«Меня списали по диагнозу — и это стало сильным ударом». Как бывший биатлонист забыл о неудачах и построил в Беларуси одну из первых сетей спортивного питания

Сегодня мода на ЗОЖ — это мировой тренд. «Аудитория действительно растет и становится более осознанной в своих запросах, а витамины и БАДы уже перехватили инициативу у традиционных протеинов. Но несмотря на бум спроса, трудностей в нише тоже хватает: демпинг цен за счет серых схем, высокая стоимость маркетинга и неоправданное отсутствие доверия к отечественным и российским производителям», — отмечает один из первопроходцев этой индустрии в Беларуси Вадим Фатеев, основатель сети магазинов спортивного питания «Fizcult». Читайте в новой статье «Про бизнес», как на самом деле устроен такой непростой рынок.

«Ключ к успеху — развитые soft skills: инстинктивное умение собрать вокруг себя подходящих людей и сделать из них эффективную команду»

— В юности я был профессиональным биатлонистом, и постоянно готовился к серьезным соревнованиям, несмотря на периодические проблемы со здоровьем. Но однажды пришлось скрыть температуру от врачей, чтобы продолжать тренировки: это дало осложнения на сердце, и меня списали по диагнозу. Я видел в себе огромный спортивный потенциал, и потеря возможности соревноваться на профессиональном уровне стала большим ударом. После внезапного завершения карьеры я не сразу понял, чем хочу заниматься дальше. Регулярный фитнес помогал оставаться в тонусе, но этого было недостаточно. Я хотел не просто быть в форме, а иметь возможность применять свои знания на практике.

Решением стало поступление в Институт физической культуры по специальности «Фитнес-тренер». Мы изучали разные стороны фитнеса: от анатомии до психологических аспектов тренировки и мотивации. Я понимал, что тренер должен быть не только хорошим наставником, но и вдохновляющим примером для людей. Мне нравилось разбирать питание своих клиентов и составлять индивидуальные тренировочные программы. На моих глазах люди менялись, становились сильнее, здоровее, увереннее в себе. Однако, несмотря на все плюсы, я чувствовал, что не полностью реализую свой потенциал, особенно финансовый.

Я амбициозный человек, и внутри всегда есть ощущение, что мне нужно сделать что-то значимое, оставить свой след в жизни. Работа тренера приносила радость, но не давала того размаха, которого хотелось. Я поставил себе цель не просто помогать людям становиться лучше, но и создать что-то, что будет приносить пользу без моего прямого участия. Эти мысли постоянно вертелись в голове, а желание самореализации стало двигателем дальнейших шагов в предпринимательстве.

Первой попыткой стал автомобильный бизнес. Я взял в долг денег и начал пригонять машины из Германии. Дела шли хорошо, и вскоре я уже нанимал водителей, оплачивал автовозы и продавал автомобили в солидных объемах. Однако частые изменения в правилах игры привели к тому, что мне все надоело и я снова решил вернуться к преподаванию, пусть и на короткий срок. Мне не хватало финансовой стабильности, поэтому пришлось искать себе новую более амбициозную роль. Так я попал в строительную компанию на должность директора — благодаря своему клиенту из тренажерного зала, который был бизнесменом. Он предложил попробовать свои силы, а я принял вызов. На этой должности занимался организацией работы строительных бригад, закупкой материалов, составлением смет и взаимодействием с технадзором. Мы делали монтаж вентилируемых фасадов для бизнес-центров, и процесс требовал тщательного планирования и координации. Одна из самых больших ценностей, которую я вынес из этого опыта, — это ответственность за людей.

В строительстве безопасность на рабочем месте и своевременные зарплаты — основы основ. Каждый день приходилось следить за тем, чтобы все сотрудники имели все средства защиты и соблюдали правила. Это важно, особенно когда речь идет о высотных работах, где малейшая ошибка может стоить жизни.

