«Приплыл "черный лебедь" — пришлось меняться». Как компания «Изовак» выстраивала стратегию в кризис

Продуктовым компаниям, особенно тем, которые работают на экспорт, необходимо самостоятельно продумывать свою стратегию, а не только привлекать сторонних консультантов — так считает Михаил Дорошевич, генеральный директор группы компаний «Изовак». Он выступил на конференции МТБанка «Бизнес в стиле FLEX» и рассказал, как «Изовак» меняла свою стратегию и находила новые ниши для развития.

— Нашей компании — 25 лет. Стратегией мы начали активно заниматься где-то в 2008 году. Это было связано с тем, что именно тогда мы попали в цепочку поставщиков компании Apple и у нас появились первые достаточно приличные заработки.

Наняли консультантов, работа которых обходились в шестизначные суммы. Все было достаточно традиционно: выезжаем в какое-нибудь хорошее место типа Логойска или Раубичей, хорошо кушаем, потом хорошо отдыхаем. А между делом пишем стратегию по захвату мировых рынков. Уезжаем и забываем.

Тогда нам казалось, что мы все делаем правильно. Но в 2015 к нам приплыл «черный лебедь», и пришлось поменять как саму стратегию, так и подходы к ее созданию.

Теперь наши сессии проходят «скромно, но со вкусом»: топ-менеджеры, собственники, ключевые сотрудники собираются в конференц-зале и день-два обсуждают стратегию.

Итак, как мы пришли к самостоятельному планированию и что нам это дало — расскажу подробнее.

«Черный лебедь» и смена стратегии

Много лет мы спокойно работали и прекрасно зарабатывали, пока не случился 2015 год. У нас была шикарная стратегия: за 2015-й мы должны были вырасти в 10 раз — все к тому шло.

Но российский рынок вдруг полностью встал, азиатский встал, в Европе тоже перестали покупать. В итоге — за полгода не было ни одной продажи. Наверное, в технологии где-то ошиблись или плохо поработали в маркетинге.

И вот продаж нет — а мы уже потратили деньги на R&D (ежегодно большую часть выручки вкладываем в разработку, в этом году, например, — 20−25%), на азиатское производство, да еще и запустили строительство нового завода. И нам пришлось самим — так как шестизначные суммы консультантам уже позволить не могли — менять стратегию.

Как раз в то время я поехал на встречу с одним российским заказчиком. Они хотели купить у нас две вакуумные установки — хороший контракт, больше миллиона долларов. И в процессе разговора я понимаю, что компания, которая хочет купить у нас оборудование, — не технари. Это такой системный интегратор, который выиграл большой тендер на то, чтобы создать производство на большом предприятии, но в технологии ничего не понимает. А у нас же 25 лет опыта, советские инженеры, мы все умеем, все знаем.

И я говорю, что сделка на оборудование — это прекрасно, но, может, мы еще можем для них сделать — технологов привезти, они всю цепочку посмотрят. В итоге договорились, что оснастим завод всем необходимым оборудованием, не только вакуумным, а вообще всем, каким только возможно, вплоть до рабочего места оператора — стол, стулья, еще и небольшой ремонт входил в наш контракт.

Это был первый случай, когда мы взялись не за часть, а за весь продукт, необходимый заказчику.

Как вы понимаете, и прибыль там совсем другая, и интерес совсем другой, а главное — опыт колоссальный, который позволяет такие проекты делать в разных местах. Это был перелом в нашем мышлении, мы поняли, что можем делать не только вакуумную технику, но и полностью отвечать за все, что есть у заказчика на предприятии.

Новые направления

Поскольку опыт самостоятельного планирования, без консультантов, получился удачный, мы решили продолжить. Вот какие три направления для развития нашли:

1. Мы всегда продавали вакуумное оборудование целиком. Но в нем у нас есть отдельное решение — узлы, которые, по нашим оценкам, лучше, чем у конкурентов. И в 2017 году мы решили: почему бы не продавать отдельно именно эти узлы?

На полную замену одной установки нужно $ 1−1,5 млн. А заменить отдельный узел, если нет денег на покупку полного оборудования, будет куда дешевле, и рынок для них гораздо шире, чем для полноценных вакуумных установок.

2. В 2018 году мы снова «заглянули в себя», подумали, что могли бы дать рынку нового. И обнаружили, что в недрах нашей компании еще в 2014 был запущен маленький R&D-проект, который, как выяснилось, за 3 года очень неплохо развился.

Четыре года назад мы выполняли заказ по нанесению тонкопленочных покрытий на стекла шлемов. И в процессе выяснили, что вполне можем сделать подобную технологию для дополненной реальности.

В очках дополненной реальности есть три важные составляющие: «железо», софт и оптика. Оптика — наш профиль. Именно поэтому мы взялись за тему дополненной реальности — мы можем делать оптику с видеомодулем, который в итоге и позволяет увидеть картинку в AR-очках. Сейчас на рынке большой спрос на качественные видеомодули. И недавно мы образовали новую компанию — «Изовак Дополненная Реальность», которая сейчас неплохо функционирует.

3. Стали смотреть еще глубже и выяснили, что у нас есть проект, который также давно ведем, — по гибким батарейкам. Ведь как можно улучшить Tesla Илона Маска, с чем он больше всего мучается? С емкостью батареи, с ее объемом, весом и прочим. Вот у нас оказался проект по гибким батарейкам, которые можно скручивать, как фольгу. Сейчас мы его и развиваем.

В заключение

Есть очень хорошие консультанты, которые могут помочь настроить управленческий или финансовый учет. Но если у вас — свой продукт, вряд ли есть кто-то, кто будет в нем разбираться лучше, чем вы сами. Поэтому продуктовым компаниям я советовал бы  самостоятельно заниматься своей стратегией.