Войти
  • 1,93 USD 1,9319 +0,0016
  • 2,27 EUR 2,2733 -0,0016
  • 3,27 100 RUB 3,2677 -0,0007
Стратегия
«Про бизнес.» 13 мая 2017 1

«Я верю, что компания может оставаться вечно молодой» — Павел Голенченко о методологии Адизеса и белорусском бизнесе

Павел Голенченко. Фото: Алексей Пискун, probusiness.by
Павел Голенченко. Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Теория жизненных циклов организации, разработанная Ицхаком Адизесом, стала философией бизнеса. При этом можно отметить — на постсоветском пространстве большое количество молодых компаний стареет преждевременно. В преддверии форума «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» (на котором выступит сам Адизес) мы поговорили об этих и других проблемах с Павлом Голенченко, директором Adizes USA, соучредителем компании «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси).

Делимся яркими мыслями Павла о том, что важно знать и делать руководителям, чтобы их бизнес развивался и не старел.

— В 2006 я впервые прочитал Адизеса, и у меня было ощущение, что это про компанию, которой руковожу. Информация подана так, что каждый, кто ее читает, узнает в ней себя. Его теория жизненного цикла, по сути, эмпирическая и описана на основании наблюдений за организациями и огромным количеством проектов в разных странах.

Что важно для процветания белорусских компаний и страны

По Адизесу, для процветания в любой организации важна комбинация четырех основных менеджерских стилей, которые образуют модель PAEI:

  • P — производство результатов, удовлетворение потребностей клиентов
  • A — администрирование, нацелена на оптимизацию использования имеющихся ресурсов
  • E — предпринимательство, генерация новых идей и изменений
  • I — интеграция, создание культуры и ценностей компании, направленных на минимизацию потери энергии внутри

Если рассматривать PAEI-код, то в рамках разных стран и разных отраслей есть свои особенности. Каждая компания уникальна и не зависит на 100% от этого кода, но на уровне стереотипов, наверное, Беларусь, как страну-организацию, можно охарактеризовать достаточной высоким уровнем роли P, которая нацелена на производство результатов.

Не могу сказать в целом, что Беларусь — клиентоориентированная страна. Работая на P, как на сегодняшний результат, она достаточно сильна, но явно слаба по роли Е — предпринимательской.

На уровне страны Е у нас не фонтанирует, и за последние 25 лет на уровне госаппарата Е у нас не сильно-то и поощрялось. Я вижу некоторый малый бизнес в обслуживающих секторах, но это не такой уже и высокий уровень Е. Если сравнить Беларусь с ближайшими странами-соседями (Украина, Россия и др.), то у них ситуация будет повеселее.

Это обусловлено большим количеством факторов, в том числе и исторических. В любой стране, которая находится под воздействием «колонизаторов» (других стран), роль Е обычно подавляется. Я говорю сейчас об уровне страны в целом, а не про отдельные компании или отдельных людей.

Если что-то в Беларуси активно и развивается, то это внестрановые сектора, к примеру, ИТ-сектор. Если смотреть на ИТ-отрасль, то не вся она предпринимательская — больше производственно-ориентированная. Но эта отрасль выходит за рамки страны.

Фото с сайта www.pressrelease.com
Фото с сайта www.pressrelease.com

Если говорить про отрасли внутри страны или рассматривать ближайший экспорт, то не так уж много у нас компаний, которых не было 10−15 лет назад, и которые реально заметны сегодня на рынке.

ИТ-сектор в Беларуси развивается больше вопреки, чем благодаря. Поэтому не вижу серьезной тенденции к росту предпринимательства на уровне всей страны — ситуация, скорее, будет наоборот.

И опять же, ИТ — это глобальный макротренд, а не страновой (белорусский).

