В 2015 главной была скорость, сейчас – диверсификация. Как основатель «Гармонии уюта» хочет расти в кризис

Мы продолжаем следить, что происходит в белорусских компаниях в непростой для экономики период. В начале 2015 мы публиковали материал Алексея Ивасюка, основателя компании «Гармония уюта» об антикризисной стратегии. Через год мы спросили у Алексея – что ему удалось сделать за это время и как его компания планирует развиваться дальше.

– В прошлом году наша компания поставила перед собой несколько целей: расширить сеть филиалов по Беларуси, вывести на рынок новые продукты, повысить удовлетворенность клиентов.

Одним из самых важных факторов, который будет оказывать влияние на бизнес, мы определили скорость в обслуживании клиентов и в принятии решений.

Расскажу, чего нам удалось достичь в 2015 и какие возможности для развития мы видим в этом году.

Итоги 2015

Год был непростым, но мы старались. Итог: для компании он был «статусным», но не сильно прибыльным.

Мы получили несколько наград: золотая медаль на конкурсе HR-бренд, победы в конкурсах «Выбор года», «Лидер года», «Продукт года». Мы закрыли практически всю линейку возможных конкурсов и наград в Беларуси.

Финансовые и операционные показатели:

В долларовом эквиваленте по объему продаж мы выросли на 20%, валовая прибыль на одного человека увеличилась на 18%.

Вот несколько вещей, которые мы сделали:

1. Ввели новый для компании продукт – фотокартины. Запустили направление «шкафы-купе».

2. Был усилен состав топ-менеджеров – начальником отдела маркетинга.

3. Были внедрены тренинги по продажам для замерщиков. Именно они первыми приходят к заказчику и устанавливают с ним личный контакт. Один тренинг был закуплен у российской консалтинговой компании, еще один разработан собственными силами. Тематика: «Повышение среднего чека и дополнительные продажи».

4. Были разработаны и внедрены дополнительные стандарты по клиентоориентированности и продвижению. Подробнее о них мы рассказывали в прошлом материале.

5. Мы открыли филиал в Витебске.

Сейчас непосредственно производством натяжных потолков у нас занимается 20 сотрудников. Управлением, продажами и монтажом – 60 человек.

Задача максимум на 2016 – достигнуть 4-х кратного роста валовой прибыли.

Да, мы понимаем, что ситуация на рынке сложная. И чтобы повысить безопасность, выживаемость бизнеса, стратегически мы:

• Займемся диверсификацией бизнеса
• Хотим повысить эффективность всех процессов
• Будем увеличивать ценность продукта для клиента

Расскажу о том, как мы собираемся этого достичь.

Диверсификация

Сегодня на основном нашем направлении – «натяжные потолки» – спад рынка. Из-за конкуренции и экономической ситуации маржинальность в услугах по установке натяжных потолков составляет менее 5%. Это очень низкий показатель.

Поэтому мы:

1. Планируем довести новое направление «шкафы-купе» до самоокупаемости в течение 2-3 месяцев и выйти на стабильный рост в этом сегменте. Это добавит бизнесу финансовой устойчивости. Понятно, что и в новом направлении есть высокий уровень конкуренции. Но для этого у нас есть несколько преимуществ. Подробнее об этом расскажу ниже.

2. Стратегически мы хотим развиваться в направлении «создание уюта под ключ»: от дизайна помещения до ландшафтного дизайна с использованием продуктов и услуг нашей компании. Также под реализацию этой концепции хотим добавить несколько узких нишевых, но маржинальных продуктов (каких именно – пока это коммерческая тайна).

3. Чтобы меньше зависеть от колебаний белорусской экономики, планируем открыть новые представительства. В первую очередь – в одной из восточноевропейских стран. Уже есть договоренности, ведутся переговоры об участии в составе учредителей в одной из таких компаний.

Также хотим открыть 3 новых филиала в Беларуси.

Менеджмент

1. Я хочу «закрыть» задачу с передачей оперативного управления управляющему партнеру и команде топов. Для этого нужно «поставить» работу, обучить 3 топ-менеджеров, которые будут отвечать за:

• Обучение персонала
• PR
• Финансы

2. Планируем полностью описать и внедрить технологию работы  по всему потоку производства продукта (основной базис уже внедрен совместно с консалтинговой компанией). Это даст:

• Стандартизированную технологию работы для сотрудников
• Единое понимание того, как надо работать и что конкретно делать. Это должно повысить эффективность на местах.

Мы столкнулись с тем, что даже сотрудники в одном кабинете, делающие одну и ту же работу по-разному воспринимают свои задачи. В том числе – работу со своим продуктом.

При необходимости, мы пересмотрим и доработаем наши инструменты управления: организационную схему, сбор статистики, координационные советы, «боевые планы», финансовое планирование, письменные коммуникации. Будем требовать более точного исполнения стандартной технологии.

