Как Павел Голенченко разобрал мифы менеджмента

17 июня на площадке «Про бизнес.» прошла встреча с вице-президентом Института Адизеса (США), соучредителем компании «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси) Павлом Голенченко. Спикер консультирует компании по всему миру. Он поделился своим видением проблем менеджмента, которые актуальны для многих белорусских компаний.

На встречу пришли около 120 человек. После выступления Павел ответил на вопросы гостей и еще до позднего вечера общался с ними неформально.

Вот несколько ключевых мыслей, которые прозвучали вчера.

О кризисе

Когда в Беларуси был «не кризис»? В этом смысле белорусам хорошо – выживаемость высокая. С другой стороны, кризис мешает бизнесу. Кризис – это наступление жестких внешних изменений. Он не ваша проблема, если вы не можете на него повлиять. Ваша проблема – быстро перестроить бизнес под новые условия.

Мы хорошо умеем списывать все на внешние проблемы. Я раньше думал, что это только белорусская традиция – ничего подобного. Компании с разных континентов тоже любят жаловаться на внешние факторы.

Лучшая ситуация для перемен в управлении бизнесом – это когда уровень боли в компании высокий. Менеджмент понимает, что по-старому работать нельзя. Сейчас для многих как раз такое время, поэтому нужно извлекать пользу из кризиса. Когда уровень боли низкий, в компании все хорошо, то многие задаются вопросом: зачем что-то менять, если и так работает? Проблемы задвигаются подальше «в стол».

Некоторые используют кризис как возможность перестроить свой бизнес – это хороший подход. А кто-то пытается оправдать кризисом свое бездействие.

Цикл перемен

Во время кризиса компании нужно быстрее проходить цикл перемен, чтобы нормально работать в новых условиях.

Бизнес состоит из четырех больших блоков:

• Взаимоотношения с клиентами
• Производство продукта или услуги, логистика
• Управление персоналом
• Финансовые факторы

Любые изменения в компании сопровождаются дезинтеграцией этих блоков – они развиваются неравномерно: какой-то из них быстрее, а какой-то – медленнее. Например, у нас растут продажи – не справляется HR, который не успевает набирать продавцов и передавать ценности. Или HR справляется хорошо, а финансовый учет поставлен, как в прошлом веке.

Какой из этих четырех блоков важнее – сказать сложно, но чаще всего изменения первыми касаются отношений с клиентами и продукта.

Важно понимать, что изменения – это замкнутый круг. В ходе решения одной проблемы всегда возникает другая – это естественно.

Основные затраты на перемены в компании идут вначале, когда нужно переломить ситуацию. Это как фитнес: сначала харкаешь кровью, а потом просто поддерживаешь результат, форму и больших затрат на это уже не нужно.

У нас есть клиент, заплативший около $30 тыс., чтоб мы помогли их команде решить, какие кофеварки нужно купить в офисы. Для сравнения: стоимость кофеварок – $12 тыс. Как нам объяснили, эти $30 тыс. потрачены на то, чтобы тренировать «мускул команды» в принятии решений. Когда вы только начинаете работать над изменениями, то все решения отнимают много времени. Хотите быстро меняться – начинайте тренироваться.

Об отношении к проблемам

На первом этапе нашей работы с клиентами мы выявляем у них в среднем 250 проблем. Директор в такие моменты думает, что все в его компании ужасно.

Однако решить все проблемы невозможно да и не нужно. 50% проблем в бизнесе – это лишь мнения и простой «шум». Мы всегда фокусируемся на 25-30% проблем. В бизнесе нужно развивать нормальное, неистеричное отношение к проблемам и тогда их проще решать. Вместо того, чтобы 10 менеджеров решали 100 проблем, лучше, чтобы 100 решало 10. Важно хотя бы часть решений довести до конца.

О моделях принятия решений

Есть две основные модели.

Американская – минимум времени на принятие решения. Собрались, посовещались час, приняли решение. А вот на внедрение может уходить очень много времени.

Скандинавская – решение принимается долго из-за того, что к процессу подключают большое количество людей. Обсуждения занимают время. И когда через 1-1,5 месяца молчания вам кажется, что они потеряли интерес с вами работать, скандинавы вдруг появляются и говорят: «Поехали!».

Нужно понимать, что когда они говорят «поехали», то у них уже есть решение, что делать, как делать, кто это будет делать и бюджет. Они готовы ехать быстро. И мы, как правило, не способны ехать в их темпе. 

В кризис хорошо будет работать американская модель. Например, если вам нужно жестко пообщаться с дебиторами или уволить персонал. Но работает она только тогда, когда вы можете контролировать внедрение. Принятое быстро решение без внедрения ничего не дает.

А вот если хотим масштабно развернуть компанию, то здесь уже подходит скандинавская модель.

Почему не достигаются цели

Один из мифов менеджмента – успешные компании всегда четко и красиво достигают целей. Но это не так.

Например, у вас небольшая компания, состоит из 30-50 человек. Не стоит ждать, что вы всегда будете попадать в свои цели. Если вы достигаете 50-60% задуманного – это уже хорошо.

Чаще всего причины недостижения целей в небольших компаниях кроются в людях, в компетенциях руководителей. Если проанализировать эти компетенции, то может оказаться, что люди не дополняют друг друга. Возможно, у вас много людей, ориентированных на новые рынки, новые проекты. Тогда нужно найти того, кто будет способен обдать их холодной водой – вернуть планы в реальный мир, когда это необходимо.

В компании, где больше 100 человек, в крупном бизнесе ситуация другая – там все зависит от созданной системы работы и атмосферы.

О диктатуре и демократии

Лучшая политическая система для выработки качественных решений – демократия.

Лучшая система для внедрения стратегии – диктатура: жесткий контроль от начала и до конца.

Лучшая система для создания и внедрения стратегии – это демократура: решение принимается демократично, а внедряется – диктаторскими методами.

Демократия во внедрении плоха, т.к. основана на легализации несогласия – мы имеем право бросить вызов, даже если решения принято.

Можно ли обойтись без стратегии

Я не верю, что существуют команды, которые без общей стратегии могут красиво скользить по жизни и реагировать на все внешние факторы. Говорят, что Amazon разрабатывает планы, а не стратегии. Однако внутри компании, у руководителей разных направлений, четкие стратегии все же есть. Просто они не озвучиваются людьми наверху.

Конечно, у каждого свой подход.

Например, у Wargaming цикл жизни продукта не 10 лет, поэтому для  компании долгосрочное стратегическое планирование может быть неразумно. И вообще это компания по классификации Адизеса – классический «давай-давай»: агрессивно растем, покупаем другие компании. Однако такие решения кем-то принимаются. Значит какая-то стратегия все же есть.