О влиянии культуры страны — на культуру компании

Если сравнивать с Россией и Украиной, по коду у нас повыше роль не только P, но и A. Но здесь нужно понимать, насколько здоровым является это A. Я разделяю здоровый и нездоровый уровень административных систем:

  • Здоровые A-системы должны служить P — нашей способности обеспечивать потребности клиентов производить результат, а также быть максимально автоматизированы и систематизированы, а не основываться на тотальном контроле людьми
  • Нездоровые A служат сами себе. Правила ради правил, правила ради контроля, контроль ради контроля. Это бюрократия

В Беларуси, наверняка, есть и те, и другие. Я работал с более чем 50 компаниями в 14 странах. Различия между компаниями в одной стране могут быть больше, чем различия между странами в целом. Но есть и различия между компаниями из разных стран:

  • К примеру, в некоторых странах эмоций в бизнесе поменьше
  • В Беларуси, России, Украине проблемы в бизнесе часто смешиваются в клубок, приходится разруливать вопросы, которые часто переходят на личный уровень
  • А в Америке компания не всегда нацелена на долгосрочные результаты, что мешает, когда работаешь над вопросами развития организации.

Вывод — конечно, культура страны влияет на культуру компании, культура компании влияет на менеджмент.

О возрасте белорусских компаний

Многие белорусские бизнесы родились в начале 1990-х, когда можно было выделить два типа организаций. Конечно, все это утрировано, достаточно стереотипно, но работает.

  • Первый тип — это стартапы, которым сейчас уже по 20−25 лет. Сегодня эти компании вышли в этап юности либо имеют некоторые элементы старения на разных его стадиях.
  • Компаний второго типа — большинство, они достались экономике в «наследство» с советских времен, не были закрыты по каким-либо причинам и смогли выжить благодаря новому менеджменту. Новые управленцы привнесли в эти компании новые тенденции и попытались их «разогнать» до определенной скорости. Таких управленцев я называю «молодые всадники на старых лошадях».

У кого-то получилось, у кого-то нет: когда компания стареет, сложно поменять организацию только за счет смены лидера. Нужно менять всю систему, всю оргструктуру, полностью переобучать людей — чтобы старая лошадь поскакала, как молодая.

Фото с сайта kohuku.ru
Фото с сайта kohuku.ru

Давайте возьмем какую-нибудь страну, по условиям жизни похожую на Беларусь. Поставьте туда новую агрессивную управленческую команду, которая вроде как знает, что делать, но разогнать лошадку будет сложно — она старая, системы старые, люди, которые в них работают, привыкли думать по-старому. Не все проблемы решаются сменой топов.

В старой лошадке нужно многое менять внутри. Это не значит, что это не делается, но это долго и сложно. Это требует времени, материальных и административных ресурсов, вовлечения большого количества людей — много чего.

Раньше я применял термин «молодые всадники на старых лошадях» только к компаниям, которые сохранились после развала СССР. Но в целом это название можно применить к любой организации, которая получила новую группу топов при разных ситуациях. Если у вас молодая организация, которая плохо организована, то ситуацию исправить можно. Если стареющая, то исправить ситуацию новыми топами сложно.

В Беларуси сейчас многие ИТ-компании находятся на этапе «младенчества» или «давай-давай». Но это больше отраслевой признак, чем страновой. Если рассматривать страновой, то можно сказать, что все белорусские компании подвержены фактору, влияющему на старение. В стране слишком много регуляторных действий, слишком большие наказания за возможные и не особенно большие провинности с точки зрения предпринимательской активности.

Все это, мягко говоря, несколько «подрубает» предпринимательскую активность. И с этим сталкивается любая компания, работающая в белорусском поле — с точки зрения старения.

Как понять, на каком этапе жизненного цикла находится компания

Для топов и руководителей бизнеса понимание жизненного цикла организации критично. Потому что проблемы, которые важно решать на одной стадии жизненного цикла, уже критично решать на следующем этапе. И возможно, что позже это сделать будет очень тяжело. Плюс ко всему достаточное понимание того, на каком этапе вы находитесь, облегчает жизнь — проблемы в целом типичны, встречаются не только у вас, но и у тысячи компаний на вашей стадии.

Оптимальный способ понять, на какой стадии жизненного цикла находится компания — это выявление и анализ имеющихся проблем. Это можно сделать разными путями, к примеру, собрать управленческую команду и по определенной методике определить свои проблемы, или воспользоваться тестовыми экспресс-методами.

Когда проблемы определили, не надо паниковать — разработайте реалистичный план изменений, необходимых компании, и работайте над этими проблемами.

