Стратегия «Про бизнес» 29 мая 2017

Управленец должен быть «голодной сволочью» — Павел Голенченко о причинах старения компаний

Фото Глеб Соколовский, probusiness.by — Фото: Глеб Соколовский, probusiness.by

Проблема старения актуальна для многих белорусских компаний — и это несмотря на молодость нашего бизнеса. Нередко компании стареют преждевременно, минуя стадию «юности». Почему это происходит? Каковы признаки старения? И как компании оставаться молодой долго? 26 мая в Минске на форуме «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» об этом говорил Павел Голенченко, директор Adizes USA, соучредитель компании «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси).

Генеральным партнером форума выступил МТБанк.

Партнерами форума стали мебельная компания Pro-Trade, всемирно известный бренд Chivas, служба такси «Пятница».

Делимся интересными мыслями Павла.

— Правда жизни в том, что все мы стареем, кто-то быстрее, кто-то несколько медленнее. Но, как говорят в Америке, все мы будем во Флориде:

— Где живешь?

— Во Флориде.

— Неужели все так плохо?

Американцы понимают переезд во Флориду как одну из последних стадий жизненного цикла. После Флориды ты переезжаешь или к детям, или в дом престарелых.

Жизненный цикла американца. Слайд из презентации Павла Голенченко

Жизненный цикл организаций имеет те же 10 условных стадий, что и жизнь человека, и может быть разделен на три части: рост, старение и угасание.

На определенной стадии компании проходят точку невозврата — вытащить их из угасания уже практически невозможно.

Жизненный цикл компаний. Слайд из презентации Павла Голенченко

Основная причина старения компании — потеря роли E (предпринимательства). При переходе бизнеса из «расцвета» в «стабильность» E начинает падать, на стадии «аристократии» почти отсутствует, а на этапе «охоты на ведьм» его уже нет.

Предлагаю пройти небольшой тест: если найдете у себя хотя бы 3 фактора из тех, что есть в правой колонке на слайде ниже, стоит задуматься. Если вы видите их в своей компании, важно понять почему.

Признаки старения компаний. Слайд из презентации Павла Голенченко

Но это пока только признаки. Не причины. Это то, за чем нужно наблюдать.

Например, в растущих компаниях ожидания превосходят результаты: хотят больше, чем получают, недовольны тем, что получают. Но во многих компаниях результаты, наоборот, превосходят ожидания. С одной стороны, в них перевыполняют бюджеты, с другой — скорее всего, не видят рынок и страхуются — и это верный признак стареющей компании
В растущих компаниях есть недостаток оборотных средств. Например, я сейчас работаю с молодой растущей компанией, у которой $ 18 млрд долгосрочных обязательств. А если посмотреть на балансы многих известных мировых компаний, то можно увидеть, что у них много краткосрочных активов, избыток оборотных средств — многие уже не знают, куда инвестировать
В растущих компаниях людей оставляют за результаты, даже если работа с ними не всегда приятна, а личные качества в какой-то степени сдвигаются на задний план. В стареющей компании «хороший человек» становится профессией
Все разрешено, если не запрещено — правило, которым пользуются работники растущих компаний. А если на все нужно спрашивать разрешение, то это признак «старости»
В растущих компаниях власть принадлежит функциям, близким к клиентам, например, маркетинг и продажи — они имеют бюджеты и определяют вектор развития компании. Если власть принадлежит финансистам, бухгалтерам и юристам, то это, как правило, признак старения компании
В растущих компаниях тон задает линейный персонал — который принимает решения на линии (на фронте) с покупателем. Когда тон задает административный персонал, возникает «эффект Кремля» — слишком много решений принимается наверху
Смена топа в растущей компании может изменить вектор ее развития, особенно если в ней на самом деле есть проблемы. В стареющей организации смена топа ничего не даст — нужно менять систему. Топ либо станет продуктом системы, либо система подберет топа, который будет ее отражением

Причины старения компаний

Эти факторы приводят к снижению предпринимательской энергии и часто вызывают преждевременное старение молодых компаний. Рассмотрим некоторые из них.

