3 самые актуальные вещи для белорусского бизнеса – мнение Павла Голенченко

Вице-президент по управлению бизнесом Института Адизеса (США), соучредитель компании «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси) Павел Голенченко часто приезжает в Минск, консультирует собственников и руководителей белорусских компаний. В интервью «Про бизнес.» он поделился видением, как кризис воспринимается нашим бизнесом, приведет ли он к массовым сменам бизнес-моделей, и что сегодня является критически важным для выживаемости любой компании.

Приводим ключевые цитаты из нашего разговора с Павлом.

Об отношении к внешним факторам

– Бизнес любой страны в какой-то мере отражает поведенческие установки, которые есть у населения. По моим наблюдениям, белорусские предприниматели, являясь самой активной частью общества, все еще часто видят основные проблемы во внешнем мире. Это можно объяснить историей нашей страны, где слишком много зависело от внешних факторов. На Западе установка другая. Если ты проиграл, то проиграл именно ты, а не потому что упала цена на нефть, в России кризис, снизился спрос и т.д.Хотя есть представители белорусского бизнеса – их немного – которые к кризисам относятся проактивно и не ищут оправданий вовне.

О смене бизнес-модели

Многие эксперты, представители бизнеса, выступая в том числе на портале «Про бизнес.», говорят, что кризис – время менять бизнес-модель.

Но я не думаю, что этот кризис настолько системный, что заставит многих это сделать. Да, очевидны макроэкономические проблемы. Деловая активность снизилась и для каких-то бизнесов это угроза. Но мы не видим, что потребители жестко поменяли свое поведение или появились какие-то новые тренды, заставляющие изменить отношение ко многим вещам. Мы не переходим от одного поколения к другому. И я не вижу предпосылок для массовой смены модели.

Изменение бизнес-модели, как я это понимаю, в основном связано с отраслевыми факторами, а не макроэкономическими. Это происходит, если отрасль меняется или вы хотите по-другому себя в ней позиционировать.

О проактивности и новых рынках

Проактивность – это когда мы предполагаем некоторые изменения внешней среды и делаем внутренние изменения в компании. А не просто ждем, когда будет плохо, и потом начинаем «сушить» затраты, более активно работать с «дебиторкой». Все это, безусловно, делать нужно, но это не проактивно.

Сейчас, когда спрос на российском рынке упал, многие белорусские компании задумались о новых рынках сбыта. Но это реактивная реакция. Проактивным было бы начать диверсификацию рынков несколько лет назад или раньше.

Мы знаем белорусские компании, которые выстроили позиции не только в постсоветских странах (при всей их привлекательности, эти рынки слишком зависимы от цен на энергоносители), но начали выходить в ЕС, страны Азии 3-5 лет назад. С точки зрения маржи, это было не очень выгодно, поскольку ближние рынки обеспечивали бóльшую доходность. Но с точки зрения диверсификации, устойчивости бизнеса, сейчас это здорово выручает.

Поэтому бизнес-модели во многих белорусских компаниях в ближайшее время могут начать меняться именно с точки зрения географии сбыта. Рынки России, Беларуси, Украины, Казахстана – все в сложной ситуации. Если мы хотим, чтобы наш бизнес был более устойчивым, пора выходить на европейские рынки.

А это требует новых подходов к внутренней организации, качеству, поставкам, управлению персоналом. Европейский бизнес по-другому работает.

Я сам много занимался маркетингом и пропагандировал фокус на конкретном рынке. Если бы несколько лет назад меня спросили, надо ли двигаться в Западную Европу, я бы в первую очередь спросил: зачем? Нужно строить устойчивые позиции в России, на других рынках бывшего Советского Союза. Там конкуренция ниже, прибыль выше. Но сейчас, пожалуй, пересмотрел бы некоторые свои подходы.

Если вы конкурентны в Западной Европе, то вы конкурентны везде. А если вы конкурентны в России, то это еще не значит, что вы будете конкуренты на других рынках.

