Александр Паньков: Я за то, чтобы не паковать чемоданы, а работать в этой стране – здесь и сейчас

15 марта в гостинице «Беларусь» состоялся Вечер Про бизнес. с Александром Паньковым, учредителем и директором консалтинговой группы «Здесь и Сейчас». Александр и его партнер, соавтор недавно вышедшей в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» книги «Лабиринты Стратегии. 8K» Дмитрий Хохлов поделились оценкой, как белорусские компании действуют в новых реалиях, что меняется в подходах к ведению бизнеса и дали свои прогнозы. И, конечно же, мы говорили о влиянии громких событий последних дней на настроения белорусских предпринимателей. Публикуем ключевые мысли спикеров нашего Вечера.

Прогнозы

Почти каждый день мне задают вопрос: «Что будет дальше?».Дальше все будет стабильно плохо.Ближайшие 3-4 года бизнес будет существовать в совершенно новых условиях. Нет ни одного драйвера для роста экономики.

Конечно, можно прикинуться улиточкой и тихонечко ползти. Кому-то в сторону кладбища, кому-то еще куда-то... Главное, не отсвечивать при этом. Особенно, в свете последних новостей.

Но я уверен, в Беларуси и сейчас есть компании, которые будут расти, несмотря на условия.

О реакции бизнеса на кризис

У меня есть своя классификация по типам компаний. Это 4 портрета бизнеса, 4 типа реакции на то, что происходит сейчас.

1. Страусы. Это те, кто все время надеются на то, что еще чуть-чуть – и полегчает. Их любимое занятие – смотреть на движение нефти. Я был убежден, что этот тип должен был уже давно приблизиться к показателю в 0%. Но прошло больше года, а таких компаний до сих пор около 50%.

2. Подводные лодки. Это те, кто понимает, что ничего хорошего в ближайшее время не произойдет. Иногда они переходят из первой категории, иногда сразу попадают сюда. Они задраивают отсеки, ложатся на дно, дышат через раз. Этот тип обрезает все затраты, все планы развития. Они лежат на дне, периодически выглядывая и посматривая, что происходит. Но спокойно лежат дальше. Они говорят: «Ничего, мы перележали 1998, 2008, потом 2009, 2011 – и этот перележим». Проблема в том, что раньше это лежание длилось 3-5 месяца. Потом все поднимались и начинали потихоньку двигаться дальше. Сейчас же это затянулось уже на 1 год и 4 месяца.Но кислород ведь заканчивается…

3. Чапаевы. Подводная лодка резко всплывает – и появляется этот отряд. Мы начинаем слышать фразы: «Чтобы выйти из кризиса, нужно больше работать! Давайте работать по 12,14,16 часов в сутки». Сейчас много поклонников этого подхода. Но проблема в том, что работая много, компания продолжает делать это в прежней бизнес-модели, давно устаревшей. Бизнес-процессы, которые были заточены на растущий рынок, становятся неэффективными. Наши ресурсы тоже. А мы при этом продолжаем копать неправильную яму по 16 часов.4. Стратеги. Это те, кто первым делом садятся и начинают пересматривать свою бизнес-модель и ключевых клиентов. А это главное, на что сегодня нужно обращать внимание. К сожалению, компаний этого типа очень мало. Но со скрипом их число все-таки растет. Мой прогноз: к концу 2017 около 40% компаний перейдут в категорию стратегов.

О ключевых клиентах

Что происходит, когда меняется среда? Где случаются самые быстрые и мощные изменения? В клиентах! Они покупают меньше, они уходят вообще, они тоже ложатся на дно. Они перестают приносить нам деньги. Или приносят их все меньше.

Но при этом, по моим наблюдениям, в Беларуси очень мало компаний, в которых топ-менеджмент может сказать, кто является их ключевым клиентом. Многие ориентируются на тех, кто получил больше всего преференций, на кого был потрачен маркетинговый бюджет. А на деле оказывается, что это совершенно не они. Портрет ключевого клиента меняется. И вам надо меняться.

В качестве примера. Говорил недавно с одной компанией, которая считает своим конкурентным преимуществом отсрочку платежа на 90 дней. Ну да, хорошая стратегия… Только если курс доллара с 21 тыс. рублей падает до 17 тыс.

Ваши прежние предложения и конкурентные преимущества сегодня становятся неактуальными.

Поэтому в первую очередь задайте себе вопросы: кто ваш клиент? что с ним происходит? насколько хорошо вы сейчас его понимаете? Если клиент приносил 20% и начинает падать, то где должен находиться коммерческий директор? Он должен быть у клиента и выяснять, чем ему помочь.

О замедленной реакции на изменения

У моей тещи недавно был День рождения. Как всегда, в последний момент, в пятницу вечером я схватил iPad, нашел в поисковике первый магазин (явно хорошо продвинутый в Сети), позвонил и попросил привезти мне 101 (!) розу в субботу. На что мне ответили: «У нас нет доставки, все расписано. Можете сами приехать к нам».

