«Прибыль — это не цель, а следствие ваших действий». Святослав Бирюлин — о том, почему многие компании работают неправильно

Бизнес без стратегии и планирования, безусловно, обречен. Святослав Бирюлин,  член советов директоров ряда международных компаний, эксперт бизнес-школы LEAD IT в области стратегии видел множество бизнесов, которые из-за этого умирали.

Мы собрали несколько интересных цитат экспертов — из книг, автором которых он является, а также интервью.

«Потребность в вашем продукте может полностью исчезнуть или сильно снизиться»

— Мне не довелось видеть ни одного российского предприятия, которое нельзя было бы за три-четыре года существенно, то есть на десятки процентов, а иногда и в разы, улучшить. Я вижу, сколько теряют предприниматели из-за чудовищной неэффективности, убогой организации, неверной мотивации.Но тем не менее старые представления о том, как нужно строить бизнес, крепко держат свои позиции, несмотря на то что многие из них далеко отстали от реальности. Они были простительны в 90-е годы, но сегодня скорее напоминают миф, чем руководство к действию, — пишет Святослав Бирюлин в книге «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в Росии», которая вышла в 2016 году в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

— Прибыль — величина техническая, рукотворная, условная и неточная. Но главное — прибыль является не целью, а следствием. Следствием того, что ваша организация все еще способна предложить своему потребителю продукт, за который тот
согласится заплатить запрошенную сумму.

Даже если сейчас, в данный момент, у вас есть хороший продукт, который высоко ценит ваш потребитель, не факт, что так будет всегда. Вкусы потребителя могут измениться. На рынок может выйти конкурент с более сильным продуктом. Потребность в вашем продукте может полностью исчезнуть или сильно снизиться, как это случилось с потребностью в уличных таксофонах, кассах по продаже бумажных билетов, стационарных компьютерах. А это, в свою очередь, означает, что, даже если сейчас у вас все в порядке с доходностью, вы должны заглядывать в будущее и спрашивать себя, как долго сохранится такая ситуация. Будет ли ваша организация и через три года способна производить продукт, который будет нужен вашему потребителю? Если нет, то какие новые продукты нужно создать? Или на каких потребителей нужно переориентироваться, чтобы организация продолжала развиваться?

— Стратегия — это документ, позволяющий объединить два важных для компании вопроса: стратегическое видение, обеспечивающее конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе, и четкий план по его реализации.

«Чтобы компания получила прибыль, для начала у нее должна возникнуть выручка»

В журнале Forbes был опубликован отрывок из книги Святослава Бирюлина «Красная и желтая стратегии» о том, чем опасен фокус на прибыли и почему этот показатель не говорит о здоровье компании в настоящем и будущем. Приводим несколько интересных цитат:

— Если бы всякий раз, когда я слышал «бизнес создается и существует ради прибыли», мне давали доллар, 86-метровая яхта Стивена Спилберга Seven Seas смотрелась бы на фоне моей катамараном из парка аттракционов. Однажды я написал блог о чрезмерно преувеличенной роли чистой прибыли в жизни организации. На меня предсказуемо обрушился шквал критики. Один из комментаторов привел следующий довод: «Даже в Налоговом кодексе написано, что цель компании — извлечение прибыли». Что ж, если человек, занимаясь делом своей жизни, руководствуется положениями Налогового кодекса, остается пожелать ему удачи.

Ранее в книге я умышленно называл прибыль результатом деятельности организации, но не целью. Начнем с того, что прибыль прибыли рознь. Необходимо четко отделить краткосрочную прибыль от долгосрочной и от рыночной капитализации. Организация может всерьез фокусироваться на краткосрочной прибыли в двух случаях — или она идет ко дну, и от операционных результатов зависит само ее существование, или акционеры хотят ликвидировать компанию. В остальных случаях бизнес-лидеры, не забывая о краткосрочных результатах, должны сосредоточиться на долгосрочных.

<…>

Прибыль — это следствие. Чтобы компания получила прибыль, для начала у нее должна возникнуть выручка. Выручка возникает в том случае, если потребитель был готов заплатить за продукт. А это, в свою очередь, случается только в том случае, если продукт закрывает потребность клиента и представляет для него ценность, которую потребитель по тем или иным причинам не может (не хочет) получить иным путем. И уже потом, если маржинальный доход от продаж превысил накладные издержки, у организации возникает прибыль.

Представьте, что вы продюсер телешоу. В прошлом сезоне дела шли хорошо, но в этом рекламные доходы снижаются. Если вы похожи на большинство руководителей традиционных компаний, вы делаете два рефлекторных движения: сокращаете затраты и усиливаете продажи. Самые дорогие сотрудники отправляются на улицу, в отделе сбыта начинаются кадровые перестановки. Но продюсеры телешоу действуют иначе — они смотрят на рейтинги. Скорее всего, продажи упали потому, что ваше шоу просто больше не нравится зрителям, а с ними ушли и рекламодатели. «Напряжение мышц» в продажах даст в лучшем случае временное облегчение, а увольнение сотрудников все и без того ухудшит. Нужно дорабатывать продукт — менять сценарий, персонажей, актеров.

Если вы продаете кирпичи, кругосветные туры, цветы в горшках или турбинные лопатки и ваша операционная прибыль падает — скорее всего, ваше «шоу» просто разонравилось «зрителям». А падение прибыли — не более чем индикатор, указывающий на это.

<…>

Для меня прибыль бизнеса — как температура тела. Если у вас нормальная температура, то есть имеется прибыль, это еще не означает, что вы здоровы. Как и всякий финансовый показатель, прибыль обращена в прошлое. Она лишь указывает на то, что вчера ваши доходы были больше ваших расходов. Но это ничего не говорит о способности зарабатывать сегодня и завтра. И тем более о том, что вы понимаете потребности ваших клиентов и способны создавать для них ценности.