О скорости изменений

Думаю, что примерно 80% белорусских компаний решат просто переждать кризис в России. Не всегда у лидеров бизнеса есть воля и силы что-то менять. И они занимают оборонительные позиции: главное – не потерять. Но будут и бизнесы, которые используют нынешнее время, чтобы усилить свои позиции.

Очевидно, выработать стратегию работы в новых условиях не так сложно: определить потребности клиентов, продукт, рынки сбыта. Ключевой вопрос сейчас в том, как быстро вы это сможете внедрить.

Если бизнес маленький и собственник одновременно директор, плюс рядом с ним люди, которые готовы засучить рукава и вкалывать, а не спрашивать и обсуждать – реализовать намеченное можно достаточно быстро.

Если бизнес покрупнее, то развернуть его труднее. Гораздо больше сопротивления, пассивности… Поэтому важна скорость реализации. Скорость изменений.

Основное сейчас – это пересмотреть подход к менеджменту, насколько компания способна эффективно быстро внедрять решения.

Когда мы говорим про бизнес средний+, крупные компании, то есть выражение, которое я очень люблю: ваш бизнес настолько успешен, насколько люди, работающие в нем, готовы не спать по ночам, чтобы двигать его вперед.

Насколько они привержены компании, готовы «грызть асфальт» за нее. Чаще всего в кризис эти вопросы оголяются. В большинстве бизнесов оказывается, что с командой все не очень хорошо.

Речь идет о команде не в плане того, насколько мы прекрасно вместе проводим время. А насколько мы способны, приняв решение, пойти быстро и жестко его реализовывать. Без лишних обсуждений и проволочек. Потому что если решение, принятое сегодня, 3 месяца не будет внедряться – кризис этого может не простить.

Лидерство, эффективная команда, информационные потоки, структура компании, система вознаграждения – значение всего этого комплекса управления сейчас повышается. Но серьезно заниматься этими вопросами многим предпринимателям зачастую не хочется, не хватает то ли воли, то ли терпения. Гораздо проще, встретившись с коллегами-предпринимателями, сказать что вы вышли на новый рынок или одержали другую внешнюю победу. Чем сообщить, что вы выстроили какие-то правильные коммуникации, правильную структуру, процессы внутри компании.Давайте говорить прямо: наши рынки особенно во времена нефтяного бума, позволяли зарабатывать многим компаниям, несмотря на какие-то действия контролирующих госорганов, которые не всегда помогают бизнесу. В целом далеко не многие предприниматели задавались вопросами, насколько правильная команда, структура, система ответственности в их компании. Все понимали: да, такие вещи повышают эффективность. Но ведь зарабатываем сейчас – зарабатываем. Все неплохо. Если работает, зачем что-то ломать, менять?

Разработка стратегии – это месяц-два. Вопрос: сколько времени нужно, чтобы все это внедрить? Это не делается за месяц. В крупных компаниях это иногда занимает годы. Но сейчас, в кризис, многое можно провести быстрее. Многие вещи уже не надо объяснять самому себе и своей команде.

И сегодня у лидеров бизнеса выбор: либо пересидеть и дождаться следующей «оттепели», либо использовать кризис для внедрения необходимых изменений.

Резюме

Выделю три вещи, которые, на мой взгляд, наиболее актуальны для белорусских компаний в этом году:

• Сфокусированная стратегия с точки зрения географии рынков и портфеля продуктов. Многим компаниям нужно расширять географию, выходить на западные рынки. В этом смысле бизнес-модель нуждается в изменении.
• Правильная организационная настройка компании (согласованность структуры, системы коммуникации, вознаграждения и стратегии). Многие белорусские компании, да и не только они, не преуспели в этих аспектах. Кризис заостряет их.
• Команда, скорость принятия и реализации решений – это самая глубинная, корневая вещь. Вы всегда можете посмотреть на компанию со стороны и оценить ее бизнес-модель, где-то даже – операционную эффективность. Но оценить снаружи, насколько хорошо выстроены управление и команда, вообще невозможно. Ключевые проблемы многих компаний кроются в организационном климате. И определяющим сегодня, на мой взгляд, является приверженность вашей команды интересам компании и готовность быстро внедрять принятые решения. В английском языке для этого есть хороший термин – management vitality.