Рабочая группа Анна Мажуть, «Про бизнес» 8 апреля 2021

Нет боли — нет прибыли. Вот как мы разбирали проблемы бизнеса в прямом эфире

Проблемы бизнеса лучше решать сообща — согласны? Перед вами две истории предпринимателей, которые ищут выход из сложной ситуации. Одному не удается найти клиентов, а у другого их так много, что проблем еще больше. Решение этих — типичных! — проблем они искали в прямом эфире вместе с ведущими и экспертами проекта «Рабочая группа».

Организаторы проекта «Рабочая группа» ― «Про бизнес» и Pro Retail

Партнер весеннего сезона «Рабочей группы» ― Альфа-Банк (Беларусь)

В прямом эфире проекта «Рабочая группа» ведущие Виталий Волянюк и Евгений Вяткин обсуждают горячие вопросы, которые волнуют предпринимателей. В этом им помогают эксперты бизнеса. В новом весеннем сезоне участниками проекта также становятся владельцы компаний, которым необходимо решить сложный вопрос.

В первом выпуске нового сезона экспертами стали управляющий партнер КГ «Здесь и Сейчас» Александр Паньков и директор «Хьюмен систем» Александр Бриленок. Смотрите запись прямого эфира и читайте, как ведущие и эксперты решали бизнес-кейсы наших героев!

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

Кейс 1: «Щупаем потолок»

SkyCross.by — реставрационная мастерская обуви, аксессуаров и верхней одежды. На старте бизнеса владелец, Алексей Калинчук, вложил $ 20 000. Первый цех на 60 м² был запущен 1 декабря 2020 года.

Целевой сегмент — аудитория со средним и высоким заработком. В основном через руки мастеров проходит обувь стоимостью $ 200–300 за пару. Но и с дорогими моделями за $ 2000 они обращаться умеют
Средний чек — 60 бел. рубль ($ 22,5) за пару
Штат сотрудников: 8 мастеров, 2 администратора, бухгалтер, маркетолог, таргетолог — на аутсорсе
Ближайшие планы — арендовать еще один цех в 140 «квадратов».

Рост бизнеса превысил ожидания основателя. Проект вышел на операционную окупаемость с первого месяца. В декабре 2020 мастерская обработала 280 пар в режиме акции «плати сколько хочешь» и выручила 7500 бел. рублей ($ 2800) — этого хватило, чтобы покрыть текущие затраты. В феврале при тех же объемах производства, 273 пары, чистая выручка выросла вдвое — до 15 900 бел. рублей ($ 6000). За февраль 2021 мастерская выдала 546 готовых заказов на сумму 22 500 бел. рублей ($ 8500). По цифрам за март приняли 608 клиентов и выручили 36 980 бел. рублей ($ 13 845).

Так в чем же проблема?

Предприниматель хочет расширять производство и расти, сохраняя темп. Сейчас цех работает на полную мощность без выходных, вся прибыль уходит на развитие, но этого мало. Бизнес дошел до стадии, когда «доставать» больше средств из оборота не получается, а свои деньги уже закончились. Где взять финансы, чтобы продолжать рост, и как наладить бизнес-процессы, чтобы из-за масштабирования не потерять то, что уже есть?

Вот какие решения предложили эксперты «Рабочей группы»:

Решение 1. «Растить» мастеров. Первое ограничение развития — узкий рынок специалистов. На всю страну, как считает Алексей, можно насчитать около 30 профессиональных сапожников ― и из них 8 уже работают в SkyCross! С прошлого года в Беларуси перестали готовить сапожников в принципе, ведь обувные производства закрываются.

Эксперты «Рабочей группы» дали рекомендацию ― выстроить четкую систему обучения: как сотрудник попадает в компанию, пересекается с базой знаний, какие контрольные точки проходит. Для каждого этапа производства (чистка — ремонт — покраска) нужна своя программа обучения и сроки, за которые ее можно пройти вместе с куратором. Дальше — аттестация. От уровня знаний и навыков будет зависеть категория сотрудника и, соответственно, его зарплата. У новичков появится мотивация повышать мастерство, чтобы браться за более сложные заказы и получать больше.

Минусы решения:

Долго. Систему наставничества придется выстраивать с нуля: создавать программы, возможно, снимать видеоуроки, перестраивать рабочий процесс — и все это ляжет на плечи руководителя
Дорого. Как минимум — придется заложить в бюджет дополнительные средства на надбавки мастерам за обучение 2−3 специалистов. Как максимум — увеличивать производственные площади, чтобы вместить новых сотрудников и оборудование.

Из последнего минуса вытекает следующая проблема — где брать деньги?

Решение 2. Рассчитать окупаемость и понять, чего хочется в долгой перспективе. На какие инвестиции развиваться — медленно, но на свои, или на заемные, зато быстро? С одной стороны, хочется масштабироваться, не теряя темпов, с другой — есть опасение, что рост будет слишком резким.

На днях SkyCross запускает новый цех, который сможет обслуживать в два раза больше клиентов. Чтобы расширяться и открывать по городу приемные пункты, по предварительным подсчетам, нужно $ 80 000–100 000.

