«Чтобы все осталось как есть, нужно, чтобы все изменилось», — что заставило успешный «ЮрСпектр» работать по Адизесу

Несколько лет назад компания «ЮрCпектр» приняла решение — кардинально перестраивать бизнес. Причем на первый взгляд казалось, что причин для этого не было — и сегодня, и в то время «ЮрCпектр» был одним из лидеров рынка. В результате компания стала работать по программе Адизеса. Как оказалось впоследствии, это решение было верным.

В преддверии форума «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» (на котором выступит сам Ицхак Адизес) Андрей Яхновец, исполнительный директор  компании «ЮрCпектр», рассказывает о проблемах, которые сигнализировали — изменения необходимы. Эти же проблемы актуальны сегодня для многих бизнесов, и не только белорусских. Историю Андрея комментирует Ирина Сотникова — партнер, исполнительный директор, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», управляющий «Адизес Менеджент Консалтинг».

«Чтобы все осталось как есть, нужно, чтобы все изменилось». Это цитата из романа итальянского писателя Джузеппе ди Лампедузы «Леопард». В книге эти слова произносит молодой итальянский аристократ, желающий сохранить свое положение в обществе и понимающий, что старыми методами это положение уже не удержать.

Это очень напоминает мне ситуацию в нашей компании. В 2013, когда мы начинали внедрять программу Адизеса, у нас на рынке не было заметных постороннему глазу проблем. Мы были лидером своего рынка (и остаемся им по сей день), наши маркетинговые и финансовые показатели были вполне приличными и нравились собственникам. А самое главное — мы привыкли к успеху, мы привыкли чувствовать себя лидерами. Мы поверили, что это положение наше по праву и наше навсегда. Сейчас про это вспоминается с легкой улыбкой. За последние несколько лет мы столкнулись с ситуацией, когда нам понадобилось кардинально перестроить свой бизнес. Мы буквально должны были стать другой компанией.

Комментарий эксперта:

— С точки зрения теории жизненных циклов организации Адизеса, такая комбинация факторов, как доминирующая доля на рынке, финансовая стабильность, преобладающий административный стиль управления являются серьезными факторами риска для начала старения организации, когда предпринимательская энергия потихоньку снижается.

---

И организация предпочитает не ставить перед собой новые амбициозные цели, а больше заботится о сохранении уже достигнутого. Именно тот период, когда приходит успех, признание и деньги, является наиболее опасным, потому что в это же время наступает расслабление, и это точка перелома: когда движение вверх заканчивается и начинается спуск вниз.

Огромное количество компаний пропустили эту точку и слишком поздно осознали, что они уже давно не развиваются, осознали тогда, когда реально начались потери. В нашем примере ситуация почти уникальная, крайне редко встречающаяся: компания задумалась о необходимости трансформации, когда объективно все было просто отлично.

Первый урок

4 года назад мы не знали ничего про наше будущее и решали другие проблемы. И в этом, как мне видится, состоит первый урок программы Адизеса:

Программа и концепция Адизеса — она не про стратегию и не про финансы, и даже не про персонал. Она про здоровье организации.

Когда нужно заниматься здоровьем? Не важно, идет ли речь о здоровье организации или о вашем — очевидно, что о нем надо заботиться всегда. Лучшее лечение — профилактика. Не надо ждать проблем, не надо ждать диагноза, нужно вести здоровый образ жизни прямо сейчас. Это очень простая мысль, но как мало людей реально ей следуют.

Нам повезло, мы стали это делать почти случайно. Не было какой-то заранее продуманной программы или осмысленной инвестиции. Была попытка решить некоторые застарелые проблемы. Странно, но это решение оказалось одним из самых правильных решений в нашей истории.

Проблема «Кремля»

На первой диагностической сессии в компании наш консультант Павел Голенченко ввел хороший термин — «Кремль». Это меткая характеристика ситуации, когда все мало-мальски важные решения принимаются очень узким составом.

В нашем случае компанией из 1000 сотрудников в ручном режиме управляли три менеджера. Мы втроем (причем строго коллективно) принимали все продуктовые, кадровые и финансовые решения. Ни одна копейка не могла быть потрачена без нашей коллективной договоренности. Это было очень увлекательно и чрезвычайно утомительно.

И в итоге неизбежно привело к следующему:

1. В компании были слабые руководители среднего звена. Они не принимали решений, они фактически собирали информацию и передавали ее наверх. Сверху «из Кремля» они получали готовые решения и хорошо их исполняли. Я не мог как следует положиться на своих подчиненных. У меня была полная уверенность, что они «не видят всей картины» и не смогут без меня принимать правильные решения. Кстати, я думаю, что я не был так уж и не прав. Если людей годами отлучать от принятия решений, то не надо ждать от них самостоятельности. А очень хотелось…

2. Из-за того что было «во-первых», мы втроем были очень-очень-очень перегружены. Как-то раз я насчитал у себя 24 непосредственных подчиненных! И я весь день занимался их проблемами, решал их конфликты и очень мало времени уделял себе и своим задачам. Пока компания быстро росла и нужно было максимально дисциплинированно следовать «линии партии», мы в «Кремле» как-то справлялись. Но когда рынок вошел в стадию насыщения, количество необходимых решений выросло в разы, и мы утонули в потоке микроменеджмента. Нужные решения не принимались неделями, люди стали расслабляться и терять надежду.

