Павел Данейко: 6 вызовов, которые стоят перед успешными компаниями сегодня

Генеральный директор Бизнес-школы ИПМ Павел Данейко рассказал о проблемах, которые остро стоят перед нашими частными компаниями, имеющими вполне устойчивый и успешный бизнес.

Павел Данейко поделился собственным мнением, а также результатами исследований Бизнес-школы ИПМ и Исследовательского центра ИПМ во время-медиа завтрака, посвященного «Кастрычніцкаму эканамічнаму форуму-2014».

1. Нехватка инженерных кадров

Бизнес в один голос заявляет о нехватке персонала и отсутствии у сотрудников должной квалификации. И это касается не столько менеджеров, сколько инженерно-технического персонала. Многие компании отмечают низкий уровень подготовки инженеров, невозможность найти технолога, конструктора.

Ощущается и острая нехватка рабочей силы: продавцов, грузчиков. 

2. Трудности перехода к системному корпоративному управлению

Когда отцы-основатели управляли бизнесом, он мог строиться на очень неформальных принципах. Сейчас компании выросли, темпы их развития высокие, им требуется оптимизация бизнес-процессов, формализация структуры. Нужны  реформы. И для этого у нас, к сожалению, сейчас очень мало источников знаний, понимания и опыта, которые бы позволяли эффективно решать задачу.

В соседних странах многие компетенции по оптимизации бизнес-процессов распространяются бывшими сотрудниками транснациональных корпораций. Например, их HR-менеджерами. Международная компания, приходя на новый рынок, прежде всего приводит HR-специалиста, который подбирает команду, обучает своего местного коллегу. Тот в свою очередь сначала трудится вместе с западным сотрудником, потом встает на его место. Затем увольняется и находит работу в местной компании. Налаживает там процессы по управлению персоналом. А через некоторое время переходит в консалтинг и начинает оказывать услуги  среднему бизнесу. 

В России и Украине найти такого специалиста не проблема. В Беларуси подобных примеров мало, и эта проблема касается многих сфер. Безусловно, мы можем обучить специалистов, которых трудно найти. Но вы же понимаете, что  образование хоть и необходимо, но его недостаточно. Компетенции даются с опытом, которого  в нашей стране пока не хватает.

3. Отсутствие доступа к длинным деньгам

В рамках исследования мы получаем ответы участников фокус-групп о том, что если бы была возможность получить доступ к фондовым рынкам, либо долгосрочное кредитование, их компании выросли бы в полтора-два раза.  Длинные деньги давали бы бизнесу дополнительные гарантии долгосрочного устойчивого развития.

Сейчас в нашей стране такой реальной возможности нет, и это сдерживает рост ВВП и финансового сектора.

4. Неправильное отношение к бизнесу

Нужно понимать, что быть собственником и управляющим – разные вещи. Задача генерального менеджера фокусироваться на одном только бизнесе. Это та задача, которую он решает каждый день.

Быть собственником – это снижать риски, диверсифицировать владение (раскладывать яйца в разные корзины). И сейчас очень часто можно наблюдать конфликт двух людей, которые владеют или управляют бизнесом.

Многие из владельцев дико увлечены бизнесом, могут часами говорить о нем. И к бизнесу своему они относятся не как собственники, а как менеджеры. Но, как говорят мои западные партнеры, «собственник должен быть богатым, а бизнес – бедным». То есть нельзя оставлять в бизнесе много денег, иначе наемные менеджеры расслабляются.

5. Усталость собственников и поиск наследников

В конце-концов, надо понимать, что ты уйдешь: умрешь, уйдешь на пенсию... Некоторые собственники хотели бы отойти от дел, но не знают, как это сделать. Проблема, как закончить бизнес, встает все острее. Западные партнеры иногда говорят мне: «Ваши парни умеют зарабатывать. Но у них нет бизнес-модели. Они не знают, чем они закончат бизнес». 

Зарубежные компании четко знают, для чего они создают бизнес: либо для продажи, либо для того, чтобы стать империей. У собственников есть понимание, как это будет выглядеть когда их не будет, для чего они это все делают.

Белорусские компании создавались в начале 1990-х, чтобы просто зарабатывать деньги. Многим собственникам тогда повезло. Они оказались талантливыми, создали бизнес. И вопрос, что делать дальше, возник только сейчас, когда от этапа выживаемости компания перешла к устойчивому существованию.

Возникает и проблема наследников бизнеса. Мы видим, что это актуально и значимо, но пока поддержки и ответа, как решать проблему, на нашем рынке нет. В западной культуре эти явления происходят столетиями. Для нас подобные вещи пока воспринимаются как откровение.

6. Нет культуры партнерских соглашений

По нормам английского права, если деловые партнеры решили, что на них не должно распространяться действие какого-нибудь пункта закона, они делают соответствующую запись в уставе компании. После чего в деловых отношениях между ними эта норма законодательства юридически считается не действующей.

В Беларуси такие правила не работают. Можно привести пример условной юридической фирмы, в которой не предполагается наследие доли: там работают не родственники, а партнеры. За рубежом в таком случае в партнерском соглашении будет прописано, что доля умершего товарища перейдет к остальным партнерам фирмы, а не к родным и близким. В нашем законе указано безусловное право наследования родственниками. 

Отмечу, что партнерские соглашения – это сложная вещь. Это даже не брак, это похлеще. Потому что там много нюансов, которые надо согласовать и проговаривать. У нас же подобная культура отсутствует. И мы видим, что это является источником разрушения многих хороших бизнесов. Иногда партнеры просто-напросто не могут найти решения в результате пустякового конфликта.

На Западе соглашения учитывают все варианты конфликтов и указывают что делать, если возникли непредусмотренные ситуации. Это создает амортизацию, сохраняет бизнес. В Беларуси же многие собственники, когда начинали бизнес, договаривались на словах по принципу «доходы 50/50 и вперед». Осознание, что партнерские соглашения необходимы, пришло в последние 5 лет.