Стратегия «Про бизнес» 18 апреля 2019

«Растите предпринимателей с добавленной стоимостью». Как это сделать — конкретные мысли Евгения Черняка

Евгений Черняк. Фото Надежды Бужан, probusiness.io

Как формировать команды победителей, с которыми можно захватывать любые рынки? Что такое корпоративная культура и как лидер компании должен доносить ее цели и ценности сотрудникам? Евгений Черняк, владелец холдинга Global Spirits, автор популярного канала Big Money, приехал в Минск и ответил на вопросы участников форума «Бизнес Будущего».

Мы выбрали несколько ярких мыслей.

Генеральный партнер форума «Бизнес Будущего» — Альфа-Банк (Беларусь)

— Среди нас — предпринимателей — полно героев.

Задумайтесь: каждый день они делают свои страны богаче. Эти люди дают зарплаты, дают рабочие места. Но как такие герои ощущают себя в обычной жизни? К сожалению, им никто не аплодирует, как в финале блокбастера, когда ты победил всех врагов. Такого в реальности не бывает.

Но задумайтесь: все хорошее в этом мире придумано людьми, которые хотели на этом заработать.
Все изобретения создали люди, которые хотели стать богаче — они таким образом и решали проблемы своих пользователей, и двигали мир вперед. И нам пора к этому привыкнуть.

О максимальной близости к клиентам

Если вашей компании не существует на экране айфона — вас завтра не будет существовать вообще. То есть в бизнесе сейчас идет борьба за первый (главный) экран любого смартфона.

Диджитализируйте бизнес, максимально учитесь сами. Максимально роботизируйте производство. Применяйте технологии блокчейн. Все это — будущее, которое наступило. Просто оно пока неравномерно распределено: где-то его больше, где-то меньше. Но мы уже совершенно точно понимаем, каким будет наше завтра. Значит, нужно подстроить компании под вызовы и требования потребителей будущего.

Потребители хотят в один клик заказать еду, вызвать такси, сделать ремонт и получить любую услугу. И, повторюсь, наша задача сделать так, чтобы клиент сделал это именно в вашем сервисе или приложении.

О корпоративной культуре

Я считаю, что корпоративная культура — это то, о чем в компаниях говорят в курилках, когда не слышит руководитель. А не то, что мы, руководители, сами называем корпоративной культурой.

Плохо это или хорошо, как бы мы ни хотели думать обратное, любая компания на постсоветском пространстве — уродливая копия ее владельца.

К тому же сотрудники не закрыты в некоем внутреннем пространстве в офисе. Они контактируют с внешним миром, обмениваются культурными ценностями, смотрят фильмы, обладают социальным капиталом. У нас не было такой корпоративной истории, как в Америке, Германии или Японии. Там люди в пятом или шестом поколении понимают, что компания — их дом, что здесь могут работать их дети, что приветствуются династии.

При Советском Союзе, кстати, рабочие династии были громким, правильным брендом. Но сейчас мы этот термин потеряли.

Что я делаю в своей компании, чтобы развивать корпоративную культуру? Я считаю, что самый важный инструмент — это целеполагание. Если сотрудник любого уровня точно понимает, что лично ему дает то или иное решение руководителя, если специалист принимает это решение как свое, личная эффективность увеличивается в разы!

В моей компании логику принятого решения, ответы на вопрос, почему это будет выгодно каждому сотруднику и в целом компании (например, почему мы атакуем именно этот рынок, запускаем бренд, начинаем оптимизацию), — каждому сотруднику доносят руководители. Очень часто это делаю лично я.

Каждому управленцу очень важно разговаривать со своими людьми. Быть открытым, отвечать на их вопросы. Нужно, чтобы твой телефон знали все в компании и могли задать любой вопрос, чтобы ты был в чате, давал интервью корпоративной газете. Доносил понятную и ясную позицию — направление, по которому идет компания.

Я считаю, что при таком подходе даже, условно, уборщица на Байконуре будет точно понимать, что она без космоса жить не сможет.

О команде и людях, которым не все равно

Я считаю, что предприниматель без прибыли не может существовать. Бизнес без прибыли — аморален.

Так и правильный предприниматель — тот, кто дает своей компании определенную добавленную стоимость. Чем она выше, тем более высока «правильность».

Как растить внутри компании «предпринимателей с добавленной стоимостью». Я всегда смотрю на людей в своей компании, которые дают бизнесу добавленную стоимость.

Если в компании сформирован бренд, и сотрудник «выезжает» только на этой ценности, не добавляя ничего от себя — это отрицательный предприниматель.

Если же сотрудник делает то, чего никогда бы не сделал никто другой — это предприниматель с определенной добавленной стоимостью. Таких нужно растить.