Нужно помнить, что каждый руководитель воспринимает проблему через призму своего управленческого стиля. И тут, возвращаясь к PAEI-коду, можно отметить:

  • Если в вашем стиле высока доля предпринимательской Е и мала доля административной A, то многие правила в вашей компании будут казаться вам бюрократией
  • Если в вашем стиле высока доля A, вам будет казаться, что у вас полная анархия

Все это применимо к крупным и мелким компаниям, некоммерческим предприятиям, государству, и даже в некоторой степени ИП.

Конечно, индивидуальный предприниматель — это человек-оркестр, стадии его жизненного цикла — младенчество и застревание в нем. И если говорить о развитии, то в большинстве случаев один человек — это не развитие.

Но есть бизнесы, где именно один человек, являясь брокером, соединяет большие потоки людей и крупные компании. Поэтому нельзя четко связывать юридическую форму собственности с жизненным циклом. Хотя в классике у ИП проблем с менеджментом нет, потому что нет менеджмента как такового.

Отмечу, что для диагностики не всегда нужны консультанты — важно грамотно управлять тем инструментарием, который есть.

Достаточно проводить небольшую диагностику раз в полтора года. Это вроде фитнеса, где вы должны этим заниматься сами. Это вроде медицинского осмотра, который надо проводить регулярно, чтобы не было поздно.

О стадии ранней бюрократии

Как правило, на этапе ранней бюрократии из компании уходят люди, которым не все равно, которые что-то могут делать. А остаются те, кому, в общем-то, все равно, и те, кто не видит себя на рынке труда. Чаще всего их задача — продержаться так еще пару лет, а потом уйти на пенсию. Их беспокоит только личное выживание.

Фото с сайта pbs.twimg.com
Фото с сайта pbs.twimg.com

Такую компанию сложно раскачать, там нужно менять и систему, и людей, что практически то же самое, что менять организацию.

До этой стадии (бюрократии) в компании еще существуют люди, которым не все равно, и есть с кем работать. Но чем дальше, тем сложнее. Например, со стадии аристократии сложнее возвращаться к стадии стабильности, но с этим можно работать. А вот уже вернуть компанию со стадии ранней бюрократии…

Мне таких компаний встречалось мало.

О признаках старения компании

Стареющая компания редко идет на риск. Чаще всего она ликвидна и не имеет проблем с деньгами. Ее проблема — потеря позиций на рынке более агрессивным конкурентам. На наиболее развитых рынках такие организации часто приобретаются другими компаниями.

Многие не воспринимают в качестве признака старения компании слишком большое количество свободных денежных средств. Но если у компании много кэша, то она, скорее всего, не знает, куда инвестировать деньги. Много компаний, достигавших верха, переставали развиваться и интвестировать в новые направления, становились заложником своей темы и умирали.

На западных рынках частым признаком старения является активная раздача дивидендов — речь идет не о разовой выплате, а тенденции.

Быстрорастущие агрессивным компаниям важно не раздавать дивиденды, а реинвестировать и получить отдачу.

Среди признаков старения компании — когда людей начинают оставлять за их личностные качества, а не за результаты. В молодых развивающихся компаниях далеко не все «душки», но успеха добиваются те, кто может давать результаты.

Стареть можно по-разному. К примеру, Microsoft последовательно прошла через стадии жизненного цикла, в том числе и расцвета, и попала в стадию аристократии, где сейчас и находится. А есть компании, которые до расцвета так и не дошли. У них наступило преждевременное старение.

С маленькими детьми возиться легче, чем со стариками. Но если дети и старики воспринимаются нами как естественный процесс, то стареющие организации — не всегда естественный процесс и не всегда там работают старики. Факторы преждевременного старения. Преждевременное старение — это не ошибка руководителя. Это всегда его зона ответственности. Факторы, которые способствуют раннему старению организации, могут быть комплексными — есть те, которые находятся в зоне влияния компании, есть внешние факторы: сильное давление государства, жесткие регуляторные изменения, слишком большое технологическое изменение отрасли, с чем компания не справляется. В любом случае это ответственность руководителя и его команды.

Фото с сайта sonnikonline.club
Фото с сайта sonnikonline.club

В чем разница между старением и засыпанием? Возьмем ситуацию, когда компания реально может получить 25% рынка, но ей достаточно и 10%. Потому что: «А зачем? Это все сложно…»

Старение — это когда компания хочет меньше, чем может. Ее сложно реверснуть. Засыпание — более временный элемент, но практически синоним.