После нескольких лет в строительном бизнесе мне предложили возглавить отдел логистики в крупной компании. Это предложение тоже пришло через сеть контактов, которыми я обзавелся за время работы тренером. Логистика была далекой сферой, но я снова решился попробовать и постепенно дорос до директора компании. Мы занимались перевозкой молочной продукции по всей Беларуси. На тот момент автопарк включал около 50 машин, а в штате работало 70−75 человек. Я отвечал за координацию всех логистических процессов, обеспечение слаженной работы складской логистики в две смены, а также эффективную работу транспорта.

Мой карьерный опыт показывает, что хороший управленец не обязательно должен быть экспертом в конкретной области и иметь высшее образование.

Ключ к успеху — развитые soft skills: инстинктивное умение собрать вокруг себя подходящих людей и сделать из них эффективную команду, которую ты способен мотивировать. Кроме того, очень важно доверять своим сотрудникам и организовывать процессы таким образом, чтобы они могли работать автономно. На мой взгляд, доверие — это вообще главная валюта XXI века, особенно в сфере предпринимательства, где твои достижения часто зависят от труда других людей.

«Ниша спортпита в Беларуси была свободной, но в регионах не хватало емкости рынка»

В логистике я проработал около 8−9 лет. Это был ценный опыт, но я хотел двигаться дальше и искать новые возможности в фитнес-тематике. Ниша спортпита в Беларуси была свободной, однако в регионах не хватало емкости рынка. Так 12 лет назад родилась идея «Fizcult». На тот момент в Беларуси не было такой моды на здоровый образ жизни, как сейчас, а доступ к качественному спортивному питанию оставался ограниченным. Это сегодня спортивное питание — очень насыщенная ниша, которую я часто называю «кровавой» из-за жесткой конкуренции и демпинговой борьбы. Тогда в стране было всего несколько профильных магазинов, поэтому мы вместе с партнером, который согласился вложиться в дело, решили войти в эту нишу. Было понимание, что важно не просто продавать продукт, а строить доверительные отношения с клиентами, предлагая им действительно честное и качественное спортивное питание.

С самого начала мы отказались от любых серых схем, которые тогда были популярны, и делали ставку на легальность и порядочность. Первоначальные вложения в проект оказались очень значительными. Целью было не столько зарабатывать, сколько масштабироваться по всей Беларуси, чтобы каждый знал о нашей сети и мог прийти за любым продуктом.

На пике «Fizcult» насчитывал около восьми точек по всей стране. Еще мы поехали в Европу, нашли там качественные бренды и заключили эксклюзивные контракты на их поставку. Это позволило предлагать клиентам уникальные товары высокого качества, которые не могли дать другие магазины.

Однако, вскоре мы столкнулись с реальностью рынка. У каждой точки есть свой инвестиционный период — время, когда она начнет окупать вложения. К сожалению, на старте мы не учитывали, что у каждой локации этот период разный — это привело к ошибкам. А еще оказалось, что управлять магазинами в регионах было гораздо сложнее. Если в столице мы могли регулярно контролировать работу торговых точек, проводить обучение персонала и быстро реагировать на любые проблемы, то на местах нам приходилось полагаться на менеджеров и продавцов, чьи действия не поддавались оценке. Например, у нас не было возможности отправить в магазин тайного покупателя, чтобы понять уровень обслуживания. Кроме того, поддерживать на местных складах достаточные запасы товара не всегда удавалось, что сказывалось на широте ассортимента. Оптимизация сети стала необходимым шагом. Мы поняли, что открытие новых точек без тщательного анализа — плохая идея. Так постепенно нерентабельные магазины были закрыты, а фокус сместился в сторону развития столичных точек в крупных ТЦ (сейчас в сети работает 4 столичных магазина, а скоро откроется несколько точек в регионах по модели франшизы, — прим. «Про бизнес»). Этот бизнес потребовал от нас много усилий.

