«Не важно, какой получился бизнес, важно каким стали вы»: Сергей Савицкий рассказал, как «Атлант-М» менял стратегию

13 апреля в Минске состоялся организованный «Про бизнес.» Деловой форум 2017. В нем приняло более полутора тысяч человек, хедлайнером форума выступил Нассим Николас Талеб, один из самых ярких мыслителей современности, автор мировых бестселлеров «Черный лебедь» и «Антихрупкость». Генеральным партнером форума стал Альфа-Банк (Беларусь).

Официальный партнер — А-100 Девелопмент.

Партнер — мебельная компания Pro-Trade.

Прежде чем проводить изменения в компании, возьмите на себя ответственность — за свою жизнь, бизнес, за все действия, — этим тезисом поделился на форуме Сергей Савицкий, акционер, генеральный директор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М». В качестве примера он рассказал, как холдинг, столкнувшись с неблагоприятными факторами на рынке, поменял стратегию. Вот подробности, что сделал «Атлант-М» с 2014 по 2016 и как адаптировался к неопределенности.

Что произошло в начале 2014

— Начну свой рассказ с двух мыслей. Приняв и осознав их, проводить любые изменения будет легче и эффективней:

1. Никто не возьмет за вас ответственность за вашу жизнь. У человечества длинная история, и был период, когда мы опирались на религию, потом на науку, государство. И сейчас наступают времена, когда ни на кого опираться не нужно. Только на себя. И если вы это осознаете, это уже 50% успеха.

2. Все ограничения внутри нас. Это дает огромные возможности. Если любые проблемы находятся в нашем сознании, очень важно это сознание изменить.

Эти подходы помогали нам проводить изменения в «Атлант-М» за течение 3 лет: в 2014, 2015, 2016.

Мы работаем на трех рынках (Беларусь, Россия, Украина) с 1991 года. Мы очень успешно росли, пережили 3 кризиса. В 2008 мы продали около 55 тысяч автомобилей, годовая выручка была больше $ 1 миллиарда. До 2014 во всех 3 странах рентабельность бизнеса нас устраивала, доступность капитала была хорошая.

Пришел 2014. И я говорю не о IV квартале, а о начале года. Уже тогда стали поступать тонкие сигналы о том, что не все хорошо. Стало очевидно, что внешние факторы становятся менее благоприятными. Мы ощущали давление внутренних факторов.

В результате, в начале 2014 мы сделали вывод: старая стратегия не работает.

И вот здесь я вернусь к мысли, что все проблемы в нашем сознании. И находясь внутри системы, очень тяжело сознание изменить. Потому мы пригласили консультантов, они провели для нас стратегическую сессию.

К середине 2014 года пришло осознание, что делать какие-то косметические изменения, какие-то улучшения может быть недостаточно. Мы сказали — нечего ждать, надо действовать! И мы приняли решение разработать новую стратегию. Называем ее стратегией укрупнения. Мы определили на 3 года, согласно экономическим прогнозам, прогнозам по доходам населения.

Начали мы с бесшабашной вещи. Многие консультанты говорят, что нельзя менять несколько основополагающих вещей одновременно: нельзя менять стратегию и, например, культуру в компании. Нельзя одновременно менять бизнес-процессы и людей.

Но мы оказались в ситуации, когда нам пришлось начинать проводить изменения буквально во всем.

Мы поняли, что нам требуется улучшение или изменение модели бизнеса, увеличение скорости изменений.

Изменения с самого верха: структура и менеджмент

Для себя мы сказали, что отказываемся от стратегии роста стоимости и основная задача: восстановить финансовую устойчивость и ликвидность компании. Создать потенциал для будущего роста, когда рынок начнет разворачиваться.

Совет директоров. Мы ввели туда исключительно акционеров и отдали простую вещь: утверждение стратегии.

Мы сформировали новый орган — Правление, куда вошли только менеджеры. Все управление операционной деятельностью, все полномочия, необходимые для этого, были переданы этому органу. Я и моя команда готовы были взять на себя ответственность за изменения. Когда все очень «збянтэжаныя»: персонал, банки, должен найтись кто-то, кто возьмет на себя ответственность за изменения. В нашем случае повезло — у нас сформировалась отличная команда.

