4 типа внутренних барьеров, которые мешают развитию малого и среднего бизнеса

Исследовательский центр ИПМ проанализировал мнения участников фокус-групп (они состояли из собственников и управленцев предприятий малого и среднего бизнеса) о внутренних барьерах, с которыми они сталкиваются при ведении бизнеса. В кризис эти вещи проявляются еще острее.

В октябре-декабре 2014 Исследовательский центр ИПМ организовал работу фокус-групп, которые состояли из директоров и собственников (всего 38 человек) предприятий МСБ. Участники дискуссий делились мнениями о внутренних барьерах, которые мешают развиваться их компаниям. 

Из всех представленных в обзоре проблем мы выделили те, которые особенно актуальны для предпринимателей сегодня.   

Управленческие барьеры

Отсутствие четкой концепции развития, неумение составить эффективную стратегию в нестабильных условия.

Недоверие между наемными управленцами и собственниками. Топ-менеджеры заявляют о нехватке полномочий, хотят чтобы им делегировали больше прав. Собственники в свою очередь рассказывают о недостаточной компетенции своих управленцев.

Чем крупнее предприятие, тем актуальнее для него эти проблемы. Вот слова одного из участников фокус-групп: «Что будет, если я ему полномочия передам, а он мне все развалит? Лучше самому этим заниматься».Не всегда собственники рассматривают обучение управленческого персонала как инвестицию в развитие предприятия. Они опасаются текучести кадров и возникновения внутренней конкуренции: «Что, если я обучу директора, а он от меня уйдет в другое место?». «Ну да, я его обучу, он поумнеет и займет мое место».

Проблемы операционного менеджмента, постановки управленческого цикла, организации бизнес-процессов, устаревшие малоэффективные системы управления.

Проблема заключается не только во внедрении бизнес-процессов, но и в их разработке, описании:

«Понятно, что само «писание» – достаточно трудоемкий процесс и очень часто на него просто не хватает времени, сил и желания. При внедрении, естественно, очень силен человеческий фактор. Когда люди привыкают жить и работать так, как они привыкли, очень сложно что-то изменить и объяснить им, для чего нужны какие-то технологические изменения, как изменение неявно приносит прибыль».

Кадровые барьеры

Трудности в работе с персоналом большинство респондентов выделяют в качестве основного барьера.

Недостаточная квалификация и мотивация на всех уровнях – от рабочего до топ-менеджера и собственника. Уровень недостаточно высокий – как в теоретических знаниях, так и в практических навыках. Есть недостатки и в подготовке некоторых специалистов:  «Если есть образование, то очень узкое – он знает свою область, программировать умеет, что-то рисовать. Но написать письмо для него проблема, пообщаться с контрагентом – проблема».Завышенные зарплатные ожидания, неадекватные требования к условиям и объему работ. Участники дискуссий в октябре-декабре 2014 говорили о несоответствиях между производительностью труда и уровнем зарплат.

Однако ситуация на рынке труда в конце 2014 поменялась. Условия на нем сейчас диктует работодатель.

(Подробный обзор ситуации на рынке труда Беларуси и стран СНГ по итогам 2014 и прогнозы его развития в 2015 вы можете найти здесь).

Маркетинговые барьеры

Участники фокус-группы отмечали, прежде всего, недостаток в информации по рынку. В некоторых случаях доступ к ней технически затруднен или отсутствует:«Доступ к информации, например, данным статистики у нас очень слабый. Будь его больше, мы могли бы точнее выстраивать стратегию, лучше понимали бы ситуацию на рынке».С одной стороны, потребность в специальной информации существует. С другой – респонденты также говорят о недостатке квалификации/компетенциях для ее анализа.

Барьеры сотрудничества и партнерства

Их описывали не более трех человек из каждой фокус-группы. При этом авторы работы отмечают, что обсуждение этих проблем проходило оживленно.

Организация эффективной коммуникации с конкурентами. Предприниматели, которые работают на насыщенных рынках, относятся к конкурентам негативно, рассказывают о нечестной конкуренции, говорят, что она затрудняет ведение и развитие бизнеса.

Однако были и участники фокус-групп, которые положительно относятся к конкурентам: «Мы должны быть не конкурентами, а коллегами, налаживать сотрудничество, пока что нам очень не хватает общения между коллегами». В кризис компании будут вынуждены искать новые формы работы. В том числе можно рассматривать и такой вариант, как объединение с конкурентами.

Правильная организация партнерства с юридической стороны. Юридическая неграмотность и трудности в работе с правовыми документами не позволяют в достаточной мере формализовать партнерские отношения. Например, в учредительных документах отсутствует четкое описание процессов входа и выхода партнеров из бизнеса, а также вариантов завершения бизнеса (продажа, передача по наследству, закрытие и пр.).

Передача части бизнес-процессов на аутсорсинг. Некоторые представители МСБ говорят о неразвитости этого рынка, недостаточности предложения, низком качестве услуг из-за отсутствия конкуренции, недоверии к ним. Некоторые аутсорсинговые услуги не рассматриваются как средство оптимизации или снижения издержек.