«Люди едят 1000 раз в год — надо агрессивно расти». Куда сервис доставки Menu Group тратит $3 млн инвестиций

Через несколько лет десятую часть потребляемой еды мы будем заказывать из ближайшего ресторана, уверен Ваган Керобян, основатель службы Menu Group (более 1 млн доставок еды ежегодно, второе место в СНГ по общему числу заказов). В конце прошлого года компания привлекла $ 3 млн инвестиций, чтобы продолжить экспансию в регионы Армении, Беларуси, Грузии. И вот недавно сервис доставки пришел в 7 новых городов.

Бурное развитие сервисов доставки — пример, как новые подходы и ИТ-технологии сломали бизнес-модели прошлого. Читайте кейс Вагана Керобяна об амбициозных планах компании, переговорах с инвесторами, интересных особенностях ведения бизнеса в трех странах.

Как компании из любой сферы адаптировать модели ведения бизнеса под изменившуюся реальность, задействовать современные технологии для роста и развития, привлечь финансирование под проекты и идеи. Совсем скоро, 20−21 апреля про это расскажут участники мастштабнейшего форума HI-TECH NATION, на котором выступят мировые звезды бизнеса, топы крупнейших глобальных корпораций, инвесторы из разных стран мира. Событие соберет более 3000 участников из самых разных сфер: ИТ, промышленность, строительство, аграрный бизнес, банки и финансы, торговля, медицина и др.

— Наша стратегия на 2018 — агрессивный рост. Например, в Беларуси мы заложили в план четырехкратное увеличение в продажах, поскольку верим в местный рынок доставки еды. Ранее мы запустились в столице — Минске, а также в областных городах Могилеве и Бресте. И этот опыт показал, что в регионах можно делать очень хороший бизнес.

Мы проанализировали число ресторанов и кафе, а также население и их доходы во всех пяти областных центрах страны. На основании полученной информации сделали выводы:

• Все они станут прибыльными городами с хорошими продажами. Суммарно в них более 600 кафе и ресторанов
• В столице население 1,8 млн, в 5 городах вместе — 1,9 млн человек. Доходы населения в них ниже, чем в Минске в среднем на 30%, но и цены на еду примерно так же отличаются. По статистике за июль 2017, в Минске средняя зарплата составила более $ 500 (1 140 белорусских рублей), в Бресте — $ 425, а в Витебске, для сравнения — $ 380. Сейчас ситуация не сильно изменилась

Сегодня доля продаж в регионах Беларуси (Могилеве и Бресте) составляет 10−12% от общих продаж через онлайн-сервис Menu.by. Запуск в Гродно, Гомеле и Витебске позволит увеличить ее до 30−35%.

В Армении сервис уже доступен на территории Еревана, в Гюмри, Ванадзоре, Абовяне и Цахкадзоре. Для регионов характерны более низкие объемы продаж в связи с более низкой покупательной способностью. Вместе с Дилижаном, от них ожидают суммарно 12−14% от общих продаж.

В Грузии ситуация схожа с Арменией. На данный момент доставка возможна в пределах Тбилиси, Рустави, Батуми и Кутаиси. По прогнозам маркетологов, новые локации — Мцхета, Гори, туристическое Натахтари увеличат долю регионов до 10−12%. А за счет Батуми в летний сезон она может возрасти до 16%.

Мы, конечно, учитываем и особенности поведения потребителей. Если в Минске наши клиенты заказывают еду каждый день — и днем, и вечером и ночью, то в белорусских областных центрах пока основной пик заказов приходится на выходные дни. Но это вопрос времени, вскоре люди «расширят» доставку еды из ресторанов и на рабочие дни.

Потенциал

Наши два основных конкурента — это уже сформировавшиеся привычки и модели потребления: заказ еды телефонным звонком напрямую из ресторана и, наоборот, отказ от сервисов доставки в принципе.

Что касается наших коллег в разных странах — к ним мы относимся уважительно, но с жаждой обыграть их в сервисе, удобстве и маркетинге.

Переход людей к новым привычкам в вопросах питания происходит как тектонический сдвиг. Люди едят в среднем более 1000 раз в году, и пока очень незначительная часть удовлетворения этой потребности приходится на доставку еды.

Мы считаем, что в ближайшем будущем доставка питания из ресторанов займет одну из лидирующих позиций в моделях потребления.

Рынок доставки еды из ресторанов растет колоссальными темпами.

Расчеты

Себестоимость доставки еды в небольших городах значительно ниже, поэтому экономика нашего бизнеса в них лучше «сходится»:

Расходы на доставку — в основном это продуктивность курьеров (количество выполненных заказов за час) и среднее расстояние заказов (топливо). В небольших городах курьеры быстрее доставляют заказы, так как расстояния незначительны.

Содержание call-центра и транзакционные расходы — сюда входят банковские проценты от онлайн-оплат или расходы на POS-терминалы, расходы телекоммуникационных операторов и все остальное, связанное с доставкой заказов.

Около 0,5% всех заказов остаются неоплаченными: клиент заснул, или что-то срочное случилось и заказ больше не нужен.

Автопарк. На данный момент в Беларуси у нас еще нет собственного автопарка, и мы подыскиваем курьеров с собственным автомобилем. Но уже через несколько месяцев планируем запустить в работу брендированные мопеды, которые в дополнение к логистике усилят присутствие нашего бренда на улицах городов. В других странах, где мы работаем, мопеды есть. Они сильно улучшают наше присутствие и видимость на дорогах.

