Как использовать возможности, которые появляются в кризис – история KupiVIP Group

Cооснователь и генеральный директор KupiVIP Group белорус Владимир Холязников рассказал на форуме «Бизнес Будущего» в Минске, как компания смогла найти возможности в проблемной ситуации и воспользоваться ими для развития бизнеса.

Как все начиналось

– Моя история началась, когда я заработал первый капитал на первых курсах университета. Тогда мы поняли, что рынок в Беларуси совершенно пустой, как и в России. И организовали первую торговую компанию. Она занималась практически всем. Мы «шабашили», проще говоря, торговали продуктами питания. У нас также была оптовая торговля автомобилями. Автовозами мы возили машины сюда, вывозили их в Россию и так далее. Тогда стало понятно, что к результату всегда приводят только набор действий и энергия, которую ты готов потратить. Если прикладываешь достаточное количество усилий, то результат приходит. Это вопрос времени и того, правильные ли усилия прикладываются.

Наша компания KupiVIP была основана в 2008 году, примерно за 6 недель до глобального финансового кризиса. В первой половине года была эйфория, очень бурное развитие во всех отраслях. В нашей также происходили большие изменения. Ритейлеры одежды, обуви в России строили магазины, универмаги, закупали товар в невероятных количествах и открывали сотни магазинов...

В один день все это остановилось.

Перед этим мы уже зарегистрировали компанию (не знали что все остановится) и потихоньку начали всем рассказывать, что собираемся продавать одежду и обувь через Интернет. Соответственно, все эти офлайн-ритейлеры смотрели на нас как на полных идиотов.

Был случай, когда мне сказали: «Володя, у вас высшее образование, вы ездили за границу, знаете иностранный язык… Приходите лучше к нам работать, не тратьте время на эту ерунду. Я в этом бизнесе 25 лет и знаю, что у вас ничего не получится».

Потом произошел обвал Lehman Brothers. Рынок «выключило», люди перестали покупать.

Мы подумали: это проблема или преимущество?

Вообще, одна из основополагающих идей, которая заложена в нашей корпоративной культуре – искать возможности в том, что происходит. В любой проблемной ситуации можно ее найти, если просто себя спросить: есть ли в этом возможность и какая?Тогда оказалось, что преимуществ от кризиса было намного больше, чем проблем:

• Абсолютно все склады в России были переполнены товаром, который было некуда девать
• Интернет продолжал активно расти

С первых дней у нас не было сомнений, что бизнес-модель работает.

Мы запустили сайт и уже через час получили первый органический заказ. Базовая контекстная реклама сразу обеспечила высокую конверсию.

Возможность 1. Привлечение инвестиций

В 2009 году, несмотря на то, что пошел рост, мы поняли, что не хотим строить большой бизнес (особенно в ритейле) за собственные деньги – потому что в середине года мы практически обанкротились. Свои деньги закончились – мы начали привлекать инвесторов.

Первый раунд инвестиций удалось провести достаточно быстро, несмотря на кризис.

Когда первый фонд увидел наш результат, то нам просто пожали руку и сказали: «Вот вам $2 миллиона, работайте, а договор сделаем как-нибудь потом». Звучит абсурдно, но это было именно так.
Инвестиции мы привлекали достаточно активно. За все время у нас было четыре раунда.  

Совокупно за все время существования компании нам удалось «поднять» около $140 млн, с учетом вторичных транзакций, когда часть акционерного капитала менялась, один акционер продавал ее другому и т.д. Из них порядка $100 млн были инвестированы в инфраструктуру, маркетинг, команду, общее развитие. Дело в том, что модель, по которой мы работаем, очень капиталоемкая. Она требует больших инфраструктурных инвестиций. И в этом тоже есть возможность – потому что не так просто войти в рынок и построить большую конкурирующую компанию. Нужно наладить доставку, складские операционные мощности, построить data-центры, call-центры.

За все время мы пробовали разные концепции поиска инвестиций. Ходили и к русским инвесторам. Один из таких бизнес-ангелов однажды поставил компанию в очень тяжелую ситуацию. И мы поняли, что хотим сотрудничать с международными фондами. Это была правильная стратегия. Мы поняли разницу между фондами класса А и теми, что классом ниже.

