Стратегия «Про бизнес» 29 мая 2015

Дмитрий Дичковский: Простым выжиданием сейчас ничего не изменить

28 мая состоялась Встреча Про бизнес. с участием председателя совета директоров Бизнес-школы ИПМ Дмитрия Дичковского и председателя наблюдательного совета «Парфюмерно-косметической фабрики «Сонца» Сергея Левина. На встрече речь шла о стратегиях компаний в кризис, cитуации на рынках FMCG и строительстве сильных брендов.

Послушать спикеров пришли больше ста человек: менеджеры, руководители компаний, собственники бизнеса. Публикуем несколько мыслей и рекомендаций, которыми поделился Дмитрий Дичковский, отвечая на вопросы портала «Про бизнес.» и гостей встречи.

О мотивации в кризис

Когда дело не касается кризисной ситуации, у тебя нет мотивации и внутреннего стимула что-то менять.

Более того, когда экономика растет, тебе кажется, что ты делаешь все правильно. На самом деле все твои доходы и выручка основаны на растущих покупательской способности и спросе. Твоей большой заслуги в росте нет.

Совершенно другая ситуация, когда наступает кризис. У тебя сокращается доходность, и ты понимаешь, что в твоей системе нужно что-то менять. Если ты сделаешь это последним, то тебя на рынке не будет. Если первым – получишь максимальную выгоду. Не только с точки зрения финансов, но и выгоду от лидерства на рынке.

О стратегии белорусских компаний сейчас

Стратегия из одного слова – выживание – к сожалению, свойственна рынку в кризис.

Она не плохая и не хорошая – это просто деятельность компании, связанная с текущей ситуацией на рынке. Просто меняются условия игры и правила в твоей отрасли. С этим может столкнуться любая известная и именитая компания.

Будучи большим, красивым, не обращая ни на кого внимания, ты просто теряешь связь с этим миром. Посмотрите на крах банков, крупных корпораций Европы и США. К сожалению, то же самое будет происходить и в нашей части мира. Все, что сейчас завязано на ЕврАзЭС, находится в серьезном кризисе. Большинство бизнесов у нас ориентированы на продажи в Россию. Малейшее замедление на этом рынке приводит к тому, что компании сталкиваются с огромными трудностями.

Те, кто смог диверсифицировать продажи в страны ЕС, Юго-Восточной Азии – у них будет гораздо меньше проблем.

О смене бизнес-модели

В 2008-2009 году «Милавица» внесла в свою модель изменения, которые сделали ее лидером рынка на постсоветской территории. Изменения касались не отдельных областей деятельности, а бизнес-модели в целом.

Ведь если ты меняешь систему производства, то ты меняешь систему планирования закупок. Смена модели состоит из энного количества основных процессов (логистика, продажи, производство) и поддерживающих (информационные, финансовая система). Все подстраивается под новые реалии. И всё. Это уже не кризис, а просто новые условия работы.

Простым выжиданием ничего не изменить.

О запланированном падении

– У нас в «Милавице» была сложная ситуация в декабре 2008 года. Изначально мы заложили на 2009 год прирост порядка 5-7%, а не 25-30%, к которым привыкли. Собрали на конференции всех дилеров и спросили: «Вы работаете с рынком, управляете магазинами, занимаетесь оптом. Посоветуйте, что нам делать в 2009 году?». На что нам честно сказали: «Сокращайте производство в два раза». Если бы мы это сделали, то были бы в гораздо более сложной ситуации.

В итоге на 80% наш ассортимент в 2009 году состоял из классической коллекции – мы сохранили объем ее производства на уровне 2008 года. А что касается остальных 20% (дорогие продукты: купальники, модные изделия), то их мы сократили в 2 раза. Практика показала, что если бы сократили на 25%, то все равно продали бы все. По итогам года падение продаж составило 15%. Если ты правильно меняешь бизнес-модель, то падение будет таким, которое ты закладываешь в свои планы.

Если бы не закладывали его вообще, то у нас бы его и не было.

Конечно, у нас были достаточно серьезные финансовые ресурсы – подушка безопасности. Они позволили бы нам существовать без кредитов порядка года-полутора.

Ситуация была примерно такая же, как сегодня с российской экономикой, когда размер резервного фонда при самых неблагоприятных сценариях позволит стране полтора года существовать и поддерживать свою экономику.