Финансовую часть обычно считаем на основании множества факторов: размеров города, численности населения, количества и качества представленных ресторанов, ну и, конечно, — интуиции. Иногда она «подводит», иногда нет. И то, и другое очень часто случается, и это нормально. Главное дать своим сотрудникам возможность пробовать и ошибаться.
Например, как-то в Армении в преддверии 8-го марта решили пробовать доставлять цветы — и это стало очень большим куском бизнеса для нас.

Небольшие и постоянные эксперименты очень хорошо выявляют области бизнеса, где можно хорошо зарабатывать, и места, где не стоит мучаться.

Как мы искали инвестиции

В октябре 2017 компания привлекла под развитие в регионах $ 3 млн. Подъем инвестиционного раунда — от возникновения идеи для привлечения и до закрытия сделки — занял примерно 1,5 года. Мы искали инвесторов везде, без привязки к какой-то географической локации — и в России, и в Европе, и в США, и в странах СНГ.

В итоге идеей заинтересовались инвесторы из США и основатель российского сервиса по доставке еды Delivery Club, для которых тема была очень близка к сердцу. В результате инвестиции были привлечены от американского фонда Perea Capital Partners, инвестиционного товарищества Hayastan 1 и российской компании SOLventures (один из управляющих — Левон Оганесян, основатель Delivery Club).

Два совета при работе с инвесторами:

1. В коммуникации с инвесторами есть очень высокий фактор случайности. К примеру, с нашими американскими коллегами нас познакомили друзья и коллеги из Казахстана. Мы общаемся с другими основателями и видим, что порой питчинги проходят на бегу и «на коленке» — и что самое интересное — это работает. Никогда нельзя все просчитать заранее — мы убедились в этом на своем опыте.

2. Очень важна инвентаризация, то есть выявление профильных венчурных фондов во всем мире и настойчивое общение с каждым. Для этого нужно изучать компании, похожие на вашу в технологическом и секторальном смысле, ваших коллег! Обычно в Сrunchbase или других открытых источниках можно найти этих инвесторов. Также есть много отчетов по индустриям, откуда можно достать всех инвестировавших в ту или иную отрасль венчурные фонды.

Многие венчурные фонды могут сначала вам отказать. Но если есть предчувствие, что все же что-то может получиться, можно в одностороннем порядке отправлять по контактам новости компании, данные роста, новые достижения. И через некоторое время разговор возобновляется.

Так что будьте настойчивее.

Персонал

В связи с быстрым ростом, ключевым вопросом для нас стала потребность в оперативном найме сотрудников, преимущественно курьеров. В Беларуси мы дополнительно устроили более 100 человек, частично работая на опережение. 90% из них — курьеры, оставшиеся 10% — менеджеры.

На самом деле в регионах все намного проще. Прежде всего, в них нет большого оттока кадров. Нам нужны упорные и целеустремленные сотрудники, а таких всегда можно найти. Для нас больше важны человеческие качества, чем знания.

Изначально размещаем вакансии на сайтах о работе. А после первой волны новых сотрудников уже бывает, что они сами приводят персонал «по знакомству». Но, так или иначе, 90% персонала находим через сайт.

Сейчас общий штат компании состоит из 1000 человек. Из числа основного персонала, более трехсот в Грузии, 380 — в Армении и 280 — в Беларуси. Есть также сотрудники бэк-офисов.

Без чего нельзя обойтись — ИТ-составляющая

Мы писали и продолжаем самостоятельно «писать» ИТ-платформу, через которую осуществляется прием, учет заказов, работу с партнерами. Это позволяет нам постоянно дорабатывать ее под конкретные бизнес-задачи и утвержденную дорожную карту развития. Самое главное преимущество — оперативность, возможность быстро реагировать на изменения рынка.

Например, мы недавно запустили бесплатную доставку из некоторых ресторанов в Армении и Грузии. Для этого программисты быстренько поменяли функционал в системе, и мы смогли таким образом быстро, оперативно ответить конкурентам. Или, благодаря тому что мы работаем на собственной платформе, получилось оперативно присоединить новые способы оплаты. Интегрировать нашу систему с сетью пиццерий, у которой необычная система обработки заказов.

Если измерять затраты на собственную ИТ-платформу и финансовую отдачу, в нашем случае без собственных технологий невозможно развиваться.

Примеров много, практически каждый день мы с этим сталкиваемся.

Страновые особенности

Разница в ведении бизнеса и вправду есть. В Беларуси очень четко ощущается системный подход: документация, вопросы законадательства и прочие бумажные вопросы. В Армении и Грузии важнее именно бизнес-процессы и коммерческие условия.

К примеру, на процесс, который в Армении занял бы несколько дней (максимум — неделю), в Грузии уйдет примерно 1,5 месяца. В Беларуси еще дольше — около 3 месяцев. Даже стандартный договор может пройти несколько этапов согласования. Надо принимать эти особенности во внимание и всегда учитывать при планировании каких-либо инициатив.

То есть темпы ведения бизнеса в каждой из трех стран очень сильно различаются. Мы также заметили неожиданный момент — в Беларуси менее развита национальная локализация, что среди прочего выражено в неиспользовании белорусского языка на сайтах компаний. После того, как мы добавили возможность замены языка в сервисе, это заметили крупные СМИ и очень помогли нам с освещением.

Вывод

Вопрос окупаемости инвестиций и выхода на прибыль достаточно прост: все зависит исключительно от нашей стратегии. Мы планируем вернуть наши инвестиции через 5 лет.

Опыт показывает, что бизнес может быть высокорентабельным даже в городах с населением в 30−40 тысяч человек. Привычки людей в отношении питания очень быстро меняются, и мы уверены: в ближайшем будущем как минимум 10-я часть потребляемой за день еды будет доставляться каждому из ближайшего любимого ресторана.