Ментальный возраст и лидеры. Все мы знаем, что по-хорошему управленец компании должен быть в разумной степени «голодной сволочью». Как только он перестает таким быть, то в компании можно ожидать такое настроение: в целом жизнь удалась, хочется отдохнуть… Развития нет, наступает старость.

Средний срок работы CEO в компаниях США — 3,5 года. И это не потому, что американцы любят менять людей. Причина в другом — кто-то из нас всю жизнь остается «голодной сволочью», другие через 3−5 лет перестают такими быть.

Если это собственник, у него еще много энергии и он готов грызть бизнес, то все хорошо. Насколько молод или стар человек, зависит от того, сколько изменений он готов осуществить или поддерживать.

Если же отношение «да, я готов что-то поменять, но на серьезные изменения не готов» — такой человек работает уже на удержание. Опять же, белорусская среда в какой-то степени к этому подталкивает.

Пару дней назад встречался с одной нашей компанией. Мне рассказали: в компании есть группа людей, которым примерно под 50 лет, дома все себе выстроили, у некоторых не первый брак, маленькие дети. Их интересы в другом.

Если у вас большое количество таких людей в топах, то бизнес обречен стареть.

В основном мы работаем с организациями, которые стареют преждевременно. К сожалению, в Беларуси мало компаний, проживающих жизненные стадии по классической схеме, и стадию «расцвета» проходили очень немногие.

Есть два фактора, которые борются друг с другом и на определенном уровне находятся в состоянии равновесия, которое мы называем «расцветом»:

Когда компания сохраняет гибкость, предпринимательский дух и предпринимательскую жилку и способность генерировать новые идеи и новые продукты (роль E)
Когда компания способна контролировать свои действия и может предсказать, что получается, у нее существуют здоровые системы администрирования (роль A)

И если удается достигнуть такого баланса между гибкостью и контролируемостью, то это — «расцвет». Но рано или поздно контролируемость начинает превышать уровень гибкости — теряется предпринимательство, наступает стадия старения и «смерть».

Воспринимаемая доля рынка компании. Здесь, прежде всего, нужно определиться, что компания понимает под «рынком». Каждый из нас может определить себе такой рынок, что его доля на нем будет 50% или даже 100%. Но я могу за 5 минут показать компании, что ее доля может быть всего 0,1%.

Есть интересная зависимость, подтвержденная исследованиями, — при 50% доли рынка у вас начинает падать доходность. Экономисты это толком объяснить не могут: вроде бы должен работать эффект масштаба. Но здесь включается психология.

При такой доле рынка на всех уровнях в компании возникает расслабленность. Даже при доле в 30% (еще не 50%!) мы не воспринимаем серьезно конкурентов, которые в 2−3 раза меньше нас, и начинаем их игнорировать.Если мы воспринимаем себя доминирующим игроком, то пора по-другому понять свой рынок.

Неправильная оргструктура. В Беларуси 80% компаний по принципу схожести объединяет: маркетинг и продажи — работают с клиентом, производство и разработка — работают с продуктом, вся бюрократия — под финансовым директором. Есть еще HR. И еще может наниматься умный «очкарик», отвечающий за стратегическое планирование.
Но этот парень — бедняга, потому что реально развернуть эту машину он не способен.

В такой структуре E отсутствует. Даже если E есть у первого лица в компании, то рано или поздно это лицо начинает сдавать позиции. Либо расслабляться: то уходит из компании на некоторые периоды, то возвращается (без меня ничего не работает). Компания при этом теряет темп. Ее лихорадит.

Структура такого типа, когда мы объединяем функции по принципу схожести, хотя и хороша для краткосрочных результатов, старит компанию. Так вы никогда не перейдете в здоровую стадию «юности».

Альтернативный подход — попробуйте объединять функции не по признаку схожести, а по временной направленности.

Мы всегда всем советуем — разделите P, A [ориентированы на результаты в краткосрочной перспективе] и E [ориентация на развитие, долгосрочную перспективу].

P — продажи, производство, логистика и т.д. — этим может управлять исполнительный директор, отвечающий за текущие результаты.

