«Пошумели и разошлись»: как бесполезные совещания вредят бизнесу и что с этим делать

Горят сроки, не выполняются планы, страдают клиенты — такое «корпоративное безобразие» начинается в компании, когда люди не умеют эффективно обсуждать текущие проблемы и совместно находить решения. Ответственность за этот хаос лежит на руководителях, которые, загоняя всех в переговорку на спонтанные совещания (как по сигналу тревоги), просто срывают работу, ведь результат таких встреч — нулевой.

Как готовиться к совещаниям и проводить их с реальной пользой для бизнеса, рассказали Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан).

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление изменениями в компании». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту и управлению изменениями.
Узнать, нужны ли вашей компании изменения, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте. Для этого вам понадобится не более 5 минут.

— Тем, кому приходилось на работе сталкиваться со спонтанными совещаниями, наверняка приходит на ум фраза из произведения А. Грибоедова «Горе от ума»: «Да из чего, скажи, беснуетесь вы столько?» — «Шумим, братец, шумим…» — «Шумите вы — и только?»

Давайте положим эту ситуацию на современные реалии и проанализируем, что происходит с бизнесом, если люди в компании не умеют эффективно совещаться.

«Бросайте все — и в переговорку!»

Вспомним обычное рабочее утро, когда мы пришли в офис, попили кофейку, открыли файл, который не доделали вчера, и постепенно, под музыку в наушниках, погрузились в работу. Наше внимание сосредоточено, мысли приходят в голову все быстрее, мы выходим на пик эффективности…

И вдруг в этот процесс врывается коллега и громко говорит, что руководитель зовет всех на срочное совещание. Наша нервная система трубит: «Тревога! Срочно нужно куда-то бежать! Что-то случилось!» Тело сопротивляется: не успело войти в полный рабочий ритм — опять какие-то разговоры ни о чем… Что происходит дальше:

• Люди собрались, им не объяснили, зачем их собрали
• Началось обсуждение каких-то вопросов, которые участников дискуссии касаются очень отдаленно
• Все говорят одновременно, никто никого не слушает
• Вопросы к руководству не продуманы, не подготовлены
• Время «убегает» быстро и незаметно — два часа как не бывало.

Ни к чему не пришли, ни о чем не договорились, вышли все рассерженные, начатую работу уже делать не хочется. Да и пора на обед…

После обеда снова нужно настроиться на рабочий лад. Настраиваемся уже труднее — хочется спать после приема пищи (адекватная реакция организма). Мы заставляем себя снова войти в рабочий ритм. Опять зовут на какое-то обсуждение! Злимся: «Иду!» И опять — бесполезно потрачено время. «Да что это такое! День пролетел, а моя работа не сдвинулась ни на йоту…»

Такое совещание — зря потраченные время и деньги компании на «покупку» рабочих часов собравшихся. У вас тоже так происходит? А потом горят сроки, не выполняются планы, страдают клиенты, бизнес идет ко дну… И вы в раздумьях: «Зачем компании столько сотрудников, которые ничего не успевают делать?» Но реальная причина — в самих руководителях, которые из-за своей неорганизованности срывают всю работу по поводу и без.

Причины «корпоративных безобразий»

Чаще всего из-за непродуманности действий руководителей страдают сотрудники компании. Начинается цепная реакция:

• Совещания не готовятся и не продумываются заранее
• Инициатор теряет лидерство
• Разговор «плывет» в незапланированное русло и раздражает всех своей бессмысленностью.

В результате мы получаем:

• Потерю времени
• Разочарование сотрудников
• Претензии к руководителю
• Потерю лояльности к компании в целом
• Нарушение рабочих процессов
• Снижение экономической эффективности бизнеса
• Финансовые потери
• Хаос и неразбериху.

Почему так происходит — рассмотрим ситуацию поэтапно:

1. «Спонтанный аларм». Это срочный сбор руководителей подразделений, например, после появления в СМИ информации об отмене полетов, с повесткой вроде: «Как нам теперь получать комплектующие и запасные части к производимому нами оборудованию? Что делать с грузами, которые застряли в транзитных аэропортах?»

2. Неподготовленность инициатора. Когда руководитель компании, который собрал всех на спонтанное (указанное выше) совещание, не проанализировал до конца ситуацию, не определил возможные пути решения возникшей проблемы. Не подумал, кто и что из его подчиненных должен делать, чтобы производство продолжало работать. Выходит, что он просто всех собрал и вывалил на них требующие решения вопросы.