«А» – долгосрочные инвесторы, несмотря на то, что они инвестируют венчурный капитал. Они хотят построить красивую и интересную историю бизнеса.

У них совершенно другие задачи по сравнению с более спекулятивно настроенными бизнес-ангелами. Они помогали нам выстроить корпоративную культуру, которая необходима для прозрачного, открытого управления.

Фонды очень активно продолжают поддерживать нашу компанию, в том числе и экспертизой. Одно из самых интересных предложений больших фондов: объединять многие компании, стартапы на тематических мероприятиях. Мы ездим в Америку, Европу, на такие встречи приезжают тысячи директоров. Это позволяет обмениваться опытом. В некоторых фондах есть excellence centers (центры обмена опытом и экспертиз, которые работают на постоянной основе). Мы можем приехать туда, и, например, работать с другими генеральными директорами в группах по определенной теме.

Возможность 2. Падение рынка рекламы

Второе большое событие после привлечения инвестиций, которое произошло в 2009 году и «потащило» нас наверх – падение рынка рекламы. Мы это поняли лучше, чем все остальные. Интернет-реклама занимала очень малую долю медиарынка. Мы пошли к крупным рекламодателям и сказали: «Ребята, у нас появилось $1,5 млн, кто их хочет?». И оказалось, что их хотят все, потому что никто больше такие суммы не тратил.

И мы первые в России смогли договориться на перфоманс-сделку с одной из топ-3 площадок. Мы получали в день 100 млн показов баннеров на ключевых порталах, но платили только за результат. То есть, мы получали трафик, покупателей и платили только процент от оборота.

В 2009 году такого явления на рынке еще не было. Это позволило нам дать гарантию по бюджету, но платили только за результат. 

Бизнес-модель

Мы online fashion outlet. Канал, который с одной стороны позволяет ритейлерам и производителям товара избавляться от складских остатков. С другой стороны, мы продаем товары средней ценовой марки, премиальные и люксовые товары с большими скидками на краткосрочных ежедневных акциях.

Преимущества нашей бизнес-модели:

1. «Закупочная» инфраструктура – наша ключевая компетенция. Она заключается в том, чтобы построить сильные отношения с производителями, правообладателями известных брендов. Мы присутствуем на основных fashion-рынках мира: Италии, Германии, Франции, Москве. С прошлого года начали развитие в Азии. Это позволяет быть ближе к производителям.

2. Ценовое преимущество. Мы предлагаем нашим клиентам покупать товары напрямую от производителей. 70% товара находится у бренда, мы выполняем доставку с фабрики. Это иногда занимает немного больше времени, но позволяет предложить очень выгодные цены и очень широкий выбор товаров.

Немного об инфраструктуре:

• Центральный офис находится в Москве. Занимает небольшую площадь – около 4 000 м². Все технические функции выведены в региональные подразделения. Это сделано для экономии и простоты работы.
• Центральный распределительный центр находится в 80 км от Москвы в здании класса А. Площадь 20 000 м². В нем выполняются все основные операции по формированию заказов, контролю качества, обработке возврата.
  На складе мы храним порядка 60 000 единиц.
• Европейский распределительный центр находится в Берлине (в Германии работает закупочный хаб и логистическое подразделение), азиатский центр – в Гонконге.

Мы построили одну из самых крупных служб интернет-доставки в России.

На нас работает около 180 курьеров. Они покрывают Московскую и Ленинградскую области.

• Мы отправляем 15 тысяч посылок ежедневно в три страны: Россия, Беларусь, Казахстан. В среднем в каждой из них 3 вещи. То есть 45 тыс. единиц товара мы подбираем и отправляем каждый день. Каждая посылка – отдельная транзакция клиентам-физлицам. Наша логистическая служба должна отследить их путь, когда они будут доставлены клиенту или вернуться назад. Знать, не потерялась ли посылка, не обворовали ли клиента и т.д.
• 15-20% посылок возвращается на склад. Мы должны их принять, проверить на качество, вернуть на полки.