Для заема в банке бизнес еще молодой — его кредитной истории нет и полугода. С точки зрения серьезных инвесторов, он тоже пока не представляет большого интереса. И для бизнес-ангелов есть более «секси» темы, чем ремонт обуви.

Эксперты озвучили, что с большой вероятностью расти придется за счет грантов, программ помощи бизнесу или на заемные средства. И поднимать цены.

При рентабельности 35−40% с хорошей кредитной историей можно получить ресурсы от банка. Но лучше не подсаживать себя на «денежные стероиды», а развиваться этапами: чуть расширились, посмотрели, что гипотеза работает, и пошли дальше.

Решение 3. Развивать курьерскую службу. Какую бизнес-модель продвигать ― курьерскую службу или пункты приема обуви в ТЦ и других проходных местах?

SkyCross первые в стране предложили бесплатно доставлять обувь до мастерской и обратно до квартиры. Сейчас у мастерской одна точка в Минске, куда курьер привозит заказы из разных районов города. Если посчитать, это выгодно ― не нужно платить скучающим приемщикам. Но пока человек идет к приемному пункту, его обувь больше изнашивается, а значит, есть шанс, что он сдаст в ремонт не одну пару, а сразу несколько.

Можно параллельно развивать оба направления и постепенно переводить доставку в разряд премиальных услуг, делать на этом чек. Ближе к весне предлагать комплексную чистку и консервацию всей зимней обуви до следующего сезона. 5−6 пар обуви привезти в торговый центр — это целая трагедия, здесь курьер будет очень кстати. При прочих равных более выгодной экспертам «Рабочей группы» кажется все-таки курьерская служба.

Кейс 2: Нет боли — нет прибыли

Предприниматель Артем Грецкий ― компания Zaryad.by ― с 2018 года поставляет зарядное оборудование для бизнеса в сегменте HoReCa, медицинских центров, АЗС, IT-компаний и рекламных агентств.

120+ клиентам компания поставила станции
Средний чек — около 1000 бел. рублей ($ 381)
5−6 сделок в месяц

Сейчас Zaryad.by экспериментирует с направлениями: пытается создать собственные станции (зарядные бочки и зарядные башни) и разработать портфель софта, адаптированный под запросы белорусского рынка.

Задача — выйти на 15+ сделок в месяц и развить собственное производство. B2B-клиентов на рынке не так много. Тех, кто масштабируют свою сеть и покупают зарядные станции снова — еще меньше. Не все из них понимают ценность продуктов компании. Все, что производит Zaryad.by, ― это про новые стандарты сервиса. Если клиент приходит к вам в заведение, он знает, что не останется без связи и сможет заниматься делами.

В Беларуси эта картина разбивается о фразу «здесь у нас зарядить нельзя, давайте я его у вас заберу и где-то там поставлю на зарядку». В лучшем случае «где-то там» находится за барной стойкой. Клиент начинает волноваться за сохранность гаджета и теряет рабочий инструмент. В Минске только сейчас идет тренд на розетки возле столиков, когда в России уже переходят к шерингу пауэрбанков. В торговых центрах выставляют фандоматы, в которых за 50 российских рублей можно взять зарядное устройство во временное пользование. Это совсем другая бизнес-модель, у которой есть свои ограничения: скачать приложение, сдать пауэрбанк в определенном месте и плата за пользование.

Что делать с проблемой № 1 — отсутствием ярко выраженной «боли» клиентов?

«Сел телефон в самый неподходящий момент» — боль физического, а не юридического лица, которое по факту покупает зарядные станции. Для последних это вопрос не базового сервиса, а высоких стандартов, что ближе премиум-сегменту. Если клиент пришел в свой любимый ресторан, заказал еду, заметил, что у него разрядился телефон, помочь с этим ему не смогли и он ушел, не дождавшись заказа — вот это боль. И пока такого спроса на зарядные устройства не будет, любое заведение найдет другие варианты, как потратить 1000 бел. рублей ($ 381), особенно во времена кризиса и оптимизации затрат.

Решение «Рабочей группы» — менять бизнес-модель и портрет ключевого клиента. По существующей бизнес-модели компания предлагает свои продукты через прямые продажи. Но в последнее время Zaryad.by начали тестировать нишу аренды ― предлагать клиентам не зарядную станцию, а площадку для рекламы. Это уникальная услуга, которая поможет нативно достучаться до аудитории. Пилотный проект от марки Lacalut запустили в сети стоматологий. Брендированное зарядное оборудование выставили в приемных, чтобы пациенты могли комфортно провести время в ожидании.

Такой ход прекрасно сработает в любых трафиковых местах. Результаты кампании можно отследить через статистику по количеству заряженных устройств и подкорректировать плату.

Получить рекомендации по развитию ВАШЕГО бизнеса вы можете в новом выпуске «Рабочей группы»! Опишите вопрос, который вы хотели бы разобрать, и отправьте его на ab@probusiness.io с пометкой «Рабочая группа». Авторов самых интересных вопросов мы пригласим в студию!