Мы отдали ответственность на уровень фронт-офисов. Собрали директоров [автоцентров] и сказали — ребята, никто лучше вас не знает, что делать сейчас. И вы должны нам говорить, что делать, подсказывать.

Был сформирован новый орган — Совет руководителей. Его задачей было улучшение модели бизнеса. В регионах стали работать проектные группы — «островки инноваций»

Также мы посмотрели на структуру корпоративного управления и решили, что она слишком громоздкая и неповоротливая — и сократили региональный уровень.

Очень сложно выводить из системы управления людей, которые проработали 20 лет. Для меня это была одна из самых сложных вещей. Но опять же, надо действовать.

Корпоративный центр. Один из консультантов, который помогал проводить изменения в структуре, помог мне и нашей команде изменить осознание, какой размер должен быть у Корпоративного центра (подразделение, которое занимается развитием сотрудников и бизнеса компании «изнутри», — Прим. «Про бизнес.»). Он задал простой вопрос: «Сергей, если бы ты сейчас создавал Корпоративный центр, тебе понадобилось бы этих 150−200 человек?». И мы приняли — хотя это также было очень сложное решение — что мы создаем очень поджарый, очень маленький и очень гибкий Корпоративный центр. Там сейчас только 4 отдела.

Для роста эффективности были проделаны и другие важные шаги. Например:

• Мы назначили новых руководителей отделений (не все смогли перестроиться). Внедрили программу улучшения модели бизнеса на отделениях
• Сделали централизацию закупок в Беларуси на тендерной основе
• Для части отделений в Беларуси была изменена стратегия. Мы перешли на поставки автомобилей из России (Ford, Mazda, Kia, VW, JLR)

  

Инвестиционная деятельность

Когда все росло, мы брали кредиты, чтобы расти еще быстрее. Поскольку мы работаем в трех странах, эти кредиты были в твердой валюте. Когда падают продажи, падает выручка, доступ к финансированию сокращается. Залоги переоцениваются, банки требуют возврата долга.

Чтобы это дело возвращать, необходимо что-то продавать. И здесь это, опять же, очень сложный вопрос. Как и увольнять людей, точно так же тяжело распродавать бизнесы. Когда ты знаешь, как ты их создавал, сколько они стоят, сколько ты сил вкладывал. Но! Чтобы развиваться дальше, нужно от чего-то отказаться. Мы создали институт Инвестиционных директоров.

И сейчас прямая задача была: продавать то, что строили. За 2015−2016 мы продали и вышли из достаточно большого количества объектов. Стоимость выхода из них экономически была более целесообразной, чем продолжение работы. Например:

• Выход из Тюмени: продажа земельного участка и действующего автоцентра. Продажа автоцентра GM в Санкт-Петербурге
• Продажа автоцентра Skoda в Харькове, непрофильных активов в Киеве (имущественный комплекс из офисных помещений)
• Продажа бизнеса дистрибьютора масел «Атлант-М Конел» в Беларуси. Выход из Бреста: продажа автоцентра Volkswagen

Изменение корпоративной культуры и инновации

Это самый сложный вопрос для меня, потому что компания росла и работала 25 лет. И мы все выросли, воспитались там. И вдруг оказались перед новой реальностью. И она требовала новых правил, новых процедур. Новых коммуникаций, отношений.

Одновременно мы меняли модель бизнеса. Мы поняли, что надо «расшивать» узкие места. Кризис заставил взглянуть чуть-чуть иначе, с большей ответственностью на каждый этап процесса.

Мы задумывались над тем, что надо не просто продавать продукт, который дают дистрибьюторы. А создавать новые продукты под каждый сегмент клиента.

У нас более 250 тысяч постоянных клиентов. Мы обратили внимание на B2B-сегмент как на более устойчивый в кризис.

Самое важное, что нам удалось сделать, и это получилось не только в Корпоративном центре, но и в голове у менеджмента: спустить изменения и их реализацию на уровень среднего менеджмента, на уровень руководителей отдела. На уровень продавцов.

И вовлечь их в эти изменения.

Результаты

Мы пережили эти 3 года. 12 кварталов наши рынки падали непрерывно. Если в 2008−2009 год был кризис короткий, V-образный, то этот кризис L-образный.