«На роль продавцов мы ищем людей, которые сами ведут здоровый образ жизни и интересуются фитнесом»

Нам важно не просто продать товар, но и помочь клиенту найти именно то, что ему нужно, чтобы потом он вернулся к нам снова. Сотруднику необходимо грамотно выявить запрос покупателя, подобрать самый оптимальный вариант и произвести впечатление хорошего эксперта. Поэтому на роль продавцов мы ищем людей, которые сами ведут здоровый образ жизни и интересуются фитнесом — только так можно гарантировать консультацию высокого уровня. Однако найти спортивных ребят с талантом в продажах непросто, поэтому наша компания делает ставку на корпоративную прокачку навыков новых консультантов. В этом плане мы всегда готовы помочь человеку развиваться, главное, чтобы с самого старта он чувствовал свою причастность и ответственность за общее дело.

Со временем удерживать таких сотрудников становится непросто, так как с ростом квалификации зарплатные ожидания тоже растут. Я отношусь к этому спокойно, потому что по себе знаю: если человек достигает потолка, то ему нужно непременно пойти к новым вершинам где-то еще. Уважение к новым стремлениям сотрудников — это обязательное условие здоровой атмосферы в команде. Если же человек решает уйти, то я стараюсь сохранить доброжелательные отношения, потому что жизнь очень непредсказуема и никогда не знаешь, кто у кого будет работать через 5 лет.

Отдельно хочу сказать, что внутренняя структура нашего бизнеса достаточно многогранная, а операционка сложнее, чем кажется на первый взгляд. Кроме продавцов, в компании работают специалисты по маркетплейсам, оптовым продажам, логистике и закупкам, маркетологи и финансовые аналитики. Также имеются собственные склады и транспорт для доставки товаров по Минску. На аутсорсе работаем только с доставкой в регионы, но в столице из-за больших объемов понадобился собственный водитель для оперативного реагирования.

«К сожалению, пока в нише существует проблема недоверия к отечественным производителям»

Люди все больше стремятся быть здоровыми, красивыми и молодыми. Это сейчас в тренде и стало модным. Мы видим тенденцию по нашей клиентской базе и обратной связи, которую получаем от продавцов. Клиенты, которые уже давно с нами, хорошо знают, что им нужно, но особенно любопытно наблюдать за новой аудиторией. Эти люди задают умные вопросы и понимают, о чем говорят, в отличие от прежних времен, когда новички могли прийти в магазин и спросить: «Какой протеин самый хороший?». Аудитория действительно растет, и это радует.

Когда произошел переломный момент? Все шло постепенно, хотя заметный скачок мы ощутили после COVID-19 и начала санкций. В разгар пандемии наш интернет-магазин показал хороший рост, но после окончания ковида тенденция сошла на нет. Я считаю, что клиенты больше предпочитают офлайн-покупки. Они хотят прийти в магазин, задать вопросы, получить консультацию и сразу же приобрести товар.

Наши интернет-продажи (интернет-магазин + маркетплейсы) составляют лишь около 20% общего объема, в то время как офлайн и оптовые продажи занимают по 40% соответственно.

Клиентская база «Fizcult» насчитывает примерно 18−20 тысяч человек, преимущественно из Минска. Условно я разделяю аудиторию на две категории: около 30% — это профессиональные спортсмены или продвинутые клиенты из мира фитнеса и спорта, а оставшиеся 70% — это обычные люди, которые стремятся вести здоровый образ жизни. Обе категории при покупке в первую очередь ориентируются на бренд, а уже потом на цену. Кстати, одной из самых популярных категорий товаров на сегодняшний день стали витамины и БАДы. Они догнали по объему продаж протеины — это говорит о повышенном внимании людей к вопросу здоровья.