Как? Прежде всего, надо найти человека, которому не все равно — который мотивирован на результат. Определяете его уровень коммуникационного интеллекта (это важно для рынка FMCG, в котором наша компания работает), обучаете определенным техникам и технологиям продаж. И когда сотрудник начинает делать то, что без его участия раньше в компании не происходило — вы понимаете, что достигли цели.

Но дальше вы любыми способами должны удержать такого сотрудника. Создавайте систему KPI, метрик, вознаграждений и бонусирования, способствующую удержанию. Потому что если вы отпустите такого специалиста — его приобретет ваш конкурент либо вы приобретете конкурента в его лице.

Мое мнение, что одна из важных компетенций современного руководителя — именно в том, чтобы растить и не отпускать таких людей.
Мы все не айфоны изобретаем: нам нужны на самом деле простые, понятные, честные люди. Ищите людей, которые совпадают с вами по ценностям. Я уже раньше говорил эту мысль: вам должно хотеться выпить с таким сотрудником в баре после работы.

И если у вас есть люди, которым не все равно, если они вас не раздражают, если они обладают едиными ценностями — это есть некая команда, которую потом можно масштабировать и захватывать новые рынки.

«Папа, ты крутой!»: о детях и будущих предпринимателях

Выступая в Минске, я наблюдал за сыном, который сидел в зале, перед сценой. 90% времени мой сын провел в телефоне.

Сегодня, когда ты собираешься за большим столом с детьми, ты должен быть интереснее, чем Instagram. Ты должен быть умнее, веселее, ярче — что угодно. Но ты должен выдержать конкуренцию с чужими сторисами. Потому что соцсети — штука, которая мгновенно приближает людей, находящихся за 10 тысяч километров, и невероятно отдаляет тех, кто сидит с тобой за одним столом.

Эту задачу нам всем, как родителям, предстоит решать.

Что делаю для этого я?

Я разговариваю с сыновьями как со взрослыми мужчинами, как только они начали меня воспринимать и идентицифовать как объект в своей жизни. Это «включает» в ребенке — в мужчине — невероятные механизмы, которые позволяют ему подтягиваться до любого социального уровня, и коммерческого, и личностного. В моей семье это работает: мой отец очень обеспеченный человек, его бизнес никак не пересекается с моим. Мой старший сын — инвестор достаточно больших и громких компаний, у среднего — свой бизнес. Это довольно сложная, тяжело координируемая структура — у одного члена семьи встреча по инвестициям, у второго — с банкирами, третий улетел в Париж, четвертый на выставке в Орландо. Но это дает внутри коллектива обстановку, которая «подтягивает» его участников до определенного уровня…

Мои дети работают с детства. В 13 лет мой старший сын пошел на стройку. Да, то, что он там увидел, его поразило: кирпич не привозят вовремя, все время не везут какой-то раствор. А ребята, которые работали рядом с ним, просто сидели и ждали. Мой сын им сказал: «Я пойду, выясню, в чем дело». А в ответ услышал: «Сиди молча. Дернешься — п… ц тебе».

И вот мы сели и начали разбирать ситуацию: почему строители приходят на работу в 7 утра, а раствор привозят в 9. Разобрались с таймингом, ресурсами, целеполаганием. Прописали стратегию работы таким образом, чтобы с верхнего уровня до нижнего было все четко — оптимизировали процессы. Вы удивитесь — мой сын решил этот вопрос. И на следующий день раствор приехал вовремя. Люди, которые были рядом, остались, конечно, крайне недовольны. Но они перевыполнили в тот день свою задачу.

Другими словами, мой ребенок с детства понимал, как работают бизнес-процессы.

У родителей такие ситуации отнимают много времени. Они страшно энергозатратны. Но важно помнить: твой ребенок не видит тебя, когда ты пробежал кросс и читаешь книгу. Если у тебя все супер, ты на сцене и на тебя смотрят много людей — твоих детей нет рядом. Они тебя видят, когда ты вечером выпил, когда тебе хочется поваляться на диване и посмотреть какую-нибудь тупую комедию, не хочется просыпаться — дети всегда рядом.

А ведь самое главное во взаимоотношении с твоими детьми — когда твой сын говорит тебе: «Папа, ты крутой!»

Все, этого достаточно! Это самое крутое, что может быть.

И еще немного про будущих предпринимателей… В прошлом году Евгений Черняк впервые выступил на форуме «Бизнес Будущего», и буквально зажег зал своими месседжами. Один из самых юных участников события Никита Даник задал Евгению свой вопрос.

В этом году Никита снова взял микрофон. И смотрите, что было дальше!

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.