3 правила подбора топ-менеджеров. Подтверждены компьютером

Компьютерная программа, разработанная в белорусской компании «Эксперт-Эко», помогает оценивать компетенции топ-менеджеров и прогнозировать возможные сценарии их работы с командой. Выводами из практики ее применения поделилась Екатерина Морозова.

– Владельцу бизнеса и менеджеру достаточно сложно найти друг друга и, тем более, выстроить долгосрочные эффективные отношения. В нашу компанию обращаются собственники, испытывающие проблемы во взаимоотношениях с топ-менеджерами и топ-менеджеры, имеющие проблемы с собственниками или командой. К сожалению, это происходит уже после того, как проблема углубилась до серьезного конфликта интересов. На предупреждение работают единицы, потому как практически все уверены, что с ними ничего плохого случиться не может.

Анализ реальных ситуаций позволил выявить наиболее важные правила подбора эффективных менеджеров.

1. Гармония профессиональных и личных качеств – это важно

Профессиональные и личные качества менеджера должны гармонировать между собой и находиться на примерно одинаковом уровне. Отклонение любой из характеристик рано или поздно приведет к возникновению проблем.

К нам обратился управляющий партнер вертикально-интегрированного холдинга с просьбой оценить претендента на должность генерального директора. Ранее кандидат работал чиновником достаточно высокого уровня.

После аналитической обработки исходной информации компьютер сформировал персональную модель личных и профессиональных качеств. Было выявлено, что при высокой рефлексии (но это рефлексия чиновника, а не директора) и силе воли моральный уровень претендента сравнительно низкий.

Вот так выглядит расшифрованный график по шкале оценки качеств от 0 до 1. Уточню, что у абсолютного большинства людей качества соответствуют цифрам от 0,2 до 0,8. Выше 0,8 – исключительные случаи.

Прием соискателя на работу может спровоцировать конфликт интересов с командой управления и несколько позже – с собственником. Были спрогнозированы возможные последствия:

• увольнение наиболее ценных членов команды;
• подстройка команды под генерального директора и снижение ее общего уровня;
• конфликт с собственником и расторжение контракта с генеральным директором.

В итоге заказчик не прислушался к прогнозу, поскольку уже принял решение нанять кандидата. Через 8 месяцев ситуация на предприятии значительно ухудшилась из-за высокомерия нового гендиректора по отношения к подчиненным, некомпетентности в некоторых производственных вопросах и действий сугубо в собственных интересах.

2. Нельзя руководствоваться только личными связями, выбирая менеджера

Как правило, для совместной работы собственники и топ-менеджеры ищут людей, которым доверяют. Однако, как мы убедились на практике, история личных отношений хоть и важна, но не может быть единственным критерием для доверия к людям.

Собственник группы компаний с общим числом сотрудников около 5 000 человек пригласил нас оценить эффективность своей команды. Выяснилось, что финансовый директор компании обладает сравнительно низкими показателями личностного развития, не занимается профессиональным совершенствованием.

Наши выводы подтверждались анализом деятельности подчиненной ему службы, которая по функциям и структуре персонала не соответствовала крупным преобразованиям, которые были запланированы собственником. К тому же, финдиректор периодически злоупотреблял алкоголем. Мы проанализировали его персональную модель. Вот как она выглядит на графике.

Была зафиксирована низкая лояльность собственнику и сосредоточенность на личных проблемах. Оказалось, что управленец был близким другом заказчика и работал вместе с ним с момента основания бизнеса. Наш клиент полностью доверял ему и не уделял должного внимания контролю его работы.

После полного обоснования сделанных выводов заказчик перевел своего друга на менее ответственную должность, сохранив с ним нормальные взаимоотношения.

На место финансового директора был приглашен грамотный специалист, который приступил к необходимым преобразованиям.

3. Уровень развития менеджера должен соответствовать уровню развития команды

Если уровень развития подчиненных значительно превышает планку развития руководителя – они не смогут работать под его началом.

И, наоборот, при значительном превосходстве личности руководителя над командой в коллективе будут возникать постоянные конфликты, связанные с недобросовестным исполнением распоряжений.

В 2013 году мы проводили оценку управленческой команды компании «Милавица». В ней участвовало 8 человек, включая генерального директора. Приведенный на графике показатель уровня развития каждого из участников был получен путем нелинейной свертки частных характеристик каждого менеджера.

Было выявлено, что уровень развития членов команды сравнительно высокий и соответствует уровню руководителя (его профиль под номером 8).

Судя по достигаемым результатам, команду действительно можно было назвать эффективной.

После смены генерального директора управленческая команда распалась. Прибыль SFG, основным производственным активом которой является «Милавица», снизилась с 8,3 млн евро в I полугодии 2013 года до 5,6 млн в I полугодии 2014.