Партнерский материал
19 февраля 2021«Никто не понимал глубины кризиса» ― вот почему производитель мебели смог вырасти в сложный год
Март 2020, пандемия, кризис… У компании Pro-Trade, как у многих, «посыпалось» все. Но в итоге год показал даже небольшой рост. Основатель Pro-Trade Олег Надин уверен ― помогли решения в управлении персоналом, которые раньше он не пробовал. Посмотрите и попробуйте применить ― а что если в них действительно секрет успеха?
- Мы вошли в 2020 год с неплохой базой заказов. Все сулило удачный год, и наши действия в январе-феврале были направлены на наращивание прибыли. Мы активно привлекали сотрудников, планировали расходы на рекламу и продвижение. В марте все вдруг начало «сыпаться». Начался непрерывный поток проблем, которые нужно было решать на ходу.
Это не первый сложный год в жизни компании ― за 27 лет работы в Беларуси мы попадали в разные критические ситуации. Обычно первым решением в таком случае было введение жестких ограничений: сокращение персонала, зарплат, закрытие убыточных филиалов. Конечно, я всегда объяснял, что это временные меры, мы обязательно выстоим и даже улучшим свое положение на рынке. Но вместо понимания получал только унылые взгляды, опущенные руки и почти полную неуправляемость. В этом году я решил все сделать по-другому. Я понимал, что в ситуации кризиса непредсказуемой глубины ставку нужно делать на способность компании быстро реагировать на меняющуюся ситуацию.
В апреле я прослушал вебинар Вероники Коппек ― известного бизнес-тренера по управлению персоналом. Она говорила, что особенность этого кризиса в том, что он комплексный и угрожает со всех сторон, в том числе здоровью и благосостоянию каждого человека. И главным приоритетом для компании должна стать забота о безопасности ее сотрудников.
Читайте также: Уверены, что не наступаете на эти грабли? Вот как нельзя управлять сотрудниками в кризис
То ли от любопытства, то ли от отчаяния я принял решение именно так и сделать, и мы практически никого принудительно не сокращали. На практике реализовать это было нелегко, но, как видно сейчас, получилось результативно. В марте мы сами себе желали просто выжить, а в результате мы не только уверенно стоим на ногах, но и показываем небольшой рост. Именно работа с персоналом и видится мне главной победой за 2020 год. Поделюсь подробнее…
Что мы изменили в работе с персоналом
1. Держали в курсе дела.
Привычный формат собраний стал недоступен из-за пандемии, и я начал писать информационные письма и рассылать их на всю компанию. Писал о том, какая складывается ситуация на рынке, что это значит для нас и что мы будем делать для улучшения положения, в том числе - в ближайшую неделю. Такие письма ― очень трудоемкая вещь, на одно письмо уходит 1−2 часа. Но зато все сотрудники держат руку на пульсе и знают, почему принимаются те или иные решения.
2. Развивали кадровый резерв.
У нас поощряется желание учиться. Есть даже внутренняя школа управления (ВШУ) для руководителей и «подрастающего звена». Раньше там часто выступали внешние консультанты и тренеры, но из-за дефицита времени и средств сейчас выступаю только я. Проект отражает один из главных принципов компании ― стремление к саморазвитию.
Мы создаем условия для применения новых знаний.
Мы также очень заинтересованы в карьерном росте наших сотрудников. Иногда этот карьерный рост происходит неожиданным образом.
Например, одна из наших сотрудниц отдела продаж после курсов повышения квалификации пришла с заявлением об увольнении. Ей показалось, что теми же усилиями она могла бы больше заработать в каком-нибудь другом месте. Но руководитель вместо уговаривания или простого увеличения вознаграждения предложил ей расширить круг обязанностей - добавить администрирование ежедневных процедур - и занять позицию заместителя руководителя. Ход оказался удачным: он повысил потенциал всей торговой команды и положительно сказался даже на финансовом результате.
3. Работали над ошибками.
С апреля 2020 года мы не сняли ни копейки с сотрудников, совершивших серьезные ошибки. Но обязательно находили время на их разбор.
Например, в работе мы используем бланк спецзаказа мебели. Раньше он был неудобный и нечитаемый, поэтому в том числе из-за этого мы произвели для китайских заказчиков прямоугольные офисные столы, хотя по их традициям они должны быть только квадратными. Заказ вернули, мы сделали новые столы, понесли потери. Стали выяснять, почему так произошло. Была, конечно, вина и невнимательного сотрудника, который обрабатывал бланк, и мы решили, что такой риск на будущее стоит предотвратить.
Так у нас появился новый удобный бланк спецзаказа в виде таблицы, в которой специалист просто выбирает нужные параметры продукции: материал, толщину, цвет и так далее. Мы увеличили место для визуализации эскиза и добавили заметное поле для особых пожеланий. Как результат, у нас не только сократилось количество ошибок, но и увеличилось число заказов через более «дружелюбную» к пользователю форму.
4. Наняли инициативных на замену разочаровавшимся.