О работе с дилерами

Если взять крупные госпредприятия, то они всю свою дилерскую сеть воспринимают немножко как паразитов, которые зарабатывают на том, что производится. Это неверное восприятие.

Когда ты понимаешь, что партнер зарабатывает, то ты должен быть этому рад. Иначе он будет работать с другим продуктом.

Не важно как, но дилеры несут продукт на рынок. Даже если это палатки на базаре, торговля в переходе с раскладушки, мелкие магазинчики, что было у нас, в «Милавице», на старте. Потом ты начинаешь думать о том, как свой продукт выгоднее продавать. Мы использовали бенчмарк, с точки зрения логистики и эмоций для нас был ориентиром Starbucks. А из текстильных проектов взяли ZARA. Попытались объединить модели и в результате получилась сеть из более 600 магазинов, которые сейчас функционируют.

О том, что сложнее продавать

Сложнее продавать товары не первой необходимости. В ZIKO я был председателем совета директоров (с сентября 2014 по апрель 2015 – прим. «Про бизнес.»). Моей задачей было сформировать менеджмент в розничной компании (продажа ювелирных изделий и часов) и производственной (выпуск ювелирных изделий).

ZIKO работает в невысоком сегменте – это недорогие ювелирные бренды и часы. Этот сегмент очень сильно страдает в первые два месяца после падения доходов населения. Если взять российскую ювелирную розницу, то у самых лучших розничных сетей продажи в рублях упали на 30%. Когда курс доллара в России вырос под 70 рублей, то в долларах продажи упали у них в 2,5-3 раза.

Если говорить о белье, то продажи в кризис 2008-2009 годов в опте упали на 30-40%, а в рознице – на 10-15%. Правда, восстановление в ювелирном сегменте затем гораздо более бурное. В белье эти 10-15% падения затягиваются на длительный период.

О плюсах и минусах старого бренда

«Милавица» – бренд 1991 года. Тогда была возможность продавать белье только на открытых рынках. Не было гипермаркетов и розницы, которая есть сейчас.

Бренд ассоциировался с продуктом, который продается на базарах. Это очень большой минус. Что касается плюса, то этот продукт стал пионером на основных рынках – Россия и Украина и был безальтернативным.

Нам нужно было убрать базарный флёр. Важная ценность, которую мы стали транслировать: «Милавица» – европейское качество по белорусским ценам. Это отложилось в памяти людей и многое сделало для дальнейшего развития бренда.

О выходе белорусских предприятий на IPO

Хорошее время для публичных размещений было в 2004-2006 годах. Можно было получить справедливую оценку, продавать бизнес частями, делать допэмиссии. Сегодня это невозможно.

Кроме того, масштаб белорусской экономики невелик. Мы вряд ли наберем десяток компаний, которые соответствуют требованиям для размещения: оборот, прозрачность, отчетность за последние три года по МСФО…

Об опасениях коллапса в экономике ЕС

Там экономическими процессами управляют очень давно, имеют опыт выруливания из самых сложных ситуаций. Так что ситуация там под постоянным контролем. У них есть огромный финансовый ресурс, платежеспособное население. Все модели и процессы выстроены так, что сейчас на ЕС и США работает весь остальной мир: производство в Юго-Восточной Азии, ИТ – в Индии. Всю добавленную стоимость Запад берет себе. Можно сказать, что это «паразитизм», но с другой стороны, они просто таким образом выстроили миропорядок. Ресурсная база огромная и говорить о том, что там [в Евросоюзе] будет коллапс я бы не стал.

Об эмиссии и природе кризисов

Печатание денег – одна из причин кризиса в экономике, но не главная. Кризис – инструмент очищения, который убирает все лишнее. Представьте себе человека, который неумеренно питается фаст-фудом, не ведет здоровый образ жизни. У него страдает организм: печень, поджелудочная, сердце, иммунная система. Он простыл и 2-3 недели лежит. Начался кризис. После этого он начинает пить воду, есть все зеленое, бегает. И выздоравливает.

А потом снова возвращается к старой модели поведения. И кризис повторяется. Печатание денег можно сравнить с употреблением фаст-фуда.

Полная видеоверсия Встречи Про бизнес. Дмитрий Дичковский – Сергей Левин – в нашем разделе «Платный контент».

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. – МТБанк.