В компании 1000 штатных сотрудников и еще около 500 человек сезонные и внештатные. В сall-центре, например, работает 350 человек (из них около 120 операторов – «на дому»).

Результаты

Когда мы основали компанию, рынок online fashion в России был примерно около $0,5 млрд. Буквально за 7 лет рынок вырос в 10 раз – сейчас он составляет примерно $5 млрд. Это обеспечило большой органический рост бизнеса.

Сегодня рынок в России продолжает расти. В прошлом году, по текущим курсам, на рынке интернет-торговли было около $17 млрд. Из них около 43% занимала одежда.

В Беларуси ситуация другая. Рынок интернет-торговли меньше и потребительское поведение другое. Возможность монетизации другая. Но тем не менее, это также достаточно интересный рынок с оборотом около $0,5 млрд. Мы уже не называем себя стартапом, считаем себя зрелым бизнесом – несмотря на то, что продолжаем расти более чем на 50% в год.

• В прошлом году холдинг вышел на рынки Беларуси и Казахстана (сейчас этот рынок занимает 12% от нашего оборота)
• В 2014 мы вышли на точку безубыточности
• В этом году являемся полностью прибыльным бизнесом
• Входим в топ-20 интернет-компаний России по рейтингу Forbes

По моему убеждению, бизнес, которым мы занимаемся – один из самых сложных. Чтобы создать инновационный продукт, его, как минимум, нужно придумать. Иногда это приходит в голову, иногда нет. Ритейл проще.Ты покупаешь – и продаешь. Но при этом тебе надо создать инфраструктуру, которая может обслуживать большой объем. 

Эйфория стартапа есть первые 3-4 года, а потом ты должен становиться серьезным ритейлером.

Также мы продаем ИТ-инфраструктуру, которую построили, другим компаниям в сегменте e-commerce. Они могут создавать интернет-магазины на нашей профессиональной платформе. Сейчас на обслуживании 15 онлайн-магазинов. В этом году запустим еще около 8 – для крупных транснациональных fashion-компаний.

В этом году мы начали первые эксперименты с открытием офлайн-розницы. Интернет растет, он большой и интересный, но по-прежнему 95% покупок происходит в офлайн-рознице. Мы открыли первый магазин дисконт-формата (товары по интернет-ценам) площадью 500 м² в среднем по размеру торговом центре Москвы. Парадокс в том, что он работает очень хорошо, несмотря на кризис. 

Тренды в ритейле

В начале 2016 года мы выйдем в Украину и уже начинаем партнерство с балтийскими странами. В следующем году хотим покрыть доставкой еще три больших города России.

Формат офлайн-торговли очень хороший, мы будем его развивать. В розничных магазинах будут пункты выдачи, возможность примерки. 

Наша глобальная стратегия в ближайшие годы не изменится – мы будем следовать за потребителем и ориентироваться на тренды:

• Мультиканальность. Мы верим, что люди гибкие, и что они хотят совершать покупку там, где находятся. Они хотят делать это просто и удобно. Мы верим, что люди будут покупать вещи в нескольких каналах, которые будут дополнять, а не убивать друг друга. Такие бизнесы будут лидерами рынка через 10 лет. 
• Мультиэкранность – доля мобильных и планшетных устройств, которые участвуют в совершении покупки, в нашей компании уже сейчас составляет 40%. Я думаю, ко второй половине следующего года мы будем совершать больше покупок через мобильные устройства, чем делаем это сейчас через обычные компьютеры.

О возможности IPO

В ближайшие два года мы не нуждаемся в привлечении новых инвестиций. У нас нет потребности становиться публичной компанией и выходить на IPO. Но есть определенное преимущество в IPO в том, что твою оценку определяет рынок, а не ты сам. Это более справедливая оценка.

Поэтому мы будем анализировать макроэкономические показатели и смотреть на тех, кто успешно совершил этот шаг. IPO – это в какой-то степени лотерея возможностей. Если мы решимся на нее, то не ранее, чем в 2018-2019.