Я кладу трубку, нахожу следующую компанию и делаю заказ у них – привезли, упаковали, рассчитали, тут же прислали СМС: «Уважаемый, любимый, нежный… Большое спасибо за покупку, ждем следующих!». Почему таких компаний до сих пор единицы? Больше года прошло, а мы с таким трудом меняемся.

Когда изменения дадут результат

Даже если сегодня делать все правильно – и на уровне государства, и на уровне бизнеса, то только в 2019-2020 можно будет увидеть результат. Пока, ближайшие 3 года – только начало изменений. А изменения всегда неизбежно приносят падение. Именно поэтому многие так боятся реформ. Хочется же все быстро и без падения.

Но даже если вдруг произойдет чудо: случится массовый гипноз, все договорятся и нефть попрет – выход из рецессии все равно будет медленным. При этом большинство компаний погибает не в момент кризиса, а в момент выхода из него. Просто потому, что им не с чем выходить… Они не успевают масштабироваться вслед за скоростью роста. И сдыхают. Это как раз подводные лодки.

Сейчас я всем рекомендую собирать рабочие группы и садиться, обсуждать – куда двигаться дальше.

Какие компании успешны сегодня

Это те, кто успел быстро переформатировать бизнес на этот год. Не те, кто просто обрезал персонал, а те, кто поменял процессы, модель, подходы, правильно распределил маркетинговые бюджеты.

Даже в самых сложных отраслях всегда есть удачные примеры.

Попробуйте, например, попасть в субботу в ресторан «Друзья» в Минске. Нет ни одного свободного столика. В то время, когда во многих других заведениях пусто. Чудес не бывает – типа проклятое место (хотя частично можно допустить). Но, скорее всего, что-то все-таки было сделано для того, чтобы было именно так. И таких примеров много – в любой отрасли.

О важности регулярного менеджмента

Меня раздражает, когда начинают говорить про управление талантами, про ценностную ориентацию и прочее. Я сразу спрашиваю: а регулярный менеджмент у вас поставлен?

Планирование, организация, контроль, постановка задач, мотивация – базовые вещи, с ними все хорошо? Без них не имеет смысла говорить о чем-то еще.

Мы как собственники вроде как уже прокачаны и обучены. Но насколько компетентны и мотивированы наши сотрудники? Способен ли ваш топ-менеджмент «возбуждать» персонал, ставить правильные задачи и четко контролировать их выполнение? О среднем звене вообще страшно говорить – оно в плачевном состоянии.

И еще очень важный момент, с которым я сталкиваюсь в 90% компаний. Банальная вещь – единое понятийное поле. Мы на стратегических сессиях частенько начинаем с составления понятийного словарика. Вот сидит четыре топ-менеджера – и все по-разному дают определение прибыли...

Управление талантами – очень важная вещь. Но у крыши должен быть фундамент – регулярный менеджмент. Без него крыша не держится.

О перспективных отраслях

У нас очень много недооцененных секторов, которые хотелось бы двинуть.

1. Моя любимая тема – белорусский туризм. Простой пример: у нас много заброшенных калийных шахт, в которых можно создавать отели и что-то в этом роде. «Беларуськалий» создал у себя нечто подобное – подземную спелеолечебницу, мини-отель. Но всем понятно, что это не их компетенция. Вот если бы по этому принципу сделать качественные отели европейского уровня, вложить туда инвестиции – это могло бы существенно повлиять на количество туристов, приезжающих в Беларусь.

2. ИТ-сектор. Я бы дал им еще больше преференций. Чтобы все закрутилось. Понятно, что все это не будет двигаться быстро, но все же.

В США ежемесячно регистрируется полмиллиона стратапов. Это около 5-6 млн в год. Предпосевные деньги — $15-20 тыс. на стартап. Т.е. миллиарды долларов крутятся в этой сфере. Но они к этому сколько шли?

Правда, в США из всего этого количества стартапов выстреливает только 2-3%.

Я был бы счастлив, если бы у нас раз в неделю появлялась такая новость, как про MSQRD.

3. Сельское хозяйство. Я боюсь, что через 3 года мы не сможем что-то поставлять в Россию – просто потому, что их технологии шагнули далеко вперед. Я видел три комплекса за Уралом – ничего даже близко такого у нас нет. Нам нужно срочно браться за эту тему. Можно сделать определенные фокусировки и достаточно интересно зарабатывать на сельском хозяйстве.

Я думаю, появятся и новые отрасли. Подрастут, например, биотехнологии, фармтехнологии.

На каждой такой перспективной отрасли страна может зарабатывать по $2-3 млрд в год.

О выборе

У Черчилля есть хорошая фраза про предпринимателей: «Некоторые целятся в частного предпринимателя, как в хищника, другие смотрят на него, как на дойную корову, и лишь немногие видят в нем ломовую лошадь, которая тянет телегу».

Вариантов у наших предпринимателей немного: либо что-то делать в этой стране, либо паковать чемоданы и валить. Я все-таки за то, чтобы здесь делать.

При этом у нашего поколения есть хоть какая-то привязка к территории. А вот 25 лет и ниже… Если у них не будет здесь условий для ведения бизнеса, все они уедут.