3. Отсутствие лидера. В результате вываливания двух вопросов на всех лидер, который должен был управлять совещанием, «размылся». Его просто не стало.

4. Пошумели и разошлись. Так закончилось неподготовленное совещание, на котором не нашлись ответы на два поднятых вопроса: «Как нам теперь получать комплектующие и запасные части к производимому нами оборудованию?» и «Что делать с грузами, которые застряли в транзитных аэропортах?» Хотя на это было потрачено более трех часов.

Два дня понадобилось руководителю, чтобы с холодной головой проанализировать сложившуюся ситуацию, собрать информацию от других бизнесменов, узнать, что и как они будут делать дальше. В итоге элегантный выход подсказал предприниматель, управляющий бизнесом в совершенно другой отрасли.

А следующее совещание в компании было уже подготовленным, прошло всего за час, и сразу после него руководители подразделений приступили к реализации полученных задач.

Подготовка к встрече и распределение ролей

Для того чтобы из любого совещания вышел толк, необходимо самому организатору ответить, прежде всего себе, на пять простых вопросов:

• Что нужно обсудить?
• Кто для этого нужен обязательно?
• Где провести встречу?
• Когда это сделать лучше всего, чтобы не отрывать людей от их уже запланированных дел?
• Как лучше всего построить обсуждение, чтобы получить максимальную пользу за минимальное количество времени?

Очевидно, что встречи имеют разные цели, а значит, требуют разной подготовки и методики их проведения. Вот 6 типов эффективных встреч:

• Итоговое совещание. Цель: подвести итоги работы и рассмотреть планы на будущий период
• Координационный совет. Цель: выслушать проблемы взаимодействия подразделений и найти их решение
• Рабочая группа. Цель: разработать какой-либо проект или описать не проясненный бизнес-процесс
• Мозговой штурм. Цель: найти новые подходы к решению существующих задач или найти новые идеи для развития бизнеса
• Разбор полетов. Цель: выявить причины невыполнения целей и разработать план преодоления этих причин
• Ретроспектива. Цель: рассмотреть итоги прошедшего периода и извлечь «уроки» из поражений и побед на будущее.

Очень важной частью подготовки эффективного совещания является распределение ролей и инструктаж участников.

1. Модератор. В каждой встрече кто-то должен взять на себя роль ведущего или модератора. Его задача — управлять обсуждением и подводить итоги каждого этапа, завершая его выработкой конкретного решения.

2. Ассистент модератора. Очень важно также поручить кому-то роль ассистента модератора, который должен фиксировать все принятые решения для будущего протокола встречи. Это важно, потому что задача модератора — управлять групповой динамикой обсуждения. Если он сам начнет фиксировать что-либо, то потеряет инициативу и контроль над происходящим, что, в свою очередь, снова ведет всех к напрасной потере времени или неэффективному его использованию.

3. Тайм-кипер. В каждой встрече очень важно назначать «хранителя времени» или тайм-кипера, задачей которого является контролировать выполнения регламентов, заявленных в плане совещания, и останавливать затянувшееся обсуждение. Модератор не может это делать, потому что сам иногда увлекается разговорами и теряет ощущение времени. Ему нужен помощник. Обязательно.

4. Участник встречи. Он приглашается обычно для того, чтобы внести свой позитивный вклад в прояснение обсуждаемых тем и помочь другим коллегам быть эффективнее в их работе. Очень важно напоминать об этом всем присутствующим, когда они «скатываются» в неконструктивное русло взаимных обвинений и мешают тем самым прийти всем к конструктивному решению. Здесь стоит напомнить особо упорным, что «мы не ищем виноватых, а думаем о том, что делать».

Также полезно, в случаях проявления взаимной нетерпимости, задавать людям вопрос: «Вы сейчас являетесь частью проблемы или частью ее решения? Становитесь на „светлую сторону“, чтобы помочь нам действительно решить вопрос, а не усугубить ситуацию».

Очень важно предупреждать участников о том, что они должны заранее подготовить к встрече. Иначе они начнут метаться по офису во время совещания в поисках необходимой информации. Чем лучше подготовлены участники, тем быстрее обсуждаются вопросы и тем меньше мы тратим времени на непродуктивное времяпрепровождение.

Четырехугольный «камень успеха»

А теперь поговорим немного об организации совещания.