3. Каждая должность у нас уже имеет свою статистику (KPI). Но пока весь учет реализован в Excel. Мы планируем автоматизировать сбор и анализ данных о работе компании, внедрив CRM.

Работа с клиентами

Уровень удовлетворенности клиентов мы измеряем:

• Через опросы
• Через количество повторных обращений и рекомендаций

Мы планируем добиться 50% повторных обращений и рекомендаций (на сегодня этот показатель 30%-40%). У нас есть показатель «уровень восхищения клиентов». Хотим, чтобы он равнялся 9,8 из 10. 

Увеличить уровень сервиса хотим через:

• Контроль за лучшим выполнением работы
• Отбор и найм более позитивных сотрудников
• Создание дополнительных приятных бонусов – лучшего способа общения с клиентами. Например, недорогих подарков – кружки, шоколадки. Лишних денег на более дорогостоящие бонусы почти нет.

Работа с сотрудниками

1. В этом году усилим обучение. Как я говорил, для этого специально берем нового руководителя, который будет развивать качество подготовки персонала, следить за повышением их квалификации:

• Будут проработаны внутренние тренинги для сотрудников по каждому из направлений
• Будут созданы советы по качеству – для устранения узких мест в работе компании и процессе создания продукта

2. Будет создана общая база знаний. Реализуем ее в электронном виде, сейчас дорабатываем программное обеспечение.

3. Доработаем обучающие курсы и тренинги. Появятся новые направления в обучении: общие лекции об отношениях в семье, финансы, тайм-менеджмент. Одна из наших основных задач – развитие сотрудников как в профессиональном, так и в личностном плане. Довольный сотрудник – довольный клиент.

4. Будем работать с идеологией компании. Хотим устраивать больше мотивирующих собраний, разъяснять цели и методы работы. Мы хотим, чтобы с нами работали люди, которые желают как-то улучшать жизнь и помогать другим. Планируем повысить уровень общения внутри компании – для этого работает общий чат. Будем проводить больше командных игр, соревнований. Уже запущена большая игра: при достижении определенных показателей, всей компанией отправимся на корпоративный отдых в Турцию или Египет осенью.Сейчас не самое легкое время. Тем не менее, мы постараемся повысить зарплату сотрудникам.

5. Раньше мы больше полагались на наставничество – знания новым сотрудникам передавали старшие коллеги. Сейчас мы целенаправленно будем проводить обучение новичков. Сделаем больше стандартных видео и теоретическо-практических курсов для ввода в должность. 

Финансовая стратегия

Мы пытаемся удержать цену, не идти на поводу у конкурентов, которые постоянно снижают цены и работают в ноль.

Поэтому будет усилен контроль за денежными потоками. Из-за низкой маржинальности, ошибки в просчетах могут быть катастрофическими для бизнеса. Например, несвоевременный сбор заказов, оплата которых производится в рассрочку, или несвоевременное закрытие проектов могут влиять на ликвидность и платежеспособность. То есть мы будем больше работать «на коротке», стараться зарабатывать с каждого проекта.

Усилится контроль за расходами, закупками. Будет оптимизирован склад – по номенклатуре и количеству запасов.

Авантюрных идей реализовывать не будем – например, влезать в дорогостоящие проекты без авансовых платежей.

Вызовы и риски

Общие риски, я думаю, знает каждый рационально мыслящий владелец и менеджер:

• Уменьшение спроса из-за низкой платежеспособности клиентов
• Увеличение неплатежей контрагентов
• Усиление конкуренции и демпинг

По внутренним рискам вижу:

• Неправильное планирование действий, нехватка контроля по их осуществлению – как я сказал, планирую передать оперативный контроль управляющему партнеру
• Финансовая нестабильность из-за непредсказуемости рынка
• Отсутствие необходимого, правильно обученного и мотивированного персонала (особенно руководителей)

В то же время я вижу несколько плюсов:

1. На рынке появились сильные кадры (многие компании разорились или не выполняют своих обещаний).

2. Все больше бизнесов понимают: становиться более эффективными – это уже необходимость.

3. Упадническое настроение многих конкурентов.Также в этом году я планирую издать книгу про то, как создать успешный бизнес. Этим думаю подогреть интерес к нашей компании.

А вообще хочу посоветовать владельцам больше думать о будущем. У вас должна быть цель бизнеса. Вы должны сесть и подумать: зачем вы его создали и зачем он должен существовать. Это даст вам внутреннюю силу и веру в то, что вы делаете что-то стоящее.

А если вы пропишите свой план на 5-10 лет вперед с предполагаемыми достижениями и действиями – то уже добавите себе стабильности и самоконтроля. А ваше настроение очень хорошо передается вашим сотрудникам. Плюс вы реально увидите, куда же вы идете и чего действительно вы хотите. А это мотивирует!