Чему учат в корпоративном университете Wargaming

Полтора года назад в компании «Гейм Стрим» – минский офис Wargaming – появился собственный университет. Кого и чему там учат, в интервью «Про бизнес.» рассказал директор по обучению WG Юрий Шиляев.

– Корпоративный университет – это подразделение, к созданию которого приходят многие крупные компании. Причины бывают разные, но ключевые:

• серьезный рост бизнеса, требуется обучение сотрудников различных направлений;
• накопилось большое количество знаний, которые нужно распространять внутри компании. 

В случае Wargaming было актуально и то, и другое. Полтора года назад в минском офисе компании уже работало 700 человек. Было очевидно, что дальнейший рост бизнеса потребует обучения все большего количества сотрудников и увеличения распространения знаний. Появилось большое количество менеджеров, с разным уровнем подготовки, кто-то из них самостоятельно получал какие-то знания, кто-то пришел уже с опытом. Все это надо было каким-то образом упорядочить, настроить. 

Когда мы нарисовали первую карту сервисов и карьерных путей сотрудников и изучили ее на собрании менеджеров, то увидели две точки приложения для развития персонала через корпоративное обучение: 

• менеджмент и лидерство;
• английский язык.

Есть, конечно, и масса других направлений. Мы организовываем около 20-30 учебных мероприятий в месяц, часто отправляем сотрудников на конференции, но на ключевых направлениях хотелось бы остановиться подробнее.

Обучение менеджменту

Четыре года назад в компании работало сто человек. С этого момента начался рост бизнеса по экспоненте, и он продолжается сейчас. Сегодня людей, которые занимали руководящие позиции в компании четыре года назад, можно пересчитать по пальцам. Сейчас в минском офисе Wargaming около 1 800 человек, из них около 200 – менеджеры разных уровней. Около 190 новых руководителей появилось у нас за последнее время. Кого-то мы наняли на рынке, кто-то вырос и растет внутри компании. 

Перед нами стоит две задачи:

• Обучение новых руководителей менеджменту и лидерским качествам.
• Выравнивание и формирование управленческой культуры в компании. Поскольку за последние годы в Wargaming пришли люди с разным уровнем, разным опытом, порой из разных отраслей.

Каждые два месяца из нашего корпоративного университета выпускается по 20-30 человек, которые только что стали руководителями.

В этом году мы реализовали масштабную программу развития лидерских качеств совместно с нашим международным партнером – компанией DDI. Она называется «Развитие выдающихся лидеров». В программе приняли участие 150 руководителей минского офиса. Результаты сейчас анализируются, с точки зрения изменения поведенческих компетенций.

От участников программы мы получили, например, такие отзывы:

«В результате программы у меня снизилась текучка в команде на 65%».

«Несмотря на скептицизм, начал незаметно для себя применять практики, полученные во время обучения…».

«Разрешил 2 конфликта в коллективе во время обучения».

«Наши менеджеры стали себя по-другому вести… Больше общаются, меньше нервничают» и т.п.

Обучение английскому

Английский язык нужен практически всем в компании, и обучение ему проходят сотрудники с уровнем от Elementary до Advanced. Wargaming – международная компания, у нас 16 офисов по всему миру и два корпоративных языка: русский и английский. Когда наши сотрудники вовлечены в международные команды, им просто необходим английский, чтобы поддерживать коммуникации с коллегами. Кроме того, огромное количество полезной информации поступает к нам на этом языке: книги и статьи, конференции, вебинары на английском.

На уровне руководителей часто требуется не просто Advanced Level, но и знание, и использование нюансов языка. Когда мы ведем большие проекты и серьезные международные переговоры, то от того, как наши сотрудники найдут общий язык с Google, например, зависит многое.

Если раньше в минском офисе мы могли обучать английскому лишь 100 человек, то сейчас уже 400 единовременно. Часть обучения перенесли на аутсорсинг, и можем обучать до 800 человек в один период времени.

У нас есть регулярные языковые курсы, короткие курсы, спецкурсы для отдельных департаментов. Периодически кого-то из руководителей отправляем обучаться за рубежом.

Время обучения

Часть обучения мы выносим за рамки рабочего дня – это вечернее время, суббота. Либо если курсы, семинары идут в рабочее время, то сотрудник потом отрабатывает часы. Время компании и личное время сотрудника на обучение используется в пропорции 50 на 50.

По итогам этого года мы выйдем на цифру 60 часов обучения в год в среднем на одного сотрудника. Это очень серьезная инвестиция со стороны компании.

Преподавательский состав

Обучение английскому проводят штатные инструкторы – от рядовых преподавателей до тех, кто разрабатывает программы, выполняет оценку знаний.

Менеджерским навыкам, как правило, обучают привлеченные, внешние тренеры. Поскольку наши собственные менеджеры сильно заняты, и вторая причина – внешнему тренеру часто верят больше, чем собственному. Кроме того, внешние преподаватели часто приносят новые идеи, новые экспертизы, свежий взгляд. Особенно это важно в обучающих программах, близких по уровню к MBA.

Общаясь с внешними тренерами, мы понимаем, что ИТ-индустрия не сильно отличается от всех остальных. Те проблемы в управлении, с которыми мы здесь сталкиваемся, абсолютно типичны для любой другой индустрии. Более того, многие проблемы являются типичными не только в разных отраслях, но и в разных культурах. Например, недопонимание между менеджером и сотрудниками может быть у нас, в США, Европе, Азии, Африке. Когда мы запускали один менеджерский курс в Австралии после получили обратную связь: «Расскажите, пожалуйста, то же самое нашим коллегам в Минске!».

Контроль знаний. Измерение эффективности обучения

Пока единой системы аттестации сотрудников внутри компании нет. В отдельных департаментах проводится оценка компетенций, тестирование сотрудников и определение потребности в обучении.

Ключевой заказчик обучения – руководитель. И обучение во многом выстраивается под запросы менеджмента. Если менеджер видит, что его сотрудникам нужны определенные знания, навыки – направляет их на обучение.

Соответственно, и отслеживанием результатов занимаются менеджеры. По концепции развития сотрудников «70 – 20 – 10»  появления какого-либо навыка на 70% обеспечивает практика на рабочем месте. Поэтому, прежде всего, от руководителя подразделения зависит, появится навык у сотрудника или нет.

Мы в университете изучаем обратную связь: какие тренинги наши сотрудники оценили хорошо, какие плохо.

Эффективность образовательного процесса, как ее измерять – это тяжелый вопрос, когда речь идет о компании с очень высоким интеллектуальным потенциалом. Там, где надо на конвейере людей научить выпиливать правильные детали, измерить эффективность обучения несложно. Когда мы говорим об индустрии знаний, мы не знаем, какое количество и каких знаний нужно «загрузить» в человека, чтобы он придумал новые «танки». По крайней мере, я пока еще не встречал такой методики измерения.

Поэтому каким-то вещам приходится верить. По другим – мы собираем обратную связь: ходили на какой-то курс, ездили на какую-то конференцию, что вы оттуда привезли? Если есть положительные сигналы, было полезно – значит, обучение сработало.

Как будет развиваться университет

Можно обозначить два направления развития. Первое – это регламентация образовательного процесса. Нужно выстроить систему управления обучением, прописать ряд политик, регламентов, автоматизировать процессы. Если мы инвестируем огромные средства в развитие людей, то нужно понимать, что мы инвестируем правильно и в правильных людей. А это также требует развития и сопутствующих HR-процессов.

Второе направление – это развитие непосредственно образовательных практик. В следующем году мы пойдем в направлении развития внутреннего преподавательского состава, собственных курсов. Развития практик knowledge sharing – поддержка и развитие внутренних сообществ и клубов, внутреннее тренерство. В планах еще одна программа для менеджеров. Собираемся развивать сотрудничество с внешними учебными заведениями. Возможно, будем внедрять E-learning как отдельный сервис и развивать электронные библиотеки.

Следующий год в нашем развитии я называю творческим.