система для управления проектами и совместной работы):

• Обеспечивает онлайн-среду для рабочего взаимодействия как в локальной, так и в распределенной команде
• Позволяет планировать проекты
• Позволяет расставить задачи по приоритетам и отслеживать график их выполнения

Мы постоянно ищем способы, как сократить финансовые, эмоциональные и временные затраты. По мере необходимости мы корректируем регламент.

Пример. Мы столкнулись с ситуацией, когда один из подрядчиков не смог в срок выполнить заказ. Пришлось искать другого. Мы переплатили, потому что не успели оптимизировать затраты и выбрать лучшее предложение. У нас не было запаса времени, который позволил бы это сделать. Тогда мы увеличили дедлайн этой задачи в регламенте на несколько дней, и впредь имеем «в запасе» несколько подрядчиков на каждую критичную для мероприятия продукцию.

Нужно помнить слова А. Фридмана: «В работе управленца нет места подвигу». Таких героических усилий быть не должно. Нам, белорусам, может показаться скучным размеренное планирование проекта. Но это должно быть так.

Еще один пример. Регистрация участников на входе. У нас есть договоры с участниками, бейджи, раздаточные материалы, информационные проспекты, рекламная продукция. Получается так: приходит много людей, сотрудник сидит со списком и сверяет каждого участника.

При большом количестве регистраций создается серьезная очередь, участники могут испытывать дискомфорт. Чтобы избежать этого, нами была создана система обозначения участника и его пакета с материалами, куда мы поместили все необходимое. Участник оперативно проходил регистрацию при любом количестве заявленных гостей.

Какие мы сделали выводы

1. Мы взяли стажера без опыта работы и практически целиком отдали организацию мероприятий открытого формата под его ответственность. Он справился. При этом качество проведения мероприятий не пострадало.

Сотрудник получил полезный опыт, руководитель был освобожден от оперативной работы и смог больше времени уделить общению с клиентами.

2. Не могу сказать, что существующий регламент выглядит сейчас идеально. В перспективе его нужно выводить в облачную систему и вести онлайн. Ведь в любом специализированном софте по управлению проектами появляются важные функции, которых не хватает в Excel. Например, возможность комментирования, невозможность приступить к новой задаче, пока не выполнена предыдущая.

Полный доступ к сервису Wrike позволяет выстраивать аналогичные системы, проектировать длительные задачи. Уверен, что в ближайшей перспективе мы полностью перенесем наш регламент мероприятий в эту систему.