Далеко ходить не надо: у наших прибалтийских братьев уже уехала часть страны. Потихоньку сейчас возвращаются, но ситуация печальная. Вот за это я боюсь.

О чиновниках

Несмотря на все наши казусы, у нас появилась интересная плеяда молодых, умных, образованных чиновников-патриотов. Мне посчастливилось некоторых видеть. Может, в небольшой пока массе, но такие люди есть.

Мог бы я быть чиновником? Мог бы, если бы больше ничего другого не получалось. Первое, что я бы сделал – категорический запрет на любые инициативы в бизнесе для чиновников. Это главное, что нужно бизнесу. Нам не нужно кредитов, преференций. Просто не трогайте нас, дайте 3-4 простых и понятных налога и не трогайте.

О стартапах в реальном секторе

Я двумя руками за ИТ-индустрию, но так хочется французской булки! Кто здесь стартапы будет делать? Вы ж посмотрите — рубашку у нас не купить, хорошую выпечку не найти.

Куда ни глянь – сплошные ИТ-стартапы. Но мы изголодались по обычным услугам и продуктам. Мы живем в уникальной стране, где возможны десятки и тысячи потенциальных стартапов в реальном секторе.

Куда в Беларуси вложить $1 млн

Я бы вложил в услуги и сервис. Есть мировые тренды, которых у нас пока нет и нескоро будут.

Например, у нас появилась новая плеяда пожилых людей – 65-70 лет, у которых есть деньги. Или у их детей есть деньги. Но у нас нет для них никаких сервисов. Этот рынок пустой совершенно.

О книге «Лабиринты стратегии. 8К»

Как говорил Уинстон Черчилль: «Написание книги – это любовное приключение: сначала забава, потом книга становится любовницей, женой, хозяином и, наконец, – тираном».

Я не представляю, как люди пишут по 4 книги в год…

Мы с Дмитрием Хохловым писали свою больше 2 лет. Перечитывали и правили десятки раз. Но в определенный момент решили – все, хватит. Пора издавать.

Ее главная ценность, на мой взгляд, в том, что мы осознанно создали инструментарий, которым можно воспользоваться самостоятельно.

Если компания состоит из умных людей (а большинство людей в бизнесе все-таки умные), то это реально сделать.

Про источники сил

Я очень люблю свою семью. Свою супругу, детей, но без работы я не могу. Я могу съездить отдохнуть, но долго лежать на пляже – это полная катастрофа для меня. Без работы я сдохну.

Поэтому мое счастье – когда драйв от работы, а тыл всегда прикрыт.

Как руководителю компании быть в хорошем настроении, несмотря на плохие новости? Знаете, я крайне редко бываю в плохом настроении. С момента открытия глаз до момента прихода на работу проходит очень много времени – ну сделайте с собой что-нибудь. Найдите свои точки возбуждения. Я вот по утрам пью термоядерный двойной имбирный чаек с Бали. До работы доскакиваю!

Наблюдения и выводы Дмитрия Хохлова

Кому сейчас хорошо. Хорошо себя сегодня будут чувствовать те, кто живет сфокусировано на сегменте ежедневного потребления. Хлеб, молоко – то, что будут покупать каждый день. Мы не перестанем ни есть, ни пить. А также те, у кого сильная конкурентная позиция. Например, я недавно заехал в субботу утром в булочную Brioche. Я не заметил, что у них проблемы с клиентами и они плохо себя чувствуют... Это потому что модель достаточно уникальная. Их товар и их сервис нужен тем клиентам, которые готовы за него платить.

Про будущее. Если говорить про 2020 год, то я не вижу никаких глобальных изменений. Просто потому, что ничего для этого не делается. Хотелось бы, чтобы мы как страна зарабатывали деньги мозгами – благо их у нас достаточно. Но для этого нужно создавать условия.

О «неправильных» решениях в бизнесе. Недавно я смотрел фильм «Шпионский мост». Там очень показательный эпизод. У героя фильма Абеля, которого ожидает высшая мера наказания, спрашивают: «Ну что, волнуешься?». А он отвечает: «А что, поможет?». Так и в бизнесе. Если жалеть о неправильных решениях – поможет?

Любое решение, которое ты принимаешь – правильное. Оно, по крайней мере, дает опыт. И следующее решение будет более эффективным.

Формула стратегии. Практически все стратегические решения имеют некоторую толику предвидения. Я еще не видел среди собственников бизнеса таких, которые разложили бы все по полочкам, посчитали циферки и начали по ним делать. Так не бывает. Если речь идет о решении не на час, а на 3-4 года – это всегда риск, в определенном смысле лотерея. И это нормально. В нашей книге по этому поводу есть фраза: «Стратегия – это светлые головы + время + взвешенные решения + немного удачи».

В какие стартапы стоит вложить $1 млн. Я бы сейчас вложил деньги в создание эффективной службы доставки для интернет-ритейла. Это то, чего у нас нет, но очень нужно.

О счастье. Для меня главное счастье – в моей семье. Я горжусь своей семьей, своей женой и своими детьми. Все остальное – второстепенно.