A — юристы, финансы, бухгалтерия и т.д. — они будут давать вам информацию о том, что делают P (здесь важно не полагаться на информацию только одного подразделения, всегда нужны два источника)

E — если вы собственник, который при этом E, то и занимайтесь предпринимательством. Обычно отход собственника от оперативного управления бизнесом должен сопровождаться его переключением на предпринимательские функции. Собственник занимается развитием. Текучка под контролем, все хорошо, бизнес идет. При этом сохраняется энергия предпринимателя, что важно для будущего компании.

Переизбыток KPI. Некоторые компании «замордовывают» своих сотрудников KPI. И в основном краткосрочными.

Слишком большое количество KPI систематизирует, но при этом старит компанию. То же самое можно сказать о системах вознаграждения в компании.

Слишком большое количество информационных систем, бизнес-процессов, нацеленных на эффективность, а не на то, чтобы сделать клиента счастливым здесь и сейчас, создать wow-эффект — это опасно.

Возникает ситуация, когда прослойка A становится слишком большой. И реанимировать компанию в этой ситуации сложно.

5 типичных ситуаций старения компаний

Возможно, в каких-то из них вы идентифицируете себя.

1. «Ловушка основателя» — всегда угроза старения бизнеса. Попадает в нее не только стареющая компания. Яркий пример — Apple, которая, на наш взгляд, никогда не переходила на стадию «расцвета» и долго находилась со Стивом Джобсом в стадии «давай-давай». Джобс был предпринимательским движком компании. А что сейчас в ней происходит? Apple, по сути, полирует существующие продукты — при такой ситуации через пару лет акции могут пойти вниз, и компания превратится, к примеру, в Microsoft, которую никто сегодня не назовет компанией в «расцвете».

Старея, компании начинают вырабатывать «иммунитет» к основателю, и тут важно вовремя усилить предпринимательскую функцию E — создать подпорки, которые будут помогать предпринимателю вносить в бизнес креатив и энергию.

2. Преждевременное старение возникает, когда компания так проводит систематизацию бизнеса, что появляется много нездорового A (администрирования). Часто это кейс на этапе «давай-давай».

Есть несколько критериев нездорового A — например, много ручного труда и дешевый персонал.

Много ручного труда топит компанию. Здоровое A построено на системах. Это могут быть ИТ-системы, проработанные структуры. Все систематизировано и требует наименьшее количество ручного контроля и ручного управления. В странах с высоким уровнем бюрократии все организовано плохо. В России уровень A маленький, а уровень бюрократии большой — она образуется из-за того, что проблемы начинают закрывать «телами» людей: «А давайте наймем еще 20 контролеров, потому что они дешевые».

Никогда не нанимайте дешевых сотрудников. Всегда не хватает людей. И что вы делаете? Нанимаете еще людей — снова и снова? Где «живут» сотрудники, ориентированные на A-функцию? Если продавцы, маркетологи живут в идеале там, где кленты, то A-персонал живет в офисе. И компания становится опутана ручным A.

3. «Молодой всадник на старой лошади» применяется не только к белорусским компаниям, но сам термин в Институте Адизеса родился при обсуждении компаний Беларуси.

Павел Голенченко. Фото: Глеб Соколовский, probusiness.by

Вы (всадник) приобретаете стареющую компанию (лошадь) и пытаетесь ее разогнать. Скорость всадников высокая (развита функция E), а лошадка быстро бежать не способна. Чтобы двигаться дальше, приходится менять часть людей в компании.

4. Стабильность олигополистических компаний и монополистов — кейс, который более актуален для России, где встречается много олигополистических компаний и монополистов. Монополия сама по себе старит, расслабляет, не требует высокой роли E.

5. Бюрократия на искусственном дыхании — сложная и простая одновременно ситуация, к сожалению, в Беларуси распространенная. В стадии между бюрократией и смертью компании могут находиться десятилетиями, если есть поддержка материнской структуры. К примеру, государство выполняет социальную функцию, сохраняя рабочие места и поддерживая для этого на искусственном дыхании ряд предприятий. Создать энергию для изменений в таких компаниях очень сложно. Без массового изменения всех систем ничего не сделать.

Соорганизатором форума «Про бизнес.» с Ицхаком Адизесом выступила компания «Адизес Менеджмент Консалтинг» — офис Института Адизеса в Беларуси.