Несмотря на решение никого не сокращать, отток персонала все равно был. Мы были вынуждены с формата планомерно работающей компании перестраиваться на формат творческой лаборатории - с не всегда понятными планами, не всегда регулируемой загрузкой, постоянно большим количеством новых задач и поиском решений. Для такой работы нужны были люди-энтузиасты. Начался процесс осторожной и управляемой замены персонала. Мы меняли разочаровавшихся людей, которые приходили в офис, чтобы просто отбыть там время. Безусловно, они были опытными и грамотными, но уже не имели желания реализовывать что-то новое.
Лучший способ проверить заинтересованность работника ― поручить ему нешаблонную задачу. Уставший сотрудник будет рассказывать, почему это сделать невозможно, или попытается переложить работу на другого. А тот, кто хочет развиваться, спросит: «А как это сделать?» или «Кто сможет мне с этим помочь?»
2020 год просто ускорил процесс ухода «уставших» сотрудников. А нам нужны люди заинтересованные, искрящиеся, готовые ради нового опыта поступиться своим комфортом. Чаще всего - это новые люди.
И я сразу предупреждаю кандидатов на собеседовании, что работа у нас - не для тех, кто привык к стабильной жизни. Случаются и переработки, и задержки заработной платы даже. Мы можем не подходить тем, кто уже больше заинтересован в «сборе урожая» со своих знаний и умений. Но мы почти идеальное место для тех, кто хочет инвестировать в себя, расти самому вместе с компанией.
Как наши решения повлияли на команду?
Все эти шаги помогли команде взбодриться. Динамика по прибыли относительно прошлого года была не очень впечатляющая, но все равно положительная. По параметру «командная работа» мы сработали как никогда здорово. Нам действительно удалось приблизиться к команде мечты формата «один за всех и все за одного».
Конечно, «пожары» были. Но были и «пожарные команды», которые помогали их тушить. Многие сотрудники подхватывали чужие обязанности, выходили на работу вместо заболевших коллег, иногда даже не по своей квалификации.
Однажды вышло так, что на больничном (пандемия!) одновременно оказались все комплектовщицы фурнитуры. А заказы-то идут, и наши обязательства перед клиентами никто не отменял. Тогда ко мне подошла сотрудница офиса и сказала: «Я на предыдущей работе занималась чем-то похожим, давайте попробую справиться». И вот они вместе с руководителем по логистике закрывали эту брешь. Не без погрешностей, конечно, но с полной отдачей. В итоге заказчики получили все в срок. А ошибки мы постарались оперативно исправить.
Такие случаи стали возможны, потому что доля инициативных и ответственных сотрудников составила во всей компании критическую массу. Остальные потянулись за ними.
Кто-то может упрекнуть меня в том, что я очарован новыми сотрудниками. Но в новом сотруднике всегда есть возможность для компании. Это шанс изменить даже самый закостенелый процесс.
5 правил по управлению персоналом в кризис от Олега Надина:
Держите команду в курсе дел, вовлекайте в процесс
Не бойтесь расставаться с теми, кто разочаровался и устал
Нанимайте тех, кто хочет инвестировать в себя
Дайте возможность своим людям расти и применять полученные знания
Ошибка ― это повод изучить проблему
Что позволит расти компании в 2021 году
Кризис продолжается ― но мы остаемся в нем с энергией и желанием упорно работать. Хотя надо признать, что наш бизнес уже давно стал очень традиционным в очень нетрадиционное время. И если не менять свой продукт, то никакая команда его не вытянет. Поэтому постепенно мы меняем свои направления.
Сегодня мы делаем ставку на большие проекты с индивидуальным дизайном. С учетом того, что рынок сейчас переживает не лучшие времена, вот три направления, в которых мы также видим для себя будущее:
Домашний офис
Понятно, что «удаленка» - формат работы, который останется с нами надолго. После того как наша сотрудница заработала себе жесточайший радикулит, поработав бочком на диване, мы объявили в компании конкурс на лучший проект для домашнего офиса. Каждому предлагалось нарисовать мебель, которая нужна будет именно ему. Пятерым победителям мы обещали подарить мебель по их проекту.
Так мы получили стартовые идеи в работу для направления «Домашний офис». Эти идеи ценны тем, что сделаны на примере самых обычных однушек-двушек в панельных домах, где не так много места, чтобы обустроить себе целый кабинет. Такие рабочие места должны быть максимально компактными, при этом ни в коем случае не теряя своей функциональности и удобства. С нашим журнальным столиком-трансформером мы прошли через четыре прототипа, пока не нашли вариант, который отвечал этим требованиям без компромиссов.
Торговое оборудование
Совершенно новая для нас ниша, но с большими перспективами. Сейчас разрабатываем целые программы мебели для торговых центров, брендовых магазинов.
Гостиницы
Несмотря на то, что гостиничный бизнес переживает не лучшие времена, у нас остались довольно большие проекты, которые были начаты до 2020 года.
Партнер проекта: