По Аgile реально работать не только айтишникам – Юрий Шиляев о том, как это доказал «ЮрСпектр»

13 апреля в Минске состоится Деловой форум с участием автора мировых бестселлеров «Черный лебедь» и «Антихрупкость» Нассима Николаса Талеба. Генеральный партнер события — Альфа-Банк (Беларусь). Основная тема форума — как быть эффективным, принимать решения в условиях высокой неопределенности, непредсказуемости. Один из наших спикеров — Юрий Шиляев, Agile-консультант, основатель сообщества Agile.by. Юрий также известен по своему опыту работы директором по обучению в двух крупнейших ИТ-компаниях Беларуси: Wargaming и EPAM Belarus.

Сейчас Юрий работает над внедрением методологии Agile в компании «ЮрСпектр». О том, как происходит этот процесс, с какими трудностями пришлось столкнуться, он рассказывает в своем материале.

— Методология Agile сейчас на слуху в бизнес-среде. В основном ее принципы используются в ИТ. Но что будет, если применить их к бизнес-процессам, не связанным с этой сферой? На этот эксперимент и решилась компания «ЮрСпектр», занимающаяся созданием баз правовой информации. Далеко не все прошло гладко, но в результате стало понятно, что по Agile могут работать юристы и бухгалтеры, а не только айтишники.

Зачем компании понадобился Agile

«ЮрСпектр» — это крупная компания, основными продуктами которой являются правовая система «КонсультантПлюс», а с некоторых пор и новая онлайн-система ilex.

Можно сказать, что ilex — своеобразный Google для юристов, бухгалтеров и экономистов. Программная часть системы создается подрядчиками. А в самой компании работают эксперты в области права и бухучета, которые комментируют законодательство, пишут аналитические материалы. Среди них и внедрялась новая методология Agile.

Организационная структура компании функциональная. Этот классический подход позволяет хорошо управлять компетенциями, но, к сожалению, стал причиной долгой разработки контента. Раньше было два больших подразделения: «юристы» (кто создавал материалы по юридическому направлению) и «бухгалтеры» (кто создавал материалы по бухучету). И внутри каждое подразделение делилось на много тематических отделов, а также на редакторов, корректоров и других специалистов.

В августе мы провели первую сессию с топ-менеджментом, где нам важно было посмотреть, как реализуются задачи и инициативы в рамках компании, с какой скоростью выпускаются материалы и насколько этот контент соответствует потребностям клиентов.

Оказалось, что типовая задача ставится сотрудникам так: создать в месяц 100 материалов, которые клиент получает за свою платную подписку. Но при этом мы никак не могли отследить, какие же темы интересуют клиента в первую очередь.

Проекты двигались долго из-за множества согласований и отсутствия четкого понимания потребности клиента. Новая система ilex позволяет отследить высокочастотные запросы клиентов и понять, что они хотят от нас получить. Чтобы быстро реагировать на эти потребности, был необходим совершенно другой подход к организации рабочего процесса.

С точки зрения модели, которую пропагандирует Agile, необходимо сфокусироваться на ценности клиента. При этом цепочка ее создания должна занимать как можно меньше времени. Мы остановились на том, что надо понять три задачи:

1. Что клиенту вообще надо, и на какие темы нужно писать.

2. Как ускорить процесс.

3. Как создавать материалы в очень комплексном формате: освещать не только юридическую сторону, а целиком отвечать на вопрос клиента.

В «ЮрСпектр» конечная ценность для клиента — статья, которая решает его проблему, отвечает на актуальные вопросы. Мы подробно рассмотрели цепочку создания такой статьи, чтобы понять, что и на каком этапе делается неправильно.

Все шаги оказались верными и нужными. С точки зрения прибыли, компания работает эффективно, материалы выходят качественные — просто это все происходит медленно, сам процесс, как я уже говорил, растягивался на неприлично долгое время.

Если сложить трудозатраты всех специалистов, которые были задействованы в создании статьи, получится от двух до пяти дней. Но тем не менее, материал готовится месяц.

Задача: организовать процесс таким образом, чтобы работа выполнялась быстрее, но на том же высоком уровне. То есть статья должна готовиться за неделю, максимум за две. Иначе за это время наши клиенты уже найдут все ответы в Интернете.

На самом деле, временные затраты — проблема многих функционально организованных компаний. Допустим, сотруднику пришла в голову интересная идея. Сначала он должен прийти к своему начальнику и доказать ее важность и актуальность. Потом, возможно, его отправят к другому начальнику или в какие-нибудь экспертные отделы. Если идею одобрят и дадут все необходимые согласования, ее поставят в план реализации. Но будет ли она так же актуальна к тому моменту? Большой вопрос. Это действительно проблема, когда компания грязнет в постоянных переговорах, совещаниях и согласованиях. Чтобы оптимизировать работу, надо изменить саму структуру производства и научить сотрудников делать все быстрее.

Три заповеди Agile

Agile — это эмпирический подход к организации процесса работы. Это не методология и не процесс. Это именно подход, в основе которого всегда проверяется ряд гипотез и предположений. В основе этого подхода лежит цикл Деминга-Шухарта (цикл Plan-Dо-Check-Act — Спланируй-Сделай-Проверь-Адаптируй). Постоянно двигаясь по этому циклу, мы адаптируем наш процесс работы к внешней среде, к команде, к природе деятельности.

Система базируется на следующих принципах:

1. Фокусируемся на ценности клиента. Даем клиенту только то, что ему надо и направляем ресурсы на создание ценностей для него, а не на внутренний документооборот. Не 100 статей выпустить, а перечислить конкретное количество проблем, которые мы этими задачами постараемся решить. Возможно, мы решим эти проблемы в трех статьях? И не забываем все время отвечать на вопрос «зачем?»: зачем, например, нужно знать клиенту информацию из конкретной статьи.

2. Налаживаем коммуникации. Для получения быстрого результата необходимо избавиться от огромного количества потерь в процессе разработки статьи. В случае «ЮрСпектра» это был, как я уже говорил, ворох совещаний и согласований. Единственный способ избавиться от потерь: посадить сотрудников рядом и объединить кросс-функциональную команду. Так мы морально и физически решаем вопрос коммуникаций — не нужно бегать по этажам, назначать встречи и тратить время на электронные письма. Обернулся и все спросил.

3. Работа над ошибками. Чтобы решить, как команде работать лучше, необходимо постоянно задавать себе 2 вопроса:

• Что у нас идет хорошо?
• Что можно улучшить?

То есть всей командой анализировать проделанную работу и пытаться понять: туда ли мы двигаемся или не туда, почему не уложились в сроки, что нужно улучшить и как это сделать.

В процессе анализа процессов в компании мы решили, что за основу работы команд возьмем один из подходов Agile — Scrum.

Особенности Scrum

Важно было добиться скорости и ритмичности работы большого количества людей. Поэтому Scrum с его короткими итерациями (этапами) подходит как нельзя лучше.

Также в Scrum есть практика выделения внутреннего заказчика (владельца продукта) — для компании сейчас крайне важно научиться управлять таким сложным продуктом, как ilex. Поэтому нужно было четко обозначить эту роль.

В Scrum команды работают периодами, в конце периода команда должна презентовать результат. В нашем случае этот период (спринт) длится 2 недели, а результатом является подготовительная статья или перечень материалов по теме.

У сотрудников было очень много возражений по срокам: не всегда получалось уложиться и дать результат за 14 дней. Но я неоднократно был на демонстрациях результатов и сам видел, что именно у некоторых команд получается, а у некоторых — нет. Значит, уложиться в срок возможно.

Конечно, бывают случаи, когда команды не успевают в спринт. Для этого и существует ретроспектива. После демонстрации результатов спринта заказчику команда собирается и задает себе вопросы: что нам помешало, могли успеть или не могли успеть, если не успели, то почему? Если один раз что-то не успели, это не проблема: кто-то опоздал, заболел, форс-мажор случился. Но другое дело, когда есть системная проблема, из-за которой мы не успеваем раз за разом. И нужно разбирать, почему. Важно всегда отличать системную проблему — от случая.

Старт дан — выдохнули

В сентябре 2016 в компании запустили пилотные команды, которые начали работать по Agile. Всего три команды по 7−8 человек.

Такие глобальные перемены — это стресс. Поэтому людям надо объяснить, как их это затронет, наполнить смыслом эти изменения. А уже потом переходить к формированию команд.

На все изменения люди реагируют примерно одинаково:

• Оптимистически осторожно (с интересом: «О, прикольно»)
• Либо очень скептически (из разряда: очередную штуку придумали)

Когда мы запускали пилот, то подбирали людей, которые легки на подъем, которым не надо долго объяснять и как-то их уговаривать, уламывать. Поэтому реакция у сотрудников была вполне нормальная. При этом я помню, что вопросы всегда задавали практические и понятные. Ожесточенного сопротивления я не видел, было вполне себе дисциплинированно. По-крайней мере, у руководителей команд я видел осторожный оптимизм.

Agile — не только для ИT

Пилотный проект в «ЮрСпектре» длился 2,5 месяца. За это время никто не испугался, никто не уволился, никто не хлопал дверью с криками: «Идите вы со своим аджайлом».

Это не значит, что трудностей совсем не было или не будет. Это значит, со всеми трудностями можно справиться, работая в команде.

Если говорить о цифрах, то в одной команде эффективность была 250%, во второй 180%, а в третьей выше 100%. При этом работу иногда заканчивали на несколько дней раньше.

Так как команды работали в тестовом режиме, после обеда сотрудники возвращались на свои обычные рабочие места. И это был главный вопрос на ретроспективе: большая нагрузка, специалисты не успевают.

Но именно в работе по Agile они успевали все и даже показывали высокие результаты.

Скрам-мастера отмечали, что улучшился моральный климат — у людей повысилась ответственность за работу и вообще они стали больше переживать за то, что делают. Обижаться, когда что-то идет не так. В работе появилась масса эмоций: персонал стал действительно сплачиваться в команду.

Но не всем этот процесс подходит. Бывали случаи, когда кто-то не смог вписаться в коллектив и лучшим решением было покинуть команду. Не потому, что он был человеком плохим и никто с ним не хотел общаться — а потому, что просто не сработались. И это нормально.

Когда команда формируется, происходит этап storming. Команду «штормит» — и происходит поиск ролей, притирка друг к другу. В этот момент люди могут не сработаться.

Намного хуже, когда все друг на друга пальцем показывают и «переводят стрелки», вот тогда команды нет. А если один человек «не вписался» в команду, не проблема — «впишется» в другую.

Были сомнения, что ничего не получится. Они всегда есть. Agile предполагает раздачу полномочий команде: если вы лучше знаете, что нужно делать, то идите и делайте. Компания «ЮрСпектр» же всегда была очень централизованной.

До этого была организационная структура с «кремлем». Было какое-то количество топ-менеджеров, которые решали все вопросы и судьбы. И переход от этого «кремля» к делегированной структуре непрост.

Если объяснить простым языком: люди боятся. Раньше шаг вправо, шаг влево — расстрел, а сейчас тебе говорят: работай, мы тебе все дадим. Люди не верят в это, они привыкли работать по принципу «вы мне скажите что и когда, и я сделаю». А здесь ты сам можешь придумать, что тебе сделать и в какие сроки. Компания только ставит несколько ключевых показателей, от которых зависит бизнес.

К такому перераспределению полномочий далеко не все организации готовы. Agile предполагает определенный культурный поворот в голове: мы должны меняться, меняться постоянно, реагировать на изменения, принимать решения. И был вопрос: как менять персонал, если не получится, если мы ментально «упремся».

При этом у «ЮрСпектра» есть особенность: здесь работают отличные эксперты, их заменить и поменять невозможно. И нельзя сказать «до свидания» тем, кто не согласен. Это компания, где люди одна из ключевых составляющих бизнеса и потерять их нельзя. С ними надо работать, адаптировать процесс под них.

Об этом я расскажу в следующий раз.

В следующем материале сотрудники «ЮрСпектра» расскажут, с какими трудностями и радостями они столкнулись в процессе внедрения Agile в нетипичную для него среду, и каково это — быть первыми, с кого начинаются изменения.

Программу Делового форума-2017 смотрите здесь