1. Цель. У каждого совещания должна быть цель. Под целью мы понимаем модель желаемого результата. Прежде чем проводить совещание, инициатор должен задать, прежде всего себе, вопрос: «С каким результатом я хочу выйти из этой коммуникации?» И как только ответ будет получен, его будет легко переформулировать в цель для участников.

Например: «Я хочу выйти из совещания с решением проблемы превышения сроков выполнения заказов, на что часто жалуются клиенты». Отсюда цель совещания: разработать список мер по сокращению времени на выполнение заказов клиентов.

2. План. Если цель совещания «разработать список мер по сокращению времени на выполнение заказов клиентов», то каков должен быть план его проведения?

Например. План совещания «Сокращение сроков выполнения заказов»:

• Анализ причин затягивания сроков выполнения заказов
• Формулирование задач на преодоление причин
• Разработка плана действий
• Назначение ответственных и сроков реализации плана.

3. Регламент. Когда план совещания готов, необходимо понять, сколько времени понадобится для его реализации — продумать регламент для обсуждения каждого вопроса с учетом уровня его сложности.

Например. Регламент совещания «Сокращение сроков выполнения заказов»:

• Анализ причин затягивания сроков выполнения заказов — 30 мин.
• Формулирование задач на преодоление причин — 15 мин.
• Разработка плана действий — 10 мин.
• Назначение ответственных и сроков реализации плана — 5 мин.

Итого: 60 мин.

4. Решения. Обсуждение каждого вопроса в повестке дня совещания должно завершаться конкретными решениями. Обязательно! Иначе обсуждение считается незавершенным, а значит — неэффективным.

Например. Обсудили следующие вопросы и пришли к следующим решениям:

1. Анализ причин затягивания сроков выполнения заказов. Решили: основной причиной затягивания выполнения заказов считать несвоевременные поставки комплектующих деталей от поставщиков.

2. Формулирование задач на преодоление причин. Решили: изменить условия договора с поставщиками — внести пункт о штрафных санкциях в размере упущенной выгоды для компании за срывы сроков поставки.

3. Разработка плана действий. Решили:

• Провести переговоры с поставщиками
• Согласовать формулировки изменений к договору о поставках
• Подписать допсоглашение к основному договору.

4. Назначение ответственных и сроков реализации плана. Решили:

• Провести переговоры с поставщиками. Руководитель отдела закупок. До ХХ.ХХ.21 года
• Согласовать формулировки изменений к договору о поставках
• Юрист. До ХХ.ХХ.21 года
• Подписать допсоглашение к основному договору. Юрист. До ХХ.ХХ.21 года.

Оцените результат и возьмите за привычку

Для того чтобы повысить эффективность совещаний, очень важно проверять себя по некоему чек-листу и совершенствоваться от встречи к встрече. Вот наш чек-лист «Эффективное совещание»:

• Цель совещания
• Тип совещания
• Модератор, ассистент, тайм-кипер
• Участники и их подготовленность
• План встречи
• Регламенты по времени
• План действий по решениям, сроки, ответственные
• Протокол решений. Подписи присутствовавших.

После каждого совещания должен оставаться какой-то «след», полезный для компании. Таким «следом» может быть протокол как документ, в котором отражаются договоренности, распределяется ответственность и определяются следующие действия по контролю исполнения решений. В протоколе должны быть отражены следующие моменты:

• № протокола
• Дата
• Название совещания
• Цель совещания
• Тип совещания
• Модератор, ассистент, тайм-кипер
• Участники
• Вопросы и решения
• План действий, сроки, ответственные
• Форма контроля выполнения решений
• Подписи участников как знак согласия с принятыми решениями.

Эффекты не заставят себя ждать:

1. Заранее запланированные совещания позволят людям подготовиться к ним правильно и качественно.
2. Время, потраченное на совещания, будет проведено с максимальной пользой.
3. Возрастет авторитет руководителей в глазах подчиненных.
4. Лояльность и рабочий настрой сотрудников возрастут в разы.
5. Увеличится производительность, а следовательно, и финансовый результат компании.

Читайте также

• «Придется заставлять своих друзей работать» — и другие советы по «захвату власти» после повышения
• «Все стали зарабатывать больше и веселее» — зачем компании нужен «директор по счастью»

• Как из «вялых баклажанов» вырастить эффективных сотрудников — 5 этапов