Важный момент — не нужно относить банкротство к стадии смерти, которая следует за старением. Банкротство наступает чаще всего не в стадии старения, а в стадии давай-давай или младенчества — когда компания не умеет рассчитывать свои силы, наращивает проблемы с дебиторкой, имеет большой разрыв между обязательствами и активами.

О причинах старения компании

Есть ряд причин личностного и организационного характера.

К личным относятся:

  • Ментальный возраст лидеров, насколько они молоды с точки зрения бизнеса, насколько они голодные и агрессивные
  • Функциональность управленческой команды: насколько команда сбалансирована по коду PAEI с точки зрения взаимодополняющей команды

Если в команде доминируют люди со стилями P и A (краткосрочно ориентированные стили, нацеленные на результаты сегодня), то компания склонна не обращать внимание на завтрашний день, и потому — стареет. К преждевременному старению также ведет несбалансированность команды, отсутствие людей с долгосрочными стилями E и I. Если в команде больше E и I (ориентир на отношения), то это тоже не очень хорошо — компания не выходит на разумный уровень развития и продаж.

Среди организационных факторов важно отметить воспринимаемую долю рынка компании. Доля рынка — это самый субъективный KPI, который существует, потому как доля рынка и результат зависят от вашего определения понятия рынка.

Если вы определите рынок, как один район города, то у вас может быть и 10%. Если ваш рынок Минск, то доля может быть 2%, Беларусь — к примеру, 0,5%. А если Беларусь, Украина и Россия — то еще меньше.

Если компания начинает жить через призму значимости доли рынка, то, к примеру, 30% создает определенную степень расслабленности — компания может перестать стремиться к развитию и завоеванию новых рынков.

Нередко конкуренты приходят не с того рынка, который вы считаете своим, это могут быть смежные рынки, который вы не воспринимали всерьез. Классический мировой пример: у кого-то была большая доля рынка стандартных компьютеров, потом пришли ноутбуки. Сейчас долю ноутбуков забирают гаджеты. Ждем, кто заберет у них долю рынка.

Кто поможет стареющим компаниям?

Стареющей компании нужны не столько консультанты, сколько люди, которые могут прийти и сказать правду — что если вы продолжите в этом же ключе, что ничем хорошим для вас это не закончится.

«Внутренние» люди, как правило, сказать такое не могут. Они видят, что именно можно реанимировать, но у компании отсутствует зачастую критическая группа людей, которая может что-то сделать.

Может ли компания быть вечно молодой?

Фото с сайта www.sbs.com.au
Фото с сайта www.sbs.com.au

Я в это верю, хотя поддерживать такое сложно. Но однозначно есть ряд компаний, которые остаются молодыми в разы дольше, чем большинство типичных компаний на рынке Адизес помогает выстроить здоровую компанию, у которой практически отсутствуют аномальные проблемы — а проблемы старения, по своей сути, аномальны.

Остаться вечно молодым — чудесная задача менеджмента, к которой нужно стремиться.

Какие ошибки совершают компании на разных этапах

Почему меня привлекла тема Адизеса? Потому что она написана на основании того, что реально происходит, и в ней четко сказано, что проблемы на одной стадии жизненного цикла не являются проблемами на другой стадии.

Нельзя вывести универсальный рецепт, который скажет вам, что в зависимости от стадии, вы должны делать определенные вещи. Приведу в качестве примера несколько ошибок, которые часто встречаются в нашей практике.

Как правило, когда компания переходит (осознанно или неосознанно) из одного этапа в другой, то начинает работать над тем, чтобы стать более прозрачной, управляемой, повысить степень организованности. Все это может быть связано с внедрением неких A-систем — административных, управленческих, информационных. Описание бизнес-процессов, институционализация и работа над нормальной организационной структурой и должностными обязанностями — все это часто делается для того, чтобы повысить эффективность управления компанией. Не результативность — а эффективность.

Фото с сайта img-news.vl.ru
Фото с сайта img-news.vl.ru

Отсюда и типичная ошибка многих компаний — увлечение нездоровыми A-системами.