За 3 года мы очень сильно изменили компанию. Изменили не один ее аспект, а почти все. Недавно у нас была встреча Правления и Совета руководителей по подготовке к следующей стратегической сессии.

Мы почувствовали и увидели, что пора разворачиваться. Хватит думать об укреплении, надо думать о наступлении. Переходить к бизнесу роста.

На этой встрече меня посетила мысль: из 9 человек, которые на ней присутствовали, за три года изменилось столько, что 8 человек были новыми. Девятым был я. Самому младшему из этой команды 28 лет.

Как наша компания будет работать дальше

Мы пускаем компанию в рост. Мы понимаем, что кризис был тяжелым, он не закончился. Но это не повод откладывать жизнь на потом. Мы увидели позитивные сигналы в России и Украине, что рынки начинают расти. Мы ждем, что это произойдет и в Беларуси.

Ключевые вещи на 2017 — постоянно работать над совершенствованием бизнес-модели. Потому что ситуация слишком быстро меняется: продукт, технологии, среда, информационные технологии. И мы к этому должны быть готовы. Один из примеров: запуск в Беларуси несколько месяцев назад онлайн-продаж автомобилей. Через Интернет уже куплено несколько десятков авто. Это инновация. И радует, что она пришла вовремя.

Мы верим и понимаем, что ключевой вещью являются эффективные менеджеры. К сожалению, мы не могли уделять должное внимание human capital во время кризиса. Но сейчас мы делаем акцент на том, что сделать бизнес успешным помогают 3 вещи: наш продукт или наша бизнес-модель, наши менеджеры и эффективная система управления.

Мы понимаем, что потребитель и размер рынка ограничены. Экономика только начинает восстанавливаться. Соответственно, нужен агрессивный маркетинг, но не тот что был в прошлом. Здесь мы тоже начали меняться. В конце 2016 провели медиатендер и выбрали агентство, с которым начали работать по-новому. И я рассчитываю, что мы достаточно серьезно продвинемся с точки зрения выбора каналов, выбора инструментов и эффективности наших коммуникаций. Мы очень активно смотрим на digital, на новые технологии. Внутри компании мы говорим, что в ближайшие несколько лет у нас есть и останется офлайн-бизнес. Но точно так же, параллельно, мы будем создавать онлайн-бизнес.

У нас такой продукт, что мы никогда не откажемся от офлайн-составляющей. Все равно автомобиль надо будет ремонтировать. Но уже сейчас очень много процессов переходит в онлайн. Это тренд, за которым мы следим.

Мы понимаем, что экономика циклична, и поэтому продолжаем инвестировать. Мы начали строительство двух автоцентров премиум-бренда в Минске, и это строительство сейчас активно идет.

Еще раз о ценностях: 6 мыслей об изменениях от Сергея Савицкого

1. Самое важное осознать, принять, и честно ответить: если мы не изменимся, мы умрем.

2. Компании умирают не от того, что выбрали неверное направление. Обычно они умирают потому, что топчутся на месте и не принимают решения. То есть кто-то не берет на себя ответственность.

3. Важна поддержка акционеров и четкая ясная цель. Важно уверенно и с твердостью двигаться вперед. В какой-то момент начинает казаться, что что-то можно и не делать, как-то себе облегчить работу — но не надо идти на поводу у таких мыслей.

4. Нет двух одинаковых людей, как и жизненных путей. Но если посмотреть назад, то наш жизненный путь — дорожка, которую мы выбрали и прошли. Если посмотреть вперед — у нас много вариантов, что делать дальше. И здесь я возвращаюсь к призыву: жизнь индивидуальна, она предъявляет конкретные требования, и вы не найдете универсальных рецептов решения проблем. И все что вы можете: взять ответственность за свои поступки и начать действовать.

5. «Стоящая» жизнь определяется не внешними событиями, а некой внутренней силой, которая определяет наш путь, нашу жизненную стратегию и философию. Не важно, какой у вас получился бизнес. Важно, каким вы стали, пройдя по этому пути.

6. Будущее нельзя спрогнозировать или предсказать, можно лишь себя к нему готовить (тренироваться осознанно действовать в любых ситуациях). Верить в выбранное направление. Каждый день решать те задачи и проблемы, которые жизнь подбрасывает. И находить в этом удовольствие.