К сожалению, пока в нише существует проблема недоверия к отечественным производителям, особенно к российским брендам. Клиенты почему-то больше доверяют европейцам. Это обидно, потому что, по нашему опыту, Россия шагнула далеко вперед в импортозамещении. Лучший пример — протеиновые батончики, которые по качеству и объему выпуска обошли западные аналоги. По цене российские продукты отличаются не сильно, но покупатели считают, что раз у товара этикетка «Сделано в России», то он должен быть в два раза дешевле. Это неправильно. Любой продукт имеет свою себестоимость, которая включает много факторов. Да, импортные товары облагаются ввозными налогами, и это повышает конечную стоимость для потребителя, но даже с учетом пошлин отечественный продукт не может быть в два раза дешевле.

В 2023 году наш товарооборот составил 4 млн BYN, а в 2024-м мы планируем увеличить его до 5 млн. Достигнуть такого роста планируем за счет развития маркетинга через активное участие в спортивных мероприятиях страны, спонсорство на турнирах и работу с амбассадорами — известными белорусскими спортсменами. Они помогают продвигать нашу продукцию через социальные сети, участвуют в рекламных кампаниях и проводят мастер-классы для клиентов. Кстати, когда мы снимаем очередной reels, я всегда акцентирую внимание на том, что «Fizcult» — это честный и качественный продукт. Для меня это не просто слова, это история про здоровье и улучшение качества жизни.

«Привлечение одного лида обходится нам в $ 21 — это достаточно ощутимо, учитывая, что средний чек — 90−120 BYN»

Миссия компании — дарить людям здоровье. Это большая ответственность, и мы подходим к ней серьезно, стараемся транслировать людям наши принципы и ценности, чтобы вызывать доверие к бренду. Однако несмотря на все усилия, маркетинг в сфере спортпита — это бесконечный вызов. Конкуренция высокая, а привлечение новых клиентов требует значительных затрат. Также нужно учитывать потребность людей в живой профессиональной консультации по аналогии с провизорами в аптеках. Привлечение одного лида обходится нам в $ 21 — это достаточно ощутимо, учитывая, что средний чек — 90−120 BYN.

Думаю, по ценовой политике мы занимаем сегмент middle+ и не идем в premium, потому что считаем, что в Беларуси объективно нет достаточной емкости рынка для таких продуктов. Хотя стоит отметить, что около 10−15% наших продаж составляют premium-товары из России, которые мы сознательно позиционируем как middle-сегмент и практически ничего не зарабатываем. Эти товары нужны для широты ассортимента, и если их не будет на полке, клиенты могут уйти к конкурентам — это нам не нужно. Главная головная боль в спортпите — невысокая маржинальность бизнеса: до 23% в зависимости от категории товара. Отчасти это объясняется нечестной конкуренцией, где небольшие игроки до сих пор привозят низкокачественные товары через серые схемы, что позволяет устанавливать низкие цены, т.е. демпинговать рынок.

Кроме того, некоторые продукты, например, протеиновые батончики, если они оформлены как кондитерские изделия, подпадают под действие 713-го Постановления, которое устанавливает предельные наценки. Я бы не сказал, что для нас это большая проблема, но такие факторы стоит учитывать. Еще один источник негатива — замедление и удорожание западной логистики. Сейчас с момента расчета с европейскими поставщиками до попадания товара на полки может пройти 2,5 месяца. Это очень усложняет планирование и создает риски при формировании ассортимента, но пока справляемся и смотрим в сторону импортозамещения.

Я очень жалею, что раньше мы никогда не задумывались об отечественном производстве спортпита и начали действовать только после введения санкций. Наш текущий план — запустить производство собственных продуктов. Мы уже разработали свой протеин и получили на него все нужные документы, а спортсмены, протестировавшие его, вообще не поверили, что это белорусский продукт. Сейчас занимаемся разработкой упаковки и ищем контрактное производство, где сможем наладить выпуск. Пока нам не хватает «бицепса» — финансовой подушки для полноценного старта. Мы ищем партнеров, готовых вложиться в этот бизнес. Россия уже достигла значимых успехов в импортозамещении, и мы видим, как они идут дальше семимильными шагами. Я верю, что Беларусь тоже может достичь таких же результатов в ближайшем будущем.