Потому что бирюзовая: как крупные компании работают без планов, KPI и менеджмента

Бирюзовые организации, системе управления которых предрекают будущее и непременный успех, обходятся без обычных механизмов контроля и заботятся, скорее, о гармонии с этой планетой, чем о прибыли. Patagonia — один из самых экологичных брендов по выпуску одежды, GitHub — крупнейший веб-сервис для хостинга ИТ-проектов и даже Facebook — лучший работодатель в мире — те «бирюзовые», которые ставят на свободу общения, дресс-кода и рабочего графика — и остаются в выигрыше.

О самом прогрессивном и на данный момент успешном бирюзовом управлении рассказывает Татьяна Чердынцева, замдиректора бизнес-школы XXI ВЕК-КОНСАЛТ.

В провокационной, но одной из самых обсуждаемых книг по менеджменту «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу, кроме красных, янтарных и других «цветных» схем управления, о которых мы уже писали, выделяется и бирюзовая модель. Она казалась бы не совсем реальной, если бы не примеры компаний, которые практикуют бирюзовую философию и получают приличную прибыль.

Бирюзовые организации появились 30 лет назад. Тогда миру уже были известны модели управления «других цветов»:

• Красные — адаптированные к хаосу, когда нет стратегии, но есть ориентация на текущий момент, нет планов, но есть быстрое реагирование на угрозы текущего дня
• Янтарные, где планирование и реализация планов строго разделены: решения принимаются наверху, исполнение — внизу
• Оранжевые, для которых перемены и инновации — не угроза, а шанс, а статусное отличие люди получают благодаря способностям
• Зеленые, где личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для природы важнее выгоды.

Отличие бирюзовой модели — в свободе и самостоятельности.

Живой — значит бирюзовый?

О бирюзовых организациях говорят как о живом организме или живой системе. Вот несколько характерных для них особенностей:

• Самоуправление. Задачи любого уровня сложности решаются эффективно, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег (команд). Здесь нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе
• Целостность. Разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле
• Эволюционная цель. Считается, что бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не пытаться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить

1. Без босса, менеджеров, но с доверием

Бирюзовые организации состоят из команд — групп от 15 до 35 человек. Больше нельзя — теряются личные связи.

Пример. Совещание, на котором необходимо решить важный вопрос. Среди собравшихся нет босса, поэтому никто не распоряжается и не выносит окончательного решения. Оно принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Порядок проведения собрания гарантирует: каждый голос будет услышан, коллективный разум обеспечит необходимую информацию и никто не сможет сорвать процесс и навязать остальным личные предпочтения.

В бирюзовых компаниях нет менеджеров, вместо них — коучи. Коуч может дать совет или поделиться опытом других команд. Однако, по большей части, его роль в том, чтобы задавать вопросы, наводящие на правильные мысли, помогающие команде найти собственное решение.

При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия. Когда доверие растет, тут же растет и ответственность.

Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия.

Если нет формальной иерархии, как принимать решения? Теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но перед тем, как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтересованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы. Задача не в том, чтобы принять сомнительное компромиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совет и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью.

Обычно принимающий решение — это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.

2. Стремление к целостности: честность и ответственность

Достичь целостности — нелегкая задача. В бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу: собеседование проводят не специально обученные сотрудники HR-службы, а будущие коллеги соискателя. Они предельно честны — и кандидат чувствует потребность и самому быть честным.

Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того, чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа отличается от всего того, что они встречали прежде. В центре процесса адаптации лежит особая форма тренинга, помогающая новым сотрудникам начать ориентироваться в окружении. Тренинг часто затрагивает в той или иной форме три основных отличия бирюзовых: самоуправление, стремление к целостности и эволюционную цель.

Самоуправляющиеся организации естественным образом предлагают своим сотрудникам необыкновенные возможности для обучения. Но главное здесь — ответственность сотрудников. Никто не утверждает программы тренингов и никто не определяет, кто и в каком тренинге примет участие. В процессе внутреннего консультирования сотрудники могут записаться куда угодно внутри или вне компании, если верят, что эти расходы оправданы.

3. Не контролировать, а ощущать и реагировать

В бирюзовых организациях нет процесса определения стратегии — никто наверху не определяет курс, обязательный для остальных. Вместо этого сотрудники имеют очень ясное, разумное понятие о цели деятельности организации и самое общее ощущение направления ее движения. Вместо того, чтобы предвидеть изменения и контролировать ситуацию (цель, стоящая за процессами бюджетирования и контроля), в бирюзовых организациях стараются ощущать и реагировать. Нет устанавливаемых наверху плановых показателей. Новаторы из бирюзовых организаций никогда не говорят о конкуренции и управлении изменениями. Перемены происходят самым естественным образом и непрерывно.

Пример. В компании Patagonia заботятся о планете больше, чем о прибыли. Компания производит одежду для активного отдыха, способную прослужить дольше. Испорченные вещи можно сдать в магазин. Их починят и продадут на eBay. Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли — зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Но парадокс: Patagonia демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели. И еще «Патагония» отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижения продаж, но они выросли на 25% — без упаковки товар лучше видно.

Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Внешние признаки бирюзовой организации

• Отсутствие у директора выделенного кабинета, во многих случаях он работает рядом с другими работниками
• Общее пространство для работы
• Отсутствие единого «офисного стиля» оформления. Естественным образом отпадает необходимость в любых дресс-кодах. Сотрудники привносят на рабочие места и свою индивидуальность, и многое другое, что обычно связывают только с индивидуальным жильем.

Бирюзовые в жизни: примеры большого успеха

Morning Star — компанию основал в 1970 году Крис Рафер. Тогда она располагала одним грузовиком и занималась перевозкой томатов. Сегодня — занимает господствующее положение на рынке обработки и транспортировки томатов США. Если вы в США пробовали соус для пиццы или спагетти, то, скорее всего, это была продукция Morning Star. В компании есть такой процесс: каждый сотрудник указывает в «Договоренности с коллегами» свои обязательства по графику работы (work schedule commitment). Он может назначить себе, например, от 40 до 45 рабочих часов в несезонное время и от 50 до 55 часов в сезон (когда созревают и обрабатываются томаты). Поскольку коллеги обсуждают друг с другом свои «Договоренности», они знают и об обязательствах каждого.

GitHub — крупнейший веб-сервис для хостинга ИТ-проектов и их совместной разработки. Основан на системе контроля версий Git и разработан на Ruby on Rails и Erlang компанией GitHub, Inc. Сервис абсолютно бесплатен для проектов с открытым исходным кодом и предоставляет им все возможности, а для частных проектов предлагаются различные платные тарифные планы.

Medium (not too long, not too short, just medium) — платформа для социальной журналистики. Сервис запущен в августе 2012 года сооснователями Twitter Эваном Уильямсом и Бизом Стоуном. К декабрю 2014 года месячная аудитория Medium достигла 17 миллионов человек. Компания является одним из самых ярких представителей бирюзовых компаний.

Whole Foods — американская компания, которая владеет сетью супермаркетов, специализирующихся на розничной продаже продуктов здорового питания. В Whole Foods убедительно работает связка образа магазина здоровой еды, чуть ли не собранной с грядки вручную, с таким же натуральным рукодельным графическим языком обращения к покупателям. Стоит отметить «сюжетность» как один приемов работы с покупателями: магазин старается рассказать историю про каждый продукт, заботливо предлагая стимулирующие покупку визуальные стереотипы.

Принципы бирюзовых компаний разделяют Google — самый мощный бренд в мире (по версии BrandZ); по версии компании Brand-Finance — самый дорогой бренд в мире. Google была признана компанией с наилучшей репутацией в США, опередив Microsoft, Sony и другие компании. И Facebook, чьи фишки — сильная корпоративная культура, командный дух. Это лучший работодатель в США. Лучшее рабочее место среди компаний США.

А что в России и Беларуси?

Несколько отделений Сбербанка уже работают по модели бирюзовой организации. Банк старается задействовать потенциал каждого сотрудника: нет руководителя отделения как такового, есть коуч, но все решается совместно. Во главе стоят не показатели прибыли, отменяются все KPI и показатели финансовой эффективности. На первом месте — удовлетворенность клиентов. Сотрудники больше думают не о планах (их нет), а о том, чего хочет клиент.

Так родился слоган: «Раньше мы думали, что мы можем взять от клиента. Теперь мы думаем, что можем дать клиенту».

Интересный опыт есть у российских розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка». Принцип самоуправления там введен еще в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам владельца, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

В Беларуси много ИТ-бизнеса, а в небольших ИТ-компаниях и стартапах дух бирюзовых команд вообще встречается часто. Правда, по мере роста он может трансформироваться.

Как то в приватной беседе один из владельцев ИТ-бизнеса сказал: «Я больше 10 лет в ИТ-бизнесе, в моей компании работает более 70 человек — я пробовал разные модели управления. Я точно знаю, к чему приводит, когда кто-то из моих сотрудников провозглашает себя самым грамотным и считает, что ему виднее, куда должен плыть корабль моего бизнеса. Но на корабле не может быть двух капитанов. И если иерархия выстроена правильно и каждый занимается своим делом, то корабль отлично плывет и быстро достигает пункта назначения. Современные технологии дают нам удаленных сотрудников, больше свобод и больше инструментов эффективного взаимодействия, но это просто формы, а суть любой организации не меняется. Она должна быть хорошо организована тем, кто стоит в ее основе и структурирует иерархию, подбирает продуктивных и подходящих игроков на ключевые посты».

Утопия или будущее?

Мое субъективное мнение: бирюзовая организация выглядит слегка утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью и без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.

Мы всегда говорим руководителям, что не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но если выйти за рамки собственных установок, можно взять плюсы организации будущего и двигаться к совершенству.