  • При здоровых A-системах по PAEI-коду A служит P, чтобы обеспечение потребности клиентов проходило легче. Нужно усиливать роль продаж, производства, логистики и делать их функции более эффективными. Если это контроль ради контроля, то тогда A-системы нездоровые.
  • Второй признак нездоровости A-систем — когда они полагаются на большое количество ручного труда. A-системы должны быть максимальным образом автоматизированы. Лучше заплатить больше за качественную систему, чем заменить это большим количеством голов.

Если вы решаете проблему A-системы за счет, к примеру, бухгалтеров, вместо того, чтобы поставить новую систему управленческого или другого учета, то происходит перекос в количестве персонала. В результате в компании начинает работать слишком большое количество людей, занимающихся контролирующей функцией, которые не несут ценности клиентам. И эти люди, как правило, находятся в офисе, по клиентам «не бегают», компанию «не спасают» — захватывают власть в прямом смысле и компания начинает погружаться в нездоровую A-ситуацию.

Не нужно жалеть денег на системы автоматизации и не нанимайте дешевый A-персонал.

Дешевый продавец не сможет много продавать, но компания его быстро распознает. А вот дешевых айтишников, бухгалтеров, юристов не так просто распознать. И это для компании большая проблема.

Еще одна типичная ошибка: компания считает, что может перейти из стадии давай-давай в юность, просто наняв нового управленца. Переход в юность — это достаточно долгий управленческий процесс. И просто найм нового управленца, который доложен вывести компанию на новый уровень, срабатывает только в 20% случаев. Чаще всего организация этого человека отвергает по разным причинам. К тому же это не работает, потому что данный переход может длиться несколько лет. И он должен осуществляться в тесной связке собственника с наемным управленцем.

Умный учится на своем опыте, мудрый — на чужом

Не только в Беларуси, но и во всех странах, где я работал, умных больше чем мудрых. Многие люди хорошо умеют решать свои проблемы, особенно когда они их хорошо диагностируют. Гораздо меньшее количество людей умеют не попадать в эти проблемы. Думаю, теоретически большинство людей способны это делать, но не хотят.

У нас люди заточены, в основном, на том, чтобы решать сегодняшние проблемы, которые уже лежат на поверхности. При управлении своими приоритетами нужно больше времени уделять тому, что будет завтра, а не сегодня, когда они уже возникли.

Задача любого управленца — управлять бизнесом и менять бизнес. Мудрые уделяют хотя бы 10−15% своего времени изменению организации, а умные (95% управленцев) тратят свое время на управление.

Необязательно выделять на это свое время каждый день. Например, можно раз в месяц собираться с командой, чтобы подумать, каким образом и что можно изменить в бизнесе, чтобы завтрашние проблемы не были так опасны, как сегодня.

Многие мои коллеги любят говорить, что белорусы — народ, который способен больше работать в случае героического подвига. Но этим не стоит гордиться. Хотелось бы избегать таких подвигов, потому что на них тратится большое количество энергии и потом нужно долго восстанавливаться.

Важная новость:

26 мая Ицхак Адизес приедет в Минск и лично выступит на форуме «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса»!

Ицхак расскажет об особенностях компаний нашего региона (Беларусь, Россия, Украина) с его точки зрения, о наших сильных и слабых сторонах, над которыми важно работать. И ответит на вопросы участников форума.

Вас также ждет «микс» теории и практики:

  • Погружение в конкретные кейсы внедрения методологии Адизеса и пережитые (переживаемые) в связи с этим трансформации
  • Разбор «ловушек», которые возникают перед бизнесом в процессе изменений, и результатов которые способна достичь компания благодаря управляемым изменениям

Это событие «Про бизнес.» организует совместно с «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси).

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Sergey Suholsky20.05.2017

Ботанические умозаключения, которые ни один реальный и опытный руководитель не примет за основу в работе. НУ не так оно все в реальном бизнесе и управлении. Чтобы автору это понять - нужно хотя бы один раз в жизни устроиться на реальную работу (не в институт Адизеса представителем и рупором его идей), а нормальным линейным руководителем. Столкнуться с реальными проблемами, самому их повыявлять, порешать.... И тогда придет понимание - как все это учение далеко от реальности и эфемерно...

Платный контент

20160930