3. Раз сотрудники не принимают важных решений, то у кого болит голова за конечные результаты работы компании? Правильно, у узкой группы людей. Все остальные считают себя исполнителями и спят спокойно. Конечная прибыль была заботой всего 3 человек. Все остальные смотрели на деньги компании, как на волшебный горшочек, который бесконечно варил кашу. Мысль, что однажды горшочек остановится, мало кого волновала. Потому что все решает «Кремль», а он, как известно, ошибаться ну просто не может (на самом деле может и еще как!).

Комментарий Ирины Сотниковой:

— Одной из ключевых задач трансформации организации по методологии Адизеса является создание условий для формирования ответственного поведения сотрудников. Эта самая ответственность не является исключительно личностной особенностью людей. Организация своим устройством, а именно: структурой и вытекающими из нее принципами распределения обязанностей, полномочий и вознаграждений, системой планирования, отчетности и контроля и, наконец, наличием понятных разделяемых целей создает условие либо для формирования ответственности, либо для формирования безответственности. Люди же, как правило, либо приспосабливаются к сложившейся системе, либо уходят.

Проблема «удельных княжеств»

А это уже наше собственное описание положения дел. Это ситуация, когда конечный результат складывается из работы цепочки подразделений. И в какой-то совсем не прекрасный момент, составляющие этой цепочки начинают работать не на общий результат, а на себя. Например, бухгалтерия в полном составе уходит на обед и перестает выписывать счета клиентам (это пример, знакомый многим компаниям. Он приведен для ясности ситуации. Наша бухгалтерия, отдаю должное, таким не страдает).

Когда таких ситуаций наслаивается много, люди, работающие непосредственно с клиентом, начинают сначала извиняться перед клиентами, пытаться решить вопрос быстрее, а потом и у них опускаются руки. И это проблема, когда люди «внутри» перестают интересоваться тем, что происходит снаружи, они перестают понимать проблемы клиентов и смежников, они не хотят задержаться на работе лишний час ради клиентов или (о, только не это!) нарушить какой-нибудь регламент 10-летней давности.

Особенно классно, когда нежелание сделать что-то правильное, прикрывается словами руководства, сказанными лет пять назад, по другому поводу, да еще и приведенными неправильно.

У нас такое было часто. В общем, компания начинала «разлазиться». У Адизеса это называется «потеря интеграции».

Комментарий Ирины Сотниковой:

— Основная сила организации в ее интеграции. Знаменитая формула успеха любой организации Адизеса определяется как отношение внешнего маркетинга к внутреннему. Чем больше внутренний маркетинг, а это значит чем больше внутренних разборок, сопротивлений, трений, тем больше энергии организация тратит впустую, тем меньше энергии остается на поиск и удовлетворение потребностей клиентов. Чем ниже уровень интеграции, тем больше внутреннего маркетинга. Все, что мы делаем, приходя в организацию, как консультанты, направлено на повышение уровня интеграции и соответственно снижение внутреннего маркетинга. Все остальное организация способна сделать сама, чтобы достичь своих целей и добиться роста прибыли.

Как заставить человека работать и развиваться одновременно?

Это между прочим огромная проблема. Сколько раз я был недоволен хорошими сотрудниками с высокими результатами за то, что они не чувствительны к новинкам, не хотят менять старые методы работы, не хотят попробовать в своей работе что-то новое.

До сих пор помню свое наивное удивление от такой ситуации. Предположим, у вас есть сотрудник, который выдает вам сейчас отличные текущие результаты. Но вы-то, как его умный и впередсмотрящий руководитель понимаете, что рано или поздно старые методы перестанут давать высокие результаты. И вот вы пытаетесь убедить его попробовать работать по-новому. Но это означает, что его текущие результаты скорее всего упадут. И, конечно, успешный сотрудник начинает этому активно сопротивляться. И… Вы вешаете на него ярлык — он не хочет изменений, он не способен к ним. После нескольких десятков таких попыток вам кажется, что вас окружают пассивные люди, которые гораздо консервативнее вас. Правда, по странному стечению обстоятельств, многие из них очень результативны. Что делать в этой ситуации?

Вот большая часть тех проблем, с которыми мы пришли к Адизесу. Мне сложно сказать, насколько они типичны для белорусского бизнеса, так как я уже 18 лет работаю в одной компании и могу говорить только за нас. Могу сказать, что все эти проблемы мы очень серьезно «полечили» в ходе реализации программы Адизеса.

Естественно, мы собой все равно недовольны, но прогресс очевиден.

Как побороть сопротивление изменениям?

То, что «изменения» = «стресс» — затертая банальность. Но от того, что это банальность, нашим сотрудникам не легче. Они все опасаются крупных изменений. В лучшем случае можно надеяться на отношение: «что за гадость вы мне принесли и почему ее так мало?» Но это в лучшем случае. А обычно — это непонимание и очень часто саботаж. Изменения ассоциируются с увольнениями, с ухудшением и вообще изменения начинаются тогда, когда без них уже нельзя. Неудивительно, что люди относятся к ним плохо. И, конечно, такая позиция никак не помогает руководству компании.

«Чтобы все осталось как есть, нужно чтобы все изменилось». Мне кажется, что многие успешные компании и успешные люди недооценивают правдивость этих слов.

О том, как мы проводили изменения в компании и что получилось